要不要給乘務(wù)長放權(quán)？

從去年開始，我就一直在想這個問題：
要不要給乘務(wù)長放權(quán)。

其實這個問題的答案，我們幾乎都能脫口而出：
要。

不放權(quán)，乘務(wù)長就只剩下一個身份——
流程執(zhí)行者、標(biāo)準(zhǔn)復(fù)讀機(jī)、上報工具人。

而飛機(jī)客艙以其狹小的空間和密集的人群決定了，它是最不可能被標(biāo)準(zhǔn)流程完全覆蓋的場景。

但問題也恰恰出在這里。

怎么放，放多少，標(biāo)準(zhǔn)是什么，誰來定這個標(biāo)準(zhǔn)？

乘務(wù)長在航班上遇到問題時，是基于怎樣的現(xiàn)實、怎樣的場景做判斷？
事后，又由誰來判定：這個判斷到底合不合適？

這些問題，都不是一個簡單的“要”字能說清楚的。

去年我聽到過一個真實案例。

一個通宵航班，東南亞回國的那種紅眼航班，很多人都飛過。

飛機(jī)剛起飛，有旅客發(fā)現(xiàn)座椅前的小屏幕怎么也打不開，按了呼喚鈴。

乘務(wù)員過來試了，確實無法使用；
又試了旁邊幾個位置，發(fā)現(xiàn)都是打不開的。

乘務(wù)長聽聞后，重啟了系統(tǒng)，還是不行。

于是，她做了一個決定——

廣播通知全體旅客：由于機(jī)載娛樂系統(tǒng)故障，無法使用，將為每位旅客提供500元賠償。

很多人一聽第一反應(yīng)都是：
這不是挺合理的嗎？客艙設(shè)備故障，航空公司賠償，天經(jīng)地義。

但你如果站在那個航班的現(xiàn)實場景里想一想：
那是凌晨一兩點(diǎn)，客艙里大多數(shù)旅客都已經(jīng)睡著了。

一個廣播，所有人都被叫醒。

這就直接帶來了兩個問題。

第一，本來就想踏踏實實睡到落地的旅客，被無端打斷；
第二，其實相當(dāng)一部分旅客，對這個屏幕根本沒有使用需求，反而因此注意到了這個問題。

結(jié)果是——
既打擾了旅客，也給公司造成了不必要的成本。

但我必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：
公司層面非常有擔(dān)當(dāng)，說既然乘務(wù)長已經(jīng)通過廣播向全體旅客承諾了賠償，那我們就一定會賠償。

（具體是哪家航司就不說了，是內(nèi)地航司）

但在事后復(fù)盤時，公司內(nèi)部也認(rèn)為：
這個廣播其實是不必要的。

如果當(dāng)時的處理方式是：
對個別明確表達(dá)不滿的旅客進(jìn)行安撫、補(bǔ)償；
或者在航后通過積分、服務(wù)補(bǔ)償?shù)确绞浇鉀Q，

不管從服務(wù)效果還是成本控制上，都會更具合理性。

但是公司也沒有對這位乘務(wù)長進(jìn)行任何形式的處罰，
只是提醒客艙部門：要加強(qiáng)對乘務(wù)長判斷能力的培訓(xùn)。

所以真正的難點(diǎn)在于——如何放，放多少。而且，放的到底是什么權(quán)。

不是所有權(quán)力都該放，也不是一句“你自己看著辦”就叫放權(quán)。在我看來，真正需要下放的，并不是“結(jié)果責(zé)任”，而是在特定場景下做出“即時判斷”的處置權(quán)。

比如：

在不涉及安全、不影響航班運(yùn)行的前提下，是否可以由乘務(wù)長判斷：

這是不是一個需要立即回應(yīng)的問題；

是當(dāng)場解決，還是航后處理；

是個別安撫，還是需要擴(kuò)大范圍；

用時間、用溝通，還是直接給補(bǔ)償。

這些判斷，本質(zhì)上都發(fā)生在未必發(fā)生、但發(fā)生卻來不及逐級請示的那些瞬間。

如果乘務(wù)長在航班上缺少判斷空間，且沒有任何權(quán)利做出任何承諾，那她在處理問題時必然會畏首畏尾——

嚴(yán)格按照手冊和各種法律規(guī)章制度執(zhí)行，雖然安全卻容易引發(fā)旅客不滿，甚至升級為輿情。（比如說那些箱子）

制度是冰冷的，人性是溫暖的——我們都知道，在很多時候航空公司都會承擔(dān)一些本不該承擔(dān)的成本，這是從“以人為本”的角度出發(fā)，也是一種社會責(zé)任的體現(xiàn)。

那這權(quán)要放到什么程度？在什么場景下使用？

怎樣確保乘務(wù)長是在“合適的時機(jī)”，用“合適的方式”，行使“合適的權(quán)力”？

這就非常重要。

我自己想下來，能做的大概有兩個方向。

第一，是選拔。

你如何判斷一名乘務(wù)員，適不適合做乘務(wù)長？
有沒有能力擔(dān)當(dāng)這個角色？

不能只看飛行年限，
也不能只看業(yè)務(wù)考核、安全標(biāo)準(zhǔn)、流程熟練度。

真正該看的，是她在真實場景下解決問題的能力。

在安全和服務(wù)都達(dá)標(biāo)的前提下，
判斷能力，才是乘務(wù)長這個崗位最核心的能力。

有的人飛一兩年，就已經(jīng)非常成熟；
有的人別看都飛了十年，邏輯依然混亂、情緒先行。

論資排輩在航司里固然有它的道理，但不應(yīng)該是全部。

第二，是培訓(xùn)。

培訓(xùn)不應(yīng)該只是告訴你“遇到這種情況該怎么做”，
而是大量引入公司甚至全行業(yè)既往的真實案例，讓乘務(wù)長代入式地思考：

當(dāng)時的場景是什么？有沒有其他解法？為什么某種處理方式更優(yōu)？

（這件事完全可以通過數(shù)字化的方式來完成，不一定非要把人拉到會議室里聽課的哈）

因為我們要教的不應(yīng)該是“標(biāo)準(zhǔn)答案”，而是判斷邏輯本身。

最后，其實還有一個更關(guān)鍵、但也更難的問題——管理層的認(rèn)知。

這個管理層不僅僅是航司分管服務(wù)的高管，一定要考慮到客艙部——不能公司層面只是開個會說“你們要學(xué)會給乘務(wù)長放權(quán)”——要考慮現(xiàn)實，要知道客艙部總經(jīng)理也有自己的壓力，下面的每個分部、每個分隊、每個大組小組都有自己的壓力。

有的時候，多做多錯，不做反而不錯——為了避免投訴，最安全的選擇，往往就是冰冷地執(zhí)行規(guī)則。即便旅客不滿，公司也不會追責(zé)，因為我“嚴(yán)格落實了規(guī)定”。

“滿意度”指標(biāo)在前，所謂“給乘務(wù)長放權(quán)”就不能只是領(lǐng)導(dǎo)動動嘴皮子的問題，要傷及筋骨，要痛定思痛，要明確的認(rèn)知到：給一線放權(quán)可能會在短期內(nèi)的數(shù)據(jù)不好看，可能有投訴，可能會延誤，但這一定是一家先進(jìn)航司未來必須要走的方向。

誰都不想出事，
誰都希望一個航班平平穩(wěn)穩(wěn)飛完。

但現(xiàn)實是：
航班運(yùn)行中，意外情況遠(yuǎn)比理想狀態(tài)多。

如果公司層面沒有一套清晰、穩(wěn)定、可預(yù)期的判斷標(biāo)準(zhǔn)，

如果不能培養(yǎng)乘務(wù)長“有邏輯”的思考問題，

那一線就只能靠猜、靠經(jīng)驗、靠運(yùn)氣。

而這，才是真正的風(fēng)險。

我們不是要一個“永遠(yuǎn)不出錯”的乘務(wù)長。

而是一個在復(fù)雜現(xiàn)實中，敢判斷、會判斷、并且被允許判斷的乘務(wù)長。

（其實地服也一樣）