新年如何破局？優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在悄悄做這4件事

沒有人能一直保持最佳狀態(tài)。然而，那些能縮小自身最佳狀態(tài)與常規(guī)狀態(tài)差距的領(lǐng)導(dǎo)者，始終能取得更好的成果，并打造出更健康的團(tuán)隊(duì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)注定充滿不確定性和持續(xù)變化的新一年里，你要如何展現(xiàn)自己的最佳狀態(tài)呢？

領(lǐng)導(dǎo)力指的是協(xié)調(diào)人類集體活動(dòng)的能力。若發(fā)揮得當(dāng)，它能將一群人凝聚成一支高績效團(tuán)隊(duì)。這不僅需要專業(yè)知識(shí)、智慧和自我認(rèn)知，還得具備恰到好處的個(gè)性特質(zhì)組合。

盡管識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)者的科學(xué)方法已相當(dāng)成熟，且不乏可靠的工具來評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的潛力，但預(yù)計(jì)仍有半數(shù)高級(jí)管理人員會(huì)遭遇失敗，而勝任領(lǐng)導(dǎo)力的基準(zhǔn)依舊相當(dāng)?shù)汀?/p>

那么，為何我們所需的領(lǐng)導(dǎo)者與實(shí)際出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者之間存在差距呢？

在我們看來，一個(gè)常被忽視的答案與領(lǐng)導(dǎo)者的潛在能力和實(shí)際表現(xiàn)之間的差異有關(guān)。組織心理學(xué)家長期以來通過區(qū)分最大績效和常規(guī)績效來研究這種差異。前者體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者在最佳狀態(tài)下的表現(xiàn)，充分發(fā)揮他們所有的技能、專業(yè)知識(shí)和自我調(diào)節(jié)能力。后者則代表了他們大多數(shù)時(shí)候的表現(xiàn)：習(xí)慣行為、默認(rèn)的應(yīng)對(duì)方式以及日?；?dòng)模式。

沒有人能一直保持最佳狀態(tài)。然而，我們發(fā)現(xiàn)，那些能縮小自身最佳狀態(tài)與常規(guī)狀態(tài)差距的領(lǐng)導(dǎo)者，始終能取得更好的成果，并打造出更健康的團(tuán)隊(duì)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在這個(gè)注定充滿不確定性和持續(xù)變化的新一年里，你要如何展現(xiàn)自己的最佳狀態(tài)呢？以下是基于行為科學(xué)的四種方法，助你提升影響力并實(shí)現(xiàn)自我滿足。

了解你的理想自我

即便表現(xiàn)卓越的人，也會(huì)時(shí)常感覺自己的行為與理想中的自己存在差距。快速晉升的領(lǐng)導(dǎo)者往往能獲得外在的成功——地位、薪酬、影響力——但卻與內(nèi)心的理想漸行漸遠(yuǎn)。他們事業(yè)有成，卻內(nèi)心不安，因?yàn)橹饔^的職業(yè)成就感與客觀的事業(yè)成功之間僅有微弱的關(guān)聯(lián)。

其結(jié)果是一種存在主義式的倦?。?strong>實(shí)現(xiàn)的成果能取悅他人，卻無法滋養(yǎng)自己的使命感。當(dāng)早期的適應(yīng)性模式——討好他人、過度表現(xiàn)和自我修正——在不知不覺中成為成功的驅(qū)動(dòng)力時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)迷失方向。如果不審視這些模式及其背后的觸發(fā)因素，這些領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)把舊的生存策略錯(cuò)當(dāng)成自己的真實(shí)身份。

為了彌合這一差距，領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷重新審視自己的動(dòng)機(jī)，不僅要問“我擅長什么？”，還要問“我希望自己的能力服務(wù)于什么目標(biāo)？”

切實(shí)的反思會(huì)有所幫助：記錄巔峰體驗(yàn)，尋求360度反饋以了解他人對(duì)你動(dòng)機(jī)（而不僅僅是表現(xiàn)）的看法，并隨著生活環(huán)境的變化定期重新定義自己的“理想自我”。正如赫米妮亞·伊巴拉所說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展并非自我發(fā)現(xiàn)之旅，而是自我重塑之旅。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者通過持續(xù)的嘗試和成長來拓展自我認(rèn)知。

若想更好地了解你的理想自我：

-梳理最佳意圖與日常應(yīng)對(duì)行為間的差異：在周末時(shí)，列出三個(gè)你感覺最能展現(xiàn)真實(shí)自我的時(shí)刻，以及三個(gè)感覺行為偏離正軌的時(shí)刻。分析那些偏離正軌時(shí)刻里占主導(dǎo)的應(yīng)對(duì)行為，如討好他人、過度表現(xiàn)、退縮回避或過度行事等。通過這種對(duì)比，你便能清楚地認(rèn)識(shí)到，“平常的自己”何時(shí)取代了“最佳狀態(tài)的自己”。

-詢問自己：“那一刻我在保護(hù)自己的哪一部分？”當(dāng)你感覺不一致或反應(yīng)過度時(shí)，停下來，找出觸發(fā)因素：拒絕、失去控制、犯錯(cuò)、令他人失望。學(xué)會(huì)留意被激發(fā)的情緒，能讓你回歸到理想中的自己，而非重演舊的生存策略。

-每90天重新審視你的理想身份：創(chuàng)建一個(gè)簡單的慣例：每季度進(jìn)行一次自我審視，問問自己“我正在成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，那個(gè)版本的我現(xiàn)在需要什么？”這能讓你的理想自我不斷發(fā)展，而非局限于過時(shí)的成功定義。

致力于改變體系

而非僅僅優(yōu)化它

卓越的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)當(dāng)是對(duì)傳統(tǒng)的挑戰(zhàn)。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者最終卻維護(hù)起他們本應(yīng)打破的體系。職位越高，激勵(lì)機(jī)制越傾向于獎(jiǎng)勵(lì)順從，而非好奇心；獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，而非異議。

正如歐洲工商管理學(xué)院的詹皮耶羅·彼得里利耶里（Gianpiero Petriglieri）在最近的一次討論中告訴我們的：“組織聘用領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是為了讓他們進(jìn)行變革，也是為了讓他們維護(hù)組織的延續(xù)感。”即使是有遠(yuǎn)見的高管也很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，文化抗體往往會(huì)抵制偏離常規(guī)的行為。政治手腕——融入環(huán)境的藝術(shù)——比變革的勇氣更能持續(xù)得到回報(bào)。

其結(jié)果是出現(xiàn)一種微妙卻危險(xiǎn)的轉(zhuǎn)變，從專注目標(biāo)轉(zhuǎn)向屈從于政治考量。領(lǐng)導(dǎo)者開始一味迎合體系所推崇的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，而非去挑戰(zhàn)體系真正亟需解決的問題。許多領(lǐng)導(dǎo)者并未意識(shí)到，他們的順從實(shí)則是一種應(yīng)激性適應(yīng)行為：這是在早期經(jīng)歷中逐漸形成的反應(yīng)模式，在那些過往經(jīng)歷里，安全感的獲取依賴于維持和諧氛圍、表現(xiàn)順從或贏得他人認(rèn)可。除非他們能夠察覺這些因威脅而產(chǎn)生的反應(yīng)，否則很難分清自己究竟是在為服務(wù)體系而做出適應(yīng)性改變，還是僅僅為逃避心理風(fēng)險(xiǎn)或沖突而做出的不恰當(dāng)回避。

為抵御這種影響力，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)情境洞察力，即理解體系規(guī)則，卻又不被其束縛的能力。他們應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種適應(yīng)行為：一種是有助于發(fā)揮影響力的，另一種則只是滿足自我或貪圖安逸的。一些基于原則的細(xì)微異議，便能有效防止自滿情緒滋生。

簡而言之，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會(huì)了在游戲中保持主動(dòng)，而不是被游戲所左右。從長遠(yuǎn)來看，這使他們不僅能夠改變，還能完善游戲規(guī)則，創(chuàng)造新事物，推動(dòng)體系的進(jìn)化。

若想改變體系而非順應(yīng)體系：

-留意自己因恐懼而順應(yīng)的時(shí)刻：注意諸如在會(huì)議中保持沉默、避免沖突或在與高層利益相關(guān)者交流時(shí)過度自我修正等模式。問問自己：“我這樣做是為了服務(wù)使命，還是為了避免不適？”這能讓你從無意識(shí)的順從轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R(shí)的影響。

-每周踐行一次“基于原則的異議”：可以是提出大家心照不宣但未說出口的問題，質(zhì)疑毫無根據(jù)的假設(shè)，或者揭露那些不便公開的真相。這些看似微小的勇敢行為，能夠錘煉你變革體系的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)讓你察覺到那些平日里致使你保持緘默的觸發(fā)因素。

-厘清體系的理念以及你個(gè)人的理念：寫下組織向員工傳遞的有關(guān)成功之道的理念，比如 “不要惹是生非”“討好上司”“迅速行動(dòng)” 之類。接著，寫下你在早年生活中學(xué)到的關(guān)于如何獲得安全感或歸屬感的理念。將這兩類理念進(jìn)行對(duì)比，有助于你洞察內(nèi)心的自我認(rèn)知在哪些方面與外界的觀念相互交織，進(jìn)而明確在哪些方面你能夠?qū)⒆晕艺J(rèn)知調(diào)整得與理想中的自己更為契合。

更多地保持學(xué)習(xí)模式

而非表現(xiàn)模式

為了展現(xiàn)出勝任的形象，許多領(lǐng)導(dǎo)者依賴熟悉的優(yōu)勢，重復(fù)使用陳舊的腳本，追求短期控制而非長期成長。這樣做的結(jié)果是，他們不知不覺地陷入停滯。這些舒適區(qū)往往與能力無關(guān)，而與身份認(rèn)同有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者常常圍繞 “無所不知”“掌控全局” 或 “從不表現(xiàn)出不確定” 這類觀念，形成自我保護(hù)性的行為模式。倘若未能察覺到這些觸發(fā)因素，他們便會(huì)在最需學(xué)習(xí)之際，不自覺地陷入表現(xiàn)模式。

有關(guān)“學(xué)習(xí)導(dǎo)向與表現(xiàn)導(dǎo)向”的研究顯示，那些即便冒著失敗風(fēng)險(xiǎn)，仍將持續(xù)學(xué)習(xí)置于首位的人，其表現(xiàn)勝過那些一心維護(hù)自身勝任形象的人。然而，職位越高，暴露的風(fēng)險(xiǎn)就越高，這使得人們在心理上愈發(fā)難以表現(xiàn)出不確定，或提出看似幼稚的問題。

真正的領(lǐng)導(dǎo)成熟度不在于知曉一切，而在于渴望求知，尤其是渴望了解自己所不知的事物。薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）接管微軟時(shí)就是一個(gè)很好的例子。他將公司的理念從“無所不知”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒笾艨省保砻骱闷嫘暮椭t遜才是進(jìn)步的真正動(dòng)力。

為了保持學(xué)習(xí)模式，領(lǐng)導(dǎo)者必須在團(tuán)隊(duì)中營造心理安全感，鼓勵(lì)嘗試，并公開展示自己的脆弱，比如承認(rèn)自己改變了想法。這些細(xì)微的信號(hào)將好奇心正常化，使其成為團(tuán)隊(duì)的集體優(yōu)勢，而非個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。

若想保持學(xué)習(xí)模式：

-每月設(shè)定一個(gè)“求知目標(biāo)”：選擇一個(gè)你確實(shí)不知道答案的主題、技能或問題。也許是公司最新的人工智能應(yīng)用，也許是學(xué)習(xí)如何更好地談判，又或許是第一次學(xué)習(xí)彈吉他。將你的學(xué)習(xí)過程公開：提出幼稚的問題，征求意見，或參加入門課程。這能改變那種認(rèn)為無知等同于無能的思維定式。

-每周至少用一次脆弱的行為取代熟練的優(yōu)勢：如果你通常習(xí)慣于表現(xiàn)出確定性，那就嘗試保持好奇心。如果你通常習(xí)慣于解決問題，那就試著問問團(tuán)隊(duì)成員他們會(huì)如何處理。如果你通常習(xí)慣于先發(fā)言，那就選擇最后發(fā)言。這些看似細(xì)微的改變，能夠揭示你日常表現(xiàn)模式背后，由身份認(rèn)同所引發(fā)的潛在因素。

-在壓力時(shí)刻過后進(jìn)行“模式審視”：當(dāng)壓力來臨時(shí)，你的適應(yīng)行為就會(huì)顯現(xiàn)。在緊張的會(huì)議或挫折之后，進(jìn)行反思，問問自己：

我當(dāng)時(shí)有什么感受？

我做了什么？

我試圖保護(hù)什么？

處于學(xué)習(xí)狀態(tài)的我會(huì)怎么做？

通過定期激活大腦中學(xué)習(xí)和反思的部分，你能讓成長成為一種持續(xù)的習(xí)慣，而非偶發(fā)事件。

克服對(duì)改變的本能厭惡

大多數(shù)人更希望看到改變的結(jié)果，而不愿經(jīng)歷變革的復(fù)雜過程。領(lǐng)導(dǎo)者也不例外。

隨著人們積累成功，他們也會(huì)積累習(xí)慣、偏好和盲點(diǎn)，這些逐漸固化為身份認(rèn)同。他們變成了早期自我的極端形態(tài)，過度仰仗曾經(jīng)行之有效的方法，卻對(duì)當(dāng)下或許有用的方式投入甚少。領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)著于熟悉的行為，是因?yàn)檫@些行為曾經(jīng)帶來安全感、歸屬感或勝任感。改變這些行為意味著打破一個(gè)已經(jīng)強(qiáng)化了數(shù)十年的自我敘事。

真正的改變需要忘卻舊習(xí)：有意識(shí)地弱化個(gè)性中的某些方面，超越默認(rèn)行為，培養(yǎng)對(duì)不適的容忍度。神經(jīng)科學(xué)研究表明，行為可塑性會(huì)隨著年齡和成功而下降——但它永遠(yuǎn)不會(huì)消失。摒棄舊習(xí)，首先要留意那些引發(fā)過時(shí)適應(yīng)行為的因素，也就是領(lǐng)導(dǎo)者感到受威脅、被暴露或內(nèi)心不確定，從而不自覺退回慣用模式的時(shí)刻。察覺到這些瞬間，就開啟了重塑自我的大門。關(guān)鍵在于營造一個(gè) “成長不適區(qū)”，讓每一項(xiàng)新挑戰(zhàn)都稍稍超出你現(xiàn)有的能力范疇。

那些成功實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化的領(lǐng)導(dǎo)者，將自己視為不斷發(fā)展的原型，而非完成品。他們認(rèn)識(shí)到，重塑自我并非對(duì)自我的背叛，而是對(duì)自我更深刻的表達(dá)。

若想克服對(duì)改變的厭惡：

-確定一個(gè)不再對(duì)你有益的身份認(rèn)同：例如：“我是解決問題的人”“我是房間里最聰明的人”“我無論如何都保持冷靜”“我不需要幫助”。選擇其中一個(gè)并嘗試弱化它。身份固化是自我進(jìn)化的最大障礙之一；意識(shí)到這一點(diǎn)，就是突破障礙的第一步。

-通過做難度比本能驅(qū)使你接受的程度高10%的事情，打造一個(gè)“成長不適區(qū)”。比如，要是你總是避免授權(quán)，那就嘗試授權(quán)一件重要的事；要是你總是回避艱難的對(duì)話，那就主動(dòng)安排一次；要是你總是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，那就提出一個(gè)更大膽的想法。這樣做的目的并非徹底重塑自我，而是稍稍突破你現(xiàn)有的適應(yīng)界限。

-每季度進(jìn)行一次忘卻儀式：列出三個(gè)曾經(jīng)是優(yōu)勢，但現(xiàn)在成為負(fù)擔(dān)的習(xí)慣、假設(shè)或行為。選擇其中一個(gè)有意識(shí)地弱化（而非消除）。這能幫助你擺脫過度使用的優(yōu)勢，這些優(yōu)勢往往是你從最初經(jīng)歷中形成的最根深蒂固的適應(yīng)行為。

保持最佳狀態(tài)并非關(guān)乎意志力或個(gè)人魅力。這是一種自律，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備敏銳覺察、明確意圖，并持續(xù)進(jìn)行自我重塑。領(lǐng)導(dǎo)者在最佳狀態(tài)與日常普通工作日狀態(tài)下的表現(xiàn)差異，源自適應(yīng)行為、應(yīng)激反應(yīng)以及身份認(rèn)同層面的自我認(rèn)知，而這些因素常常在領(lǐng)導(dǎo)者無意識(shí)的情況下產(chǎn)生影響。審視那些曾經(jīng)保護(hù)過自己，如今卻限制個(gè)人影響力的習(xí)慣，需要莫大的勇氣。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠識(shí)別自身的默認(rèn)行為模式，勇于挑戰(zhàn)塑造這些模式的體系，堅(jiān)持不斷學(xué)習(xí)，并坦然接受成長帶來的不適時(shí)，他們便能成為更真實(shí)、更具效能的自己。最終，那些始終能保持最佳狀態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者深知，自己一直處于自我成長的進(jìn)程之中，并會(huì)有意識(shí)地投身于這一過程。

關(guān)鍵詞：

羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）、托馬斯·查莫羅 - 普雷穆齊克（Tomas Chamorro-Premuzic）| 文

羅恩·卡魯奇是Navalent的聯(lián)合創(chuàng)始人兼管理合伙人，與追求變革性改變的首席執(zhí)行官和高管合作。他是10本暢銷書的作者，包括《To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose》。托馬斯·查莫羅 - 普雷穆齊克是光輝國際的首席科學(xué)官，倫敦大學(xué)學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)的商業(yè)心理學(xué)教授，deepersignals.com的聯(lián)合創(chuàng)始人，以及哈佛創(chuàng)業(yè)金融實(shí)驗(yàn)室的研究員。

周強(qiáng) | 編校

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