零跑十年，才是中國新能源真正的分水嶺

12月28日，杭州奧體中心“小蓮花”，零跑十周年。

這是一場足夠宏大的發布會：兩款旗艦同臺首秀，未來十年戰略公開，來自中國一汽、Stellantis集團的合作伙伴站在臺上，用戶、經銷商、投資人和媒體坐滿全場。站在任何一個新能源品牌的維度看，這樣的規格都稱得上“高光時刻”。

但真正讓人記住的，并不是燈光最亮的那一刻，而是發布會中的一張五千人大合照。那是一張并不刻意追求氣勢的照片，沒有夸張的手勢，沒有情緒的集體宣泄，更多是一種站得很直、表情克制的安靜。有人形容那一刻的零跑，“不像在慶祝勝利，更像在完成一次階段性驗收”。尤其照片上的樸實、低調、認真、勤奮、高效五個詞在現場被反復提及，其也被不動聲色地寫進了零跑十年的氣質里。

隨后，零跑科技創始人、董事長、CEO朱江明在臺上的一系列話，讓這種氣質有了更清晰的注腳。臺上的朱江明，回顧零跑十年時聲音有些顫抖，那并不是一位創業者在高光時刻慣常使用的表達方式。沒有把成績拉滿，也沒有用情緒掩蓋風險，而是選擇在十周年節點，把最難的部分提前擺上臺面。對一家造車新勢力來說，這本身就帶著強烈的工程師式自省意味。

當行業從“講故事”進入“算總賬”，從比誰跑得快轉向比誰跑得久，那些長期被忽略的能力開始成為決定生死的關鍵變量。從這個意義上看，零跑的十周年，并不僅僅是一個品牌的階段性總結，更像是整個中國新能源汽車產業的一次隱性分水嶺。

零跑十年，不是因為它走得最快，而是因為它證明了一條更難、卻更可能走到最后的路，確實存在。

十年最核心的選擇：全域自研

如果把時間撥回到十年前，中國新能源汽車產業的主旋律并不在工廠和實驗室，而在PPT和發布會。“資本催熟”“快速集成”“跨界顛覆”，構成了那個階段最典型的敘事方式。誰能更快推出樣車，誰能講出更大的故事，誰就更容易站上舞臺中央。

零跑的起點，幾乎踩中了這些關鍵詞的反面。創始團隊來自IT領域，沒有傳統整車廠的血統，也沒有現成的供應鏈體系，卻在成立之初就選擇了一條當時并不被理解的路徑——堅持全域自研，掌握核心技術。對一家初創公司而言，那意味著更高的資金消耗、更長的研發周期，以及更大的不確定性。

在“快就是一切”的年代，全域自研被視為一種效率低下的“笨辦法”。業內更習慣的邏輯是，把成熟方案拼裝起來，盡快推向市場，再用融資換時間。相比之下，零跑的選擇不僅不討巧，甚至顯得有些“反行業常識”。也正因為如此，零跑在很長一段時間里，并不被看好。

但十年后回看，正是這條看似最慢、最重的路，讓零跑穿越了數輪行業洗牌，成為少數仍站在牌桌上的新勢力之一。今天的零跑，已經很難再用“賣車的新勢力”來簡單定義。它更像一家同時具備整車能力和Tier1能力的制造型科技公司。

這便是十年持續投入換來的結構性結果。整車成本中，65%以上來自自研自造；研發體系覆蓋電池、電驅、電控、座艙、輔助駕駛、電子電氣架構等核心領域；17座核心零部件工廠陸續建成，具備百萬級整車與零部件產能；LEAP技術架構完成四次迭代，進入平臺化、規模化的收獲階段……

這些數據背后，代表的并不是技術堆疊，而是一種對產業鏈控制力的重構。意味著零跑不再需要被動接受“供應商給什么就用什么”的選擇題，而是能夠從系統層面，主動定義一輛車的成本結構、技術節奏與產品邊界。在新能源進入深度競爭階段后，這種能力正在變得越來越稀缺。更重要的是，零跑并沒有把全域自研當作“自我炫耀”的技術壁壘，而是將其持續轉化為“科技普惠”的產品結果。無論是車規級智駕芯片、中央域控，還是高集成電驅與電池技術，零跑始終把原本屬于高端車型的技術能力，下放到主流大眾市場。

當行業還在討論“配置是否過剩”時，零跑選擇用工程能力解決“成本是否可控”。當價格戰愈演愈烈，越來越多企業被迫在毛利與規模之間艱難取舍時，零跑已經提前構建起可以支撐長期競爭的成本結構。

從這個角度看，零跑十年的意義并不在于它一度有多耀眼，而在于它證明了在中國新能源這條賽道上，那條最不符合短期預期的路，反而可能通向更遠的未來。

D系列登場，零跑開始“向上領跑”

站在十周年的時間節點，再看零跑發布D19和D99，表面上可以理解為是一種典型的品牌向上動作，但放在其過去十年的發展路徑中，其更像一次主動的能力攤牌。

D系列的推出，原本并非是一次“向上試水”，而是一次對自身技術體系、制造能力和組織成熟度的公開測試。它考驗的不是某一項單點技術是否領先，而是整套體系能否在更高難度區間保持穩定運行。這也是為什么，零跑沒有選擇用一款車型試探市場，而是直接讓兩款旗艦同時登場，其本質上是在驗證平臺化能力是否真正成立。

要知道，D系列背后所依托的，是零跑最新一代旗艦D平臺。這一平臺并不是簡單意義上的尺寸放大或配置堆疊，而是承載了“百萬級體驗標準”的系統工程：從電子電氣架構、智能座艙、動力與電池方案，到整車空間效率、舒適性與安全邊界的重新定義。對零跑而言，這不是一次單車項目，而是一次面向未來多個產品周期的能力集中兌現。

更關鍵的是，D系列必須回答一個比“豪不豪華”更難的問題，零跑過去十年所堅持的“科技普惠”，是否還能在更高價格區間繼續成立。零跑試圖用工程能力和成本控制，把“豪華”重新拉回技術與體驗本身。這是一次比C系列時代更艱難的自我復制，因為越往上，容錯率越低，成本結構越復雜，任何一個環節的失誤都會被迅速放大。

從這個意義上說，D系列不是零跑“變得更貴了”，而是零跑在檢驗自己是否真的具備定義旗艦的能力。與此同時，D系列還承擔著品牌跨級信任的驗證。畢竟，零跑在過去幾年里，憑借理性務實、高配低價的產品邏輯，建立起了清晰而穩定的用戶心智。但當價格區間和產品定位發生躍遷，用戶是否愿意把這種信任延展到旗艦級產品，是任何一家新勢力都無法回避的考驗。

也正是在這個層面上，D系列的發布，具有了行業意義。

如果說C系列驗證的是零跑“能不能活下來”，是其在殘酷淘汰賽中站穩腳跟的證明，那么D系列所驗證的，是零跑是否已經具備進入下一輪競爭牌桌的資格。在中國新能源產業即將進入新一輪分化的節點上，D系列的出現，不只是零跑的一次自我挑戰，也是在為行業提供一個新的判斷樣本：當價格戰逐漸退場，真正決定上限的，究竟是故事，還是體系。

真正的考驗剛剛開始

對于零跑過去的十年，朱江明給出了70分的評價。70分的背后并不是一種自我否定，而是一種對所處階段的清醒認知。

在經歷了野蠻生長、資本助推與激烈淘汰之后，中國新能源汽車產業正在進入一個新的區間：拼速度、拼聲量的階段正在過去，真正考驗一家企業的，開始轉向體系能力、組織耐力與長期兌現承諾的能力。

身處其中，用朱江明的話來理解零跑的前70分，更多解決的是“能不能站住”的問題，團隊是否成熟，技術是否成體系，產品是否被市場持續接受。而剩下的30分，考驗的則是“能不能走遠”。

過去幾年，零跑憑借“好而不貴”的清晰定位，成功建立了強大的產品說服力。但性價比本身，并不是一個可以無限延展的品牌標簽。當市場競爭從增量轉向存量，用戶決策從“買不買得到”轉向“買哪一家更值得長期信任”，品牌所承載的價值認同，開始變得比配置表更重要。

如何在不背離成本定價、科技普惠的前提下，逐步建立起穩定、可持續的品牌溢價，是零跑必須完成的一次認知躍遷。

此外，零跑過去十年用全域自研解決的是“技術可控”的問題。而下一個十年，行業的競爭焦點，將進一步轉向智能、電動與AI深度融合后的新范式。算力、模型、架構與數據閉環，將成為新的分水嶺。在這一階段，僅僅做到“不落后”已遠遠不夠。零跑需要在下一代技術周期中，持續站在第一梯隊，甚至在部分領域實現真正的引領。這將直接決定其平臺能力是否具有長期生命力。

更具挑戰性的是，零跑未來需要從規模領先走向全球競爭。年銷百萬，乃至朱江明提出的400萬輛目標，從來不只是產能或產品數量的問題，而是一場關于組織治理、全球協同和復雜系統管理的綜合考驗。不同市場的法規、文化、供應鏈與用戶需求，對一家仍在快速成長中的企業而言，都是高強度壓力測試。目前，零跑已經通過與Stellantis、一汽等伙伴的合作，找到了更高效的全球化路徑，但真正的大考，仍在后面。

回看零跑十年的發展軌跡，很難用“爆發”或“奇跡”來形容。它更像一場極度依賴耐心的馬拉松，前半程不被看好，中途不制造喧嘩，靠著一套并不討巧的工程邏輯，一步步把難題解完。時至今日，當中國新能源汽車產業開始重新思考什么樣的企業，才能走完下一個十年，零跑已經從曾經的“門外漢”，變成了一份無法忽視的參考答案。