深度 | 京東的外賣風暴，將在 2026 年持續

文：林非

編輯：周易

如果用一個詞去定義 2025 年的中國外賣市場，這個詞應該是「變革」——不管是京東作為后來者的攪局，還是餓了么面向淘寶閃購的變身，以及美團在這場變局中的持續應

對，都給看起來格局已定的中國外賣市場帶來了眾多新的變量。

那么，進入到 2026 年，這場外賣變局結束了嗎？

答案是：并沒有。

不僅如此，就在 2025 年結束前的最后幾天，京東還宣布了一個繼續推動中國外賣市場變革的新動作：旗下品質餐飲品牌七鮮小廚啟動面向全國的經營合伙人招募計劃，其終極目標是服務全國更多用戶?？雌饋?，京東通過擴大七鮮小廚的規模，進一步發力自營外賣，是動真格的。

這件事情之所以值得關注，其本質在于，中國外賣市場長期以來處于單一的「平臺撮合 + 外包配送」的運行模式之中——但是，隨著京東在 2025 年的入局和 2026 年的后續布局，這一市場終于有機會迎來一種全新的商業模式。

從北京開始擴張，瞄準一萬家店

在七鮮小廚誕生之前，劉強東已經對它進行了鋪墊。

2025 年 6 月 17 日，劉強東在一個小范圍的媒體分享中談到了京東做外賣的底層邏輯。他強調，京東外賣背后的邏輯是生鮮供應鏈，前端賣飯菜可以永遠不賺錢，要靠供應鏈賺錢就可以。

劉強東表示，京東外賣很快就會出來一個與美團完全不同的商業模式。

到了 7 月 20 日，第一家七鮮小廚在北京開業，它采用透明廚房，并且強調「現炒現做，沒有預制」，單個餐品折后售價在 20 元以下，僅支持線上下單和「外賣 + 自提」模式，卻不含堂食——京東打出了「又便宜又好吃」的口號。

這也是京東集團進入到外賣市場之后的第一家外賣自營門店。

兩天后，京東宣布正式啟動「菜品合伙人」招募計劃，也就是投入 10 億現金為 1000 道招牌菜尋找合伙人。合伙人僅需提供菜品配方并合作研發，由七鮮小廚承擔現炒制作及品控。京東方面強調的信息是，成為合伙人后，每道菜立獎 100 萬保底分成，菜品銷量分成上不封頂，品牌餐廳、個體廚師，均可報名。

對于七鮮小廚的定位，京東七鮮小廚業務負責人表示，七鮮小廚的菜品定價是 10 至 20 元，希望競爭的不是客單價在 30 元以上的正餐餐廳，而是幽靈外賣、黑外賣。

在具體的運營模式上，七鮮小廚實際上是「合營廚房+菜品合伙人」的做法，其中的租金、人力、運營成本都是京東出資，餐飲商家只需要負責菜品研發——這也是京東七鮮小廚和其他外賣平臺「二房東」的區別。

京東還強調，將投入百億資金建設新型供應鏈，希望通過供應鏈模式的改造創新，改善食品安全的問題；生鮮食材采用大牌供貨商源頭直采的方式，而蔬菜方面也采用凈菜工廠和洗切裝配的標準化工序。

另外，京東方面還表示，計劃 3 年內在全國建設 10000 家七鮮小廚。

到了 9 月中旬，劉強東在京東品酒會上表示，京東家電、商超、生鮮能夠成功，就是因為行業存在巨大痛點，所以京東入局了外賣并創新，做了七鮮小廚，七鮮小廚東城首店上線兩個月已爆單，一天至少售出 1500 單。

值得一提的是，在持續布局七鮮小廚門店的同時，京東還在 11 月份正式推出旗下現制飲品品牌「七鮮咖啡」，稱「只用鮮奶」；七鮮門店在北京開始落地，并面向全國招募合作商——顯然，這也是京東自營餐飲布局的一部分。

到了 2025 年 12 月 24 日，七鮮小廚已經在北京本地布局了 30 家門店，覆蓋五環內主要城區——而根據京東方面在 12 月 25 日公布的最新數據，七鮮小廚北京 30 家門店訂單量超過 1.6 萬單。

正是在這一背景下，京東開始推動七鮮門店面向全國擴展。

根據京東方面在 2025 年 12 月底發布的消息，七鮮小廚正式啟動全國經營合伙人招募，首批招募將聚焦于京津冀、長三角、珠三角三大核心區域，覆蓋北京、天津、上海、蘇州、杭州等重點城市。

不僅如此，七鮮小廚哈爾濱首店已開業，而深圳、廣州、上海、天津等多地新店將于 2026 年 1 月集中亮相，并計劃在同年完成國內所有一二線城市的布局。

從這個節奏來看，2026 年毫無疑問也是京東在外賣業務上發力自營模式的重點年份。

外賣市場，需要一種新模式

中國外賣市場的發展，確實需要一種新模式。

如果從市場份額的角度來看，在京東 2025 年正式入局外賣之前，中國外賣產業的市場格局已經長期趨于穩定狀態。比如，根據交銀國際給出的數據，2024年中國外賣市場形成了由美團和餓了么構成的「雙寡頭」格局，美團的市場份額占比為 65%，而餓了么的市場份額為 33%。

事實上，至少在 2021 年以后的多年時間里，中國外賣市場一直在維持類似的市場競爭格局，消費者也確確實實只能在美團和餓了么兩家外賣平臺中做出選擇——雖然并非是一家獨大，但外賣消費者的痛點確確實實是存在的。

這背后最重要的原因是，在中國外賣市場長期以來的發展歷程中，美團和餓了么雙方各自參與外賣競爭的商業模式是高度相似的——并無任何新意。

比如，自外賣市場誕生的那一刻，就被互聯網平臺做生意的慣性深刻影響。

因此，在外賣市場中，美團和餓了么等外賣平臺玩家，本質上采用的是互聯網平臺聚合模式，也就是平臺方僅僅是作為餐飲商家消費者的交易撮合者的角色出現，甚至連配送環節都選擇了外包選項。

但是，這兩大互聯網外賣平臺并沒有在實際上參與到上游的商家餐品質量保障、下游的配送體系完善，很難從真正意義上保證消費者的餐飲外賣體驗。

這種以互聯網平臺交易為基礎的「撮合模式」已經存在了十幾年，它在客觀上推動了外賣行業的發展和壯大，做出了一定的貢獻，也占據了整個外賣生態。

只不過，在外賣市場格局趨于穩定之后，從用戶體驗的角度來看，幽靈外賣、價格高等問題一直存在，并且長時間內因為沒有充分競爭而并沒有得到根本性改善；從騎手的角度，社會保障等問題一直存在——這也正是整個行業的痛點。

而圍繞著這些痛點，京東正式入局。

具體來看，京東入局外賣市場的核心邏輯，是構建一個不同于以往的全新商業模式——在這一新的商業模式中，京東作為平臺方，扮演的不僅僅是交易撮合者的角色，還包括整個外賣服務鏈條中的食材供應者、餐品供給者甚至是外賣配送者的角色，從而在更大程度上保證「品質外賣」的體驗。

如果從電商的視角來類比，類似于美團、餓了么在外賣市場所采用的商業模式，我們不妨稱之為「淘寶模式」，而京東入局之后以七鮮小廚為核心所創建的自營外賣模式，我們不妨稱之為「京東模式」。

當然，京東做外賣，并非完全是為了自營。

實際上，在七鮮小廚上線之前的一段時間里，京東的策略，也一直是從商家供應端和用戶消費端的外賣平臺構建出發，吸引外賣商家免傭金入駐，同時通過百億補貼吸引消費者參與，通過一系列的布局形成「品質外賣」的基本盤——這時候京東的重心是擁有一定品質的第三方商家。

在這個邏輯中，京東的目的，其實是給自己打上「品質外賣」的標簽，并且獲得商家和消費者的認同。

以此為基礎，七鮮小廚的布局，也并非是為了與平臺上的第三方外賣商家爭利，而是與第三方外賣市場一起，構建出一個全新的品質外賣生態。

當「雙寡頭」變成「三國殺」

如果從外賣行業整體的視角來看，2025 年整個行業發生的變革，其實不涉及到增量競爭，而是存量競爭；原因很簡單，中國外賣市場已經高度飽和。因此，京東的入局，勢必要從行業痛點中撕開一道口子。從 2025 年年底的視角來看，京東至少在外賣這個市場已經取得了一席之地。

畢竟，「雙寡頭」已經變成「三國殺」。

但發展到今天，外賣市場從來都不是孤立的業務，它永遠只能在行業巨頭的龐大業務體系中扮演一個高頻入口的業務板塊角色。

比如，美團外賣要與美團龐大的即時零售和本土生活業務體系相協同，餓了么已經全面化身為淘寶閃購，作為阿里巴巴整個電商生態的一個入口；而從京東的生態來看，京東的外賣業務也要與京東的電商業務相協同。

此前，劉強東也曾經說過，客戶過來的時候，現在有 40% 的人去買京東的電商產品——京東做外賣虧的錢，也比去抖音、騰訊買流量要劃算。

實際上，根據京東在 11 月份發布的最新季度財報，京東即時零售業務 GMV 在三季度實現了雙位數的環比增長，這得益于訂單量的增長和更健康的訂單結構，其中高價值訂單貢獻了絕大部分。不僅如此，在外賣業務的帶動下，京東的用戶數和購物頻次均保持超過 40% 的同比增速。

值得一提的是，在外賣業務的驅動下，京東在三季度的用戶活躍數同比增長 40%，年度活躍用戶數也在 10 月份突破了 7 億。

這本質上，就是外賣業務與京東核心電商業務協同的邏輯。

但在外賣之外，京東在 2025 年的業務擴張也涉及到咖啡（比如七鮮咖啡），涉及到與本地生活業務強相關的酒旅市場——甚至京東集團在與錦江酒店集團達成合作的時候，雙方的合作支點之一，就是把京東的品質餐飲合營制作平臺七鮮小廚將全面進駐錦江旗下的多個品牌酒店。

很明顯，京東的一系列新業務布局，依舊有著內生的協同性。

不僅如此，京東方面也在財報電話會議中明確表示，將繼續加快外賣業務和核心零售在用戶、跨品類購物以及營銷上的協同，不斷挖掘京東整體業務生態中更多的協同價值，帶動京東整體用戶和收入的健康增長以及效率的提升。

無論京東外賣如何發展，它從誕生的那一刻，就注定了深植于整個京東集團龐大的業務生態之中，并且要與用戶端、供給端、履約端都和京東現有業務有深度的融合，并創造協同價值的空間，這些業務之間并非簡單的加減關系。

當然，需要明確的是，京東入局外賣市場，勢必要進行大規模、且長周期的投入，這在一定程度上會影響到京東財報的凈利潤表現。

那么，從長遠來看，京東外賣會停留在扮演一個入口的角色嗎？

并非如此。

實際上，考慮到京東已經決定在全國范圍內進行七鮮小廚的擴張，很明顯，這是一項繼續要持續推進的工程。而京東管理層也在財報電話會議中表示，京東外賣的目標始終是打造一個可持續發展的商業模式，一方面追求單量的增長，另一方面也會逐步釋放外賣業務的規模效應，提升我們的單位經濟模型。

京東還強調，外賣業務的最終目標是能夠成為一個可以獨立生存的業務。

這也意味著，當京東決定入局外賣的那一刻，這就注定不會是一場速戰速決的戰爭，它需要時間，更需要砸錢。

而京東外賣要想在真正上實現劉強東此前所說的「新模式」，并且在外賣市場引發真正意義上的模式變革，就勢必要經歷一輪新的內部擴張和外部競爭考驗——這需要劉強東本人給予更多的耐心和決心，也需要更大的戰略定力。