全國首個共享醫療綜合體，一部九年成長啟示錄

在中國醫療產業尚未完成從“資源供給不足”邁向“消費升級”之前，將高端商場與嚴肅醫療相連，更像一個大膽的幻想。

2015年，這個幻想在杭州慶春廣場落地生根——杭州全程國際健康醫療管理中心于此年成立。經過近兩年的籌備，其打造的全程醫療（Medical Mall）在2017年正式運營，成為國內首個獲得政府明確批復的共享醫療綜合體。

截至2024年，這一創新業態已經累積接診超過80萬人次，形成了國內最早的共享醫療標準化體系，并讓“購物中心+醫療”不再只是概念，而是成為可復制的商業模型。

全程醫療并沒有走一條簡單的“高端醫療”路徑。它試圖解答一個更復雜的問題：如何以平臺方式重組碎片化的醫療資源，在一個消費場景中，構建起一個安全、高效且體驗友好的新醫療生態。

全國首個共享醫療綜合體·全程醫療建筑外觀 來自：全程醫療

01

在商場里“組裝”醫院，“3+1+X”模式的誕生

全程醫療的誕生，始于一個微觀洞察。其創始股東之一解百集團發現，旗下杭州大廈的高凈值會員，消費重心正從奢侈品悄然轉向健康管理與服務。

基于這一發現，三條看似不相關的產業脈絡開始鏈接：解百集團（商業地產與高端客流）、迪安診斷（第三方醫學檢驗）、百大集團（資本與商業運營）。它們的共識是：如果能將醫療服務嵌入商業空間，是否既能滿足高凈值客群對品質醫療的期待，又能為傳統商業帶來新的增長曲線？

全程醫療的答案是跨界。這個被稱作“3+1+X”的架構，本質上是以平臺方式重組醫療資源。其中，“3”指三家上市公司合資搭建資本與運營平臺；“1”指浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院提供核心技術支撐與醫療質量背書；“X”則指引入的眾多?？七B鎖品牌，形成差異互補、協同共生的醫療集群。

這一模式的落地，恰逢其時地踩在了政策開放的關鍵窗口上。浙江省早期關于醫生多點執業和社會辦醫的開放性政策，特別是2017年針對全程醫療“共享醫技服務”的專項批復，為Medical Mall的“拎包入駐”在法律和實操上提供可能。全程醫療因而不僅是政策受益者，更成了創新實踐的探路者。

開創性的平臺迅速吸引了社會辦醫者的聚集。開業之初便入駐13家機構，二期更是在疫情期間逆勢開業，再引入12家機構。如今，全程醫療已擴至商業綜合體的多個樓層，集結了超過二十家社會辦醫機構。

從17-22層的邵逸夫國際醫療中心，到分布各層的仁樹醫療、太學眼科、木棉花生殖連鎖、艾維口腔、顏術醫美等知名?？疲粋€涵蓋健康管理、專科診療、消費醫療的醫療綜合體生態已然成型。

這一生態所承接的，正是傳統醫療體系難以充分滿足的新需求：支付能力更強的消費者，更加關注追求服務體驗、慢病管理與生活品質。因此，全程醫療的本質并非模仿或復制傳統醫院，而是將成熟的商業邏輯與體驗設計引入醫療領域。

某種意義上，這是醫療邏輯從“被迫就醫”向“主動健康”轉變的嘗試，也是中國醫療從傳統供給模式向復合型服務業態邁進的一次探索。

02

以質控為核心，六大共享機制構建醫療生態圈

共享，是全程醫療最核心的標簽，但其終極目的并非“分攤成本”，而是建立信任。為此，它打造了覆蓋硬件、醫技、醫療質量安全、營銷、會員、資本的“六大共享”系統。

在基礎層面，共享的檢驗、影像、手術室等設施，為入駐機構節省了數百萬的初始投入，顯著降低了創業門檻。但真正的挑戰與創新在于最核心的“醫療質量安全共享”。

全程醫療與浙江大學醫學院附屬邵逸夫醫院深度綁定，在2018年便在其指導下成立了醫療質量安全管理委員會，將公立醫院的院感控制、操作規范、急救流程等標準體系，制度化地賦能給所有入駐機構。

這種“公共醫技+公立質控+私立運營”組合，形成了行業首創的混合模式。換句話說，全程醫療不是簡單的“共享成本”，而是共享質量體系。這是它能成為標桿的根本原因。

這套系統在實踐中顯示出強大吸引力。仁樹醫療作為首批入駐的“首店”，在此成功起步后已發展至上海、深圳，成為全國性連鎖品牌；太學眼科在全程醫療的門店營收常年位列其全國體系前茅。Medical Mall完善的硬件與運營支持，使機構裝修、辦證周期極大縮短，實現了真正的“降本增效”與“落地生根”。

此外，全程醫療的核心競爭力，還在于其注入醫療領域的獨特商業運營基因。其運營團隊脫胎于百貨零售業，擅長會員運營與資源整合。

平臺通過統一的會員體系，將超過40家商業保險合作網絡、解百集團旗下的高端商場客流以及豐富的企業客戶資源，與二十余家專科診所/門診部高效鏈接。這使得入駐機構不僅能共享醫療設備，更能共享寶貴的客源與渠道。

全程醫療合作保險公司和代理公司一覽 來自：全程醫療

這種共享并非空談，例如，其自營的健康體檢業務作為重要的流量入口，為國際門診及各專科精準導流；平臺組織的聯合義診、健康講座等活動，則整合各機構醫生資源，形成品牌合力，觸達金融、保險、大型企業等高凈值客戶群體。

2022年，全程醫療引入“金鑰匙”國際聯盟服務體系，將高端服務業“極致個性化”的理念融入醫療場景，進一步提升了整體服務品質與客戶體驗。這種商業運營思維與醫療專業內核的結合，構成了其難以被簡單模仿的護城河。

同樣經過精心設計的，是全程醫療的自營業務組合——健康體檢、國際門診、醫療美容。體檢作為流量入口與分診樞紐，精準篩查健康風險；國際門診作為個性化醫療的承接平臺，提供深度診療解決方案；醫美則定位為消費升級場景，憑借高復購特性與抗衰延展，滿足客戶對生活品質的追求。

從健康監測到醫療干預再到生活優化，它精準對應了現代消費者日益增長的對系統性、一站式健康生活解決方案的核心需求，而不僅僅是單一的治療。全程醫療的本質，正是通過這一閉環，打造一個可持續、可生長的健康消費服務生態。

03

累計80萬人次就診，定義Medical Mall 新業態

經過九年發展，全程醫療交出了一份亮眼的成績單。截至2024年，其累計就診超80萬人次，連續8年實現營收增長，并具備覆蓋了超過40家商業保險的直付網絡。

更有說服力的是生態內機構的成長：多家入駐專科品牌在全程醫療的門店，業績或坪效位列其全國體系前列；特色?？漆t生集團的實體門店穩步發展。這證明平臺的賦能不止于導流，更通過共享與協同，提升了單一機構的運營上限，實現了真正的“共生共長”。

然而，市場從未靜止。放眼國際，Medical Mall在美國、菲律賓及新加坡等地早已是成熟業態。其成功通?；趲讉€關鍵前提：成熟的醫生集團文化、強大的商業健康保險支付體系以及高度市場化的精細?？品止?。這些案例，如菲律賓Centuria Medical Makati和美國Jackson Medical Mall，往往以空間租賃為核心，實現了商業地產盤活與居民醫療需求滿足的雙重目標。

隨著全程醫療驗證了Medical Mall的可行性，北京、上海、成都等地也相繼涌現出形態各異的醫療綜合體，競爭進入新模式探索期：有的依托大型地產項目，追求規模宏大的“醫療城”；有的由保險巨頭推動，旨在構建支付閉環；還有的從兒科、醫美等單一賽道進行垂直深耕。具體案例正在落地，如北京的韓博仕醫療城、入選長沙重點工程的海御康城等，它們預示著賽道正變得擁擠。

在此背景下，全程醫療啟動“Medical Mall 2.0”戰略。其內涵從杭州單點的模式創新，轉向體系化能力的構建與輸出，并打造一套可遷移的“標準化運營系統” ——一套融合了醫療質控、客戶服務與數字中臺的軟性基礎設施。其將優先進入高凈值人口密集、商業配套成熟的核心城市進行精耕。

這一系統化能力的最新體現，是其對行業標準的塑造。2023年，全程醫療牽頭發布《共享醫療綜合體管理指南》團體標準；2025年12月，該標準完成升級，獲批成為中國標準化協會標準（CAS）——《共享醫療綜合體運營服務規范》。

這項聚焦“運營”與“服務”的全國性標準，全面覆蓋“共享服務”、“協同管理”、“服務保障”以及“評價與改進”四大模塊，將其九年實踐智慧系統化、公開化，標志著其角色從市場開拓者向行業定義者演進。

因此，全程醫療未來五年的目標，遠不止規模擴張，更在于“服務深化”與“模式定義”。它旨在通過整合資源與標準化輸出能力，構建一個更強大的“醫療服務+健康管理+商業配套”生態平臺。

全程醫療的九年實踐表明，共享醫療不是概念，而是一場深刻的制度創新。其目標并非成為公立體系的競爭者，而是成為一個“可復制、可監管、可持續”的優質補充樣本。

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