陳春花 | 在“黃昏”與“黎明”之間：共生成為橋梁

在人工智能深刻重塑商業世界的當下，盛大集團創始人陳天橋于近期發表的文章提出一個核心論斷：未來的企業變革并非基于人工智能實現“更好的管理”，而是指向“管理的退出”。

傳統管理學范式在AI時代面臨的根本性挑戰與進化方向到底是什么？?企業管理界如何看待“黃昏”與“黎明”？本刊特邀管理學者、新華都商學院理事長、上海創智組織管理數字技術研究院院長陳春花分享她的觀點。

——編者

來源：企業家雜志（ID：qiyejiazz）

作者：陳春花 新華都商學院理事長、上海創智組織管理數字技術研究院院長

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圍繞人工智能對組織形態與治理邏輯的深刻影響，陳天橋近期提出“管理學進入黃昏”的判斷，引發了管理學界與產業界的廣泛關注。

事實如此，人工智能的快速演進，正在系統性改變組織的認知、決策與執行方式。基于這一變化，人們也許感知到，管理作為一套為人類有限理性與執行能力所設計的制度技術，其歷史使命可能已經完成。

這一判斷的張力在于：如果組織的主要行動主體不再是人類個體，而是具備學習、記憶與協同能力的智能體，那么圍繞“人”的管理是否仍具必要性？

陳天橋這一判斷以技術演進與系統重構為邏輯起點，具有重要的前瞻意義，這與我基于組織戰略與管理實踐視角的思考，形成了寶貴的對話與互補。總體來看，我們的思考在時代診斷的根本方向上高度一致，但在演進路徑、階段重心與終極關切上，存在視角與側重點的顯著差異。這并非對立，而是共同描繪了AI時代企業轉型這一復雜圖景的不同側面。

本文的基本判斷是：進入黃昏的并非管理本身，而是以控制人類行為為核心的傳統管理范式。AI并未消解管理的必要性，而是推動其向系統設計與認知協同能力轉型。

在若干關鍵判斷上，我們判斷高度一致。

1.AI的本質遠超“效率工具”

AI并非一般意義上的生產率工具，而是重構組織認知結構的基礎性技術。這一變化表現為認知成本的顯著下降、決策邏輯的算法化以及組織記憶的外化與累積。

無論是我提出的“認知成本的結構性下降”，還是陳天橋判斷的“認知解剖學的改變”，都指向同一事實：組織獲取、處理與使用知識的方式正在發生不可逆的變化，這正推動商業系統從“賦能舊結構”走向“原生重構”。

我們都認為，AI的核心價值在于重塑組織的認知與決策方式，是認知與組織變革的根本驅動力，這是戰略與組織邏輯變革的起點。

2.傳統管理范式面臨系統性挑戰

在我看來，建立在穩定流程、層級分工與監督控制基礎上的科層制管理，在高度不確定與快速演化的環境中已顯露系統性失效，其核心問題并非效率不足，而是適應性與學習能力受限。

陳天橋則斷言“管理學的黃昏”，認為基于人類生物局限性（如有限記憶、需激勵）構建的管理體系，在智能體（Agent）介入后將逐漸“退出”。

我們都認為，未來的組織必須是開放、靈活、智能化的，其核心邏輯將從“控制”轉向“連接”或“認知演化”，組織形態需根本性進化。

3.人類的角色必須重新定義

隨著AI承擔越來越多執行與分析任務，人類在組織中的角色正在向目標設定、價值判斷與意義建構轉移。對于企業管理者而言，需要有全新的領導者角色，即布道者、設計者和伙伴；在《共生理念》一書中，我們更是強調組織范式的轉變，即追求從利益最大化轉向實現意義最大化。

陳天橋則明確提出人類應成為“意圖策展人”與“認知架構師”，負責定義“為何做”（Why），而將“如何做”（How）的極致優化交給智能體。

我們都認為，在AI時代，人類獨特的價值在于處理模糊性、定義方向、構建信任與意義，升維為意義賦予者。這一轉變，是AI原生時代組織設計的共同前提。

陳天橋據此認為，管理作為一套為人類有限理性與執行能力設計的制度技術，將在智能體成為主要行動主體后整體退出。這一判斷在邏輯上成立，但其前提是將管理等同于對人類行為的組織與約束。

“管理黃昏論”隱含的前提是：管理的本質在于對人類行為的組織、激勵與約束。當這一前提不再成立，管理亦隨之失去存在基礎。

但是，管理的核心從來不是“管理人”，而是在不確定條件下，激活人，讓人有價值與意義，實現持續協同與行動，以達成組織的目標。

AI的介入確實改變了協同機制與行動方式，但并未消解目標設定、責任歸屬、風險權衡與價值取舍等問題。相反，這些問題在高度自動化情境下更趨復雜。

在AI情境下，管理對象從以人類個體為中心，轉向由人、智能體與系統構成的復合行動結構，并且難度顯著上升。

在AI深度介入的組織中，仍然必須回答：誰定義目標？誰承擔后果？誰在效率與風險之間做出取舍？誰為不可計算的價值負責？

這些問題無法被技術內生解決，而必須通過人的管理實踐完成。因此，更為準確地判斷是：管理的使命并未消失。

具體而言，管理的核心功能正在表現為：

（1）界定組織目標與行動邊界；

（2）激發人的創智行動；

（3）設計人機協同的結構與規則；

（4）在效率、風險與價值之間進行判斷與取舍；

（5）確保組織在高度復雜系統中的韌性與可解釋性。

陳天橋的判斷重要在于提醒我們：技術演進不會等待管理理論的自我修正。

而管理學必須回應的是：當組織仍然是人類承擔責任、創造價值與定義意義的場域，管理不可能真正退出。

真正的挑戰，不是告別管理，而是能否完成這一次范式轉型。

基于上述判斷，我提出“共生型組織”與“共生戰略”，作為對AI情境下管理范式轉型的回應。共生并非技術決定論意義上的被動妥協，而是一種基于組織演進現實的主動立場。

在可預見的相當長時期內，組織將處于人類判斷與機器智能深度交織的狀態。管理的關鍵不在于是否“退出”，而在于能否有效設計這一共生結構，使組織在認知擴展的同時保持穩定性與責任主體的清晰性。

在這一階段，管理的核心任務不再是控制執行，而是設計協同結構、降低系統摩擦、提升組織在高度復雜條件下的韌性與可理解性。

這并非對技術激進重構路徑的否定，而是一種基于組織現實與演進節奏的專業判斷：黃昏屬于舊范式，黎明考驗新管理。

因此，對“管理是否進入黃昏”的回應應當是區分性的。

AI確實正在終結以控制人類行為為核心的管理范式，但并未消解管理作為一項專業實踐的必要性。相反，它迫使管理向更高階的系統設計與認知協調能力轉型。

因此，AI時代管理面臨的并非“是否存在”的問題，而是“以何種形式存在”的問題。這一轉型，構成了AI技術背景下，管理理論與實踐必須正視的核心議題。

彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中指出：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”

所以，接下來，我從實踐與行動的視角，把我們的論述視角、演進階段重心和風險關切點展開一次對話，以推動邁向智能生存的管理進化（見表1）。

基于AI未來，理解現在，這場對話也構成了互補的認知地圖，其關鍵維度（見表2）

陳天橋的思考，如一盞穿透迷霧的探照燈，照亮了技術演進與文明重構的遠方地平線，甚至挑戰我們去凝視極限之外的根本命題——關于組織形態的終極可能，也關于人類角色的重新定義。他所警示的“覺醒”階段，是對所有追逐效率與增長的組織一聲深沉叩問：在極致理性的演進道路上，我們是否仍能牢牢錨定人的價值、意義與判斷？

這也呼應了我一直強調：技術必須與組織的人文屬性相融合，而非剝離；必須賦能于人，而非替代人的智慧與溫度。唯有如此，我們才能在智能進化中不失根本，不讓技術侵蝕組織最珍貴的韌性、創造力與信任基礎。

也因為此：

管理不是“退出”，而是“升級”——從“糾正人類缺陷”升級為“協調人機共生”，工具從 KPI 變為動態目標函數，從崗位結構變為角色網絡，管理的本質（整合資源、創造價值、激活人）不變；

AI不是“替代”，而是“延展”——AI是“人的能力放大器”，而非“新物種”，需通過管理設計“人機協同規則”，確保 AI 服務于人的創造力與社會價值；

組織不是“封閉”，而是“開放”——AI原生企業需兼顧“內部認知演化”與“外部生態共生、社會價值創造”，成為“人機協同、內外協同、創造整體價值”的系統。

黃昏屬于特定范式，而非管理本身——進入黃昏的，是以控制人類行為為中心的管理范式；正在到來的，是以認知協同、系統設計與意義賦予為核心的新管理階段。

這場跨越視角的對話，與其說是觀點的對照，不如說是時代的共謀——在“黃昏”與“黎明”之間，共生，或許正是那條容納演進、連接現在與未來的橋梁。這要求管理者同時具備探照燈般的遠見與施工圖般的耐性，在構建共生網絡的過程中，既定義意義，也賦能連接。（本文完）

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