銀保新革命：從銷售到“生態化經營”

文/齊默純

如果說過去的銀保是戰術性的“渠道”，那么今天它已經演變為戰略性的“業務支柱”。這一轉變是監管引導、市場倒逼和主體主動求變三方合力的結果。

它不再僅僅是保費的一個來源，而是新業務價值的核心貢獻者、深度客戶經營的橋頭堡，以及構建綜合金融服務生態的重要一環。而這正是銀保渠道完成戰略轉型升級的根本標志。

行業預計，銀保渠道2026年期繳業務總體增速約10%，頭部機構目標增速20%-30%，新業務價值增幅有望更高，仍將是行業價值增長的核心支柱。

隨著2025年三季度的披露，銀保渠道再度成為行業增長中“最靚的仔”。

中國平安2025年前三季度壽險及健康險的銀保渠道新業務價值同比飆升了170.9%，非代理人渠道（以銀保為主）貢獻了公司整體新業務價值的35.1%。

這樣的增速數字不僅在中國平安身上體現，更是行業性的趨勢，上半年多家上市險企的銀保渠道新業務價值增速都超過了100%。

2025年上半年，中國人壽銀保渠道總保費724.44億元，同比增長45.7%，新單保費358.73億元，同比增長111.1%。新華保險銀保渠道長期險首年保費249.39億元，同比增長150.3%，新業務價值增速達137.08%。人保壽險、太保壽險的銀保渠道新業務價值同比增長均超100%。

太保壽險2025年前三季度實現規模保費2638.63億元，同比增長14.2%；新業務價值153.51億元，同比增長7.7%。從渠道看，銀保渠道相比代理人渠道有明顯快速增長，代理人渠道實現規模保費1843.74億元，同比增長2.9%，其中新保業務規模保費331.91億元，同比下滑1.9%；銀保渠道實現規模保費583.10億元，同比增長63.3%，其中新保期繳規模保費159.91億元，同比增長43.6%。

2025年上半年，銀保渠道以約5300億元新單規模保費超越個險，時隔14年重登行業第一大渠道寶座。2025年前三季度，作為人身險行業核心增長引擎，銀保渠道新業務價值（NBV）率與利潤率顯著抬升，不僅是行業NBV增長的主要抓手，還呈現規模高速擴張、價值率顯著提升、產品結構向分紅險傾斜、渠道合作深化等特征。

監管引導

打破“費用競爭”慣性，倒逼價值回歸

2025年銀保渠道的大爆發，與政策規范先導密不可分。

“報行合一”政策的全面落實，使得各家保險公司通過銀保渠道銷售產品的費用率變得統一和透明，遏制了不正當競爭，引導行業從“費用驅動”回歸“產品和服務驅動”。同時，銀保合作“1+3”網點限制的取消，使得一家銀行網點可以與更多保險公司合作，促進了銀行與險企進行更穩定、深入的戰略合作。

●“報行合一”：規范銀保費用，遏制不正當競爭

過去多年，保險公司的銀保合作模式中長期存在手續費亂象。部分保險公司為了爭奪有限的銀行網點資源，獲取更高的市場份額，不惜采取抬高手續費的方式來吸引銀行合作，這一行為不僅擾亂了正常的市場秩序，還使得整個行業陷入了非理性競爭的漩渦。

例如，一些小型險企為快速擴大規模，以遠超行業正常水平的手續費率與銀行合作。2023年，某中型銀行網點與一家小型險企合作銷售一款年金險產品，該險企給出的手續費率高達保費的40%，遠超市場平均25%-30%的水平。這類做法勢必使得其他保險公司為了不被擠出市場，也被迫提高手續費，導致行業費用率不斷攀升。

更有甚者，部分保險公司通過虛列費用的方式來規避監管，如將手續費以會議費、咨詢費等名義支付給銀行或其他關聯方，導致相關亂象叢生。2025年，國家金融監督管理總局查處了多起類似案件，其中一家知名保險公司的分支機構因虛列銀保渠道手續費高達500萬元，受到了嚴厲的處罰。

更嚴重的是，保險公司通過高額手續費爭奪銀行網點資源，導致行業陷入“規模越大、費差損越高”的惡性循環。

在此背景下，“報行合一”政策應運而生。2023年8月至2024年5月，國家金融監督管理總局先后發布《關于規范銀行代理渠道保險產品的通知》《關于銀保產品管理有關事宜的通知》等一系列文件，明確要求保險公司實際執行的保險條款和保險費率，要與向監管部門報送的備案材料保持一致，全面規范銀保渠道業務。

也就是說，“報行合一”政策要求保險公司上報監管的費用率與實際執行完全一致，禁止隱性費用套利，使得行業形成統一手續費標準（如十年期交產品18%、五年期交14%），直接壓縮了傳統“拼費用、沖規?！钡牟僮骺臻g。

政策實施后，效果立竿見影。行業統計數據顯示，目前全行業銀保渠道平均傭金水平較之前降低約30%。以中國平安為例，2024年其銀保渠道手續費支出較2023年下降了25%，新業務價值卻同比增長了68.5%。2024年上半年，7家上市險企合計實現新業務價值約819億元，同比增長25%。

更深層的影響是，“報行合一”有效遏制了不正當競爭，推動行業從單純的“費用驅動”向注重產品和服務的“價值驅動”轉變，倒逼險企從“拼渠道費用”轉向“拼產品價值、服務質量”。

●“1+3”限制取消：根本性改變銀保合作深度與廣度

過去，“1+3”限制雖旨在促進銀保長期穩定合作，但隨著市場發展，其弊端逐漸顯現。部分險企過度依賴手續費競爭，忽視產品與服務質量提升，阻礙行業健康發展。

2024年5月，國家金融監督管理總局發布《關于商業銀行代理保險業務有關事項的通知》，取消銀行網點與保險公司合作的“1+3”數量限制，為銀保合作開辟了新路徑。

以平安壽險為例，公司繼續強化與國有大行合作，同時加強與頭部股份行、城商行等潛力渠道的合作關系，推動渠道擴面提質。截至2025年6月末，平安銀保渠道外部可經營網點數量從年初的1.2萬個穩步拓展至1.7萬個，規模顯著擴大。合作范圍也不斷拓展，除傳統保險產品銷售外，雙方在客戶資源共享、聯合營銷活動、金融科技應用等方面展開深度合作。

例如，平安與某國有大行聯合推出“一站式金融服務平臺”，客戶在銀行網點辦理業務時，可通過該平臺便捷了解平安的保險產品、健康管理服務等，實現金融服務的無縫對接。這一舉措不僅提高了客戶獲取金融服務的效率，也增強了客戶對雙方品牌的認同感和忠誠度。

太保壽險同樣在銀保合作上大步邁進。2025年上半年，其銀保渠道期繳舉績網點總數達1.3萬個，同比增長28.9%，月均期繳舉績網點數同比增長70.2%，其中國有大行網點增速更是高達164.9%。

在合作內容上，太保壽險依托自身“太保家園”“健享家”等康養服務資源，與浦發銀行的養老金融、財富管理業務深度融合，打造“康養芯空間”。通過這一創新合作模式，浦發銀行的高凈值客戶可享受太保壽險提供的高品質養老社區入住權益、健康管理服務等，滿足客戶在養老、健康等方面的多元化需求，實現銀行與險企的互利共贏。

監管政策的結構性調整為銀保渠道的價值轉型掃清了障礙，為雙方合作帶來了更大的發展空間，推動銀保渠道成為險企新業務價值增長的主渠道。

不再只是“沖量”工具

過去，保險公司積極布局銀保渠道，更多是將其充當“開門紅”或年底沖刺的“救火隊”，核心目標是做大保費規模，產品也以短期躉交（一次性交清）的理財型保險為主，形態簡單，易于銷售，但新業務價值率極低。這本質上是一種“費用驅動”模式——通過支付高額手續費給銀行，來換取保費收入，利潤微薄。

但2025年以來的銀保渠道大爆發，得益于“報行合一”后的行業轉型成果：保險公司更傾向于銷售長期期交、保障型以及價值率更高的分紅險、萬能險產品。這些產品不僅價值率高，還能帶來持續、穩定的續期保費，形成優質的業務滾存，對保險公司來說將帶來實實在在的長期利潤。也因此，2025年前三季度銀保渠道成為保險公司新業務價值（NBV）和內含價值（EV）增長的“核心支柱”。

●個險渠道增長乏力，銀保成為戰略補位

傳統個險渠道作為壽險業長期依賴的核心渠道，近年來受多重結構性因素沖擊，增長動能持續減弱，已難以承擔單一增長引擎的角色，這為銀保渠道的戰略崛起創造了關鍵窗口期。

從核心痛點來看，代理人體制改革引發的隊伍規模收縮是首要壓力。受行業轉型、監管規范及就業市場變化影響，保險代理人數量自2019年峰值（約900萬人）后連續多年下滑，截至2024年末，行業代理人規模已不足400萬人，較峰值縮水超55%。隊伍流失直接導致個險新單保費增長承壓，2024年行業個險新單保費同比下降約8%，多家頭部險企個險渠道保費增速跌至個位數，部分中小公司甚至出現20%以上的負增長。

同時，傭金體系調整與分紅險轉型陣痛進一步加劇了個險渠道的經營壓力。為推動行業從“重規?！毕颉爸貎r值”轉型，監管引導險企優化傭金結構，降低首期傭金占比、強化續期傭金激勵，這在短期導致代理人收入波動，加劇隊伍不穩定；而分紅險等價值型產品的銷售對代理人專業能力要求更高，轉型期的話術適配、客戶教育不足等問題，進一步拖累了個險新單轉化效率。

在此背景下，銀保渠道憑借銀行天然的客群優勢、信譽背書與網點資源，成為險企彌補個險缺口的“戰略補位”。頭部險企率先加大資源傾斜，將銀保提升至集團戰略高度。

中國平安明確推行“銀保+社區網格”多渠道協同戰略，2025年首爆月銀保新單保費突破60億元，較2022年同期的不足20億元實現3倍增長，增速達60%以上，成為渠道增長的核心貢獻者。

中國太保壽險自2020年重啟銀保渠道后，持續深化“2+N”多元渠道戰略（以個險、銀保為兩大核心，疊加多元創新渠道），2025年首爆月銀保新單保費較2024年同期近乎翻 3倍，期交業務增速接近40%，一舉成為老七家險企中銀保增長最快的主體之一。

行業數據顯示，2025年上半年頭部險企銀保期交業務同比增長48.9%，市場份額提升10個百分點，與個險渠道的低迷形成鮮明對比，印證了銀保渠道的“補位價值”。

●銀行端需求升級，推動銀保價值綁定

保險公司對銀保渠道的戰略重視，也恰好契合銀行非息收入增長需求。

近年來，銀行體系面臨的“三重壓力”（息差收窄、儲蓄高企、客戶流失）持續加劇，受此影響，銀行亟須通過中間業務增厚利潤，銀保代理成為高附加值的核心選擇。

首先，息差收窄倒逼銀行強化非息收入。受LPR下調、存款利率市場化改革等因素影響，銀行業凈息差持續承壓，2025年三季度平安銀行凈息差為1.79%，雖實現階段性企穩，但較2023年同期仍下降8個基點。

在此背景下，代理保險產品作為高附加值的中間業務，成為銀行增厚非息收入的核心抓手。以平安銀行為例，2025年上半年代理保險收入同比激增46.1%，三季度這一增速進一步攀升至48.7%，顯著高于財富管理手續費16.1%的整體增速，成為“大財富業務增長引擎”的核心支撐。

其次，超額儲蓄與“挪儲”潮催生產品升級需求。2022年以來，居民部門積累的超額儲蓄面臨“保值增值”訴求，而銀行存款利率下行引發部分資金流向理財、保險等領域，形成“挪儲”壓力。銀行亟須通過長期、穩健的保險產品承接儲蓄資金，同時豐富財富管理產品線。

相關分析指出，“報行合一”后銀保渠道費率優化，業務價值屬性顯著增強，保險產品已成為銀行構建“金融產品超市”、滿足客戶跨周期資產配置需求的關鍵組成部分。

從“松散合作”到“戰略共生”

保險公司與銀行的“雙向奔赴”，使他們對銀保業務的需求從“短期沖量”快速轉向“價值共創”，倒逼保險公司提供更具長期價值的產品與服務，推動銀保合作深度升級。

比如，銀行對高凈值及中產客戶的爭奪日益激烈，而保險產品附帶的健康管理、養老社區、財富傳承等增值服務，成為提升客戶留存率的重要工具。例如招商銀行將銀保業務全面納入財富管理核心體系，通過“保險+養老社區”“保險+健康綠通”等組合方案，為高凈值客戶提供綜合金融服務；平安銀行則依托集團保險資源，將代理保險與信用卡、房貸等零售業務聯動，通過“產品+服務”生態提升客戶綜合貢獻度。

這種需求升級直接推動銀行對保險供給的標準重構：不再接受短期躉交的“沖量型”產品，轉而偏好長期期交、兼具保障與收益的價值型產品。數據顯示，2025年首月銀保期交保費同比微增，而躉交占比高的部分合資外資公司雖新單增長30%，但期交占比僅約20%，長期競爭力不足；反觀太保壽險、新華保險等頭部險企，憑借期交占比提升，實現銀保新業務價值翻倍增長，印證了“價值型供給”的市場認可度。

這一切推動了對銀保關系的重構：從“松散合作”到“戰略共生”。

過去，保險公司與銀行大多是“一錘子買賣”的代銷關系，合作淺層、不穩定，客戶黏性極低。如今，銀保渠道關系從多對多的零和博弈，轉向了少對多的深度綁定，銀行將保險產品作為入口，嵌入到更廣闊的“產品+服務”生態中，客戶經營的重心從低價值的單次銷售，轉向了高價值的全生命周期管理。因此，銀行傾向于選擇頭部、產品力強、服務好的保險公司進行深度戰略合作，形成“戰略共生”關系。

●場景化深耕：中國平安與郵儲銀行合作案例

中國平安與郵儲銀行的銀保合作是金融行業渠道協同的典型案例。雙方依托“總對總戰略綁定+分區域落地深耕”的架構，在產品、渠道、服務、場景等多維度形成深度協同，形成了“集團層面定方向、分公司層面抓執行、場景層面做突破”的三級落地體系，全面打破過去銀保合作單一產品代銷的模式。

從產品體系上，雙方摒棄了傳統銀保渠道以短期沖量產品為主的模式，構建了“保障型+財富型+場景型”的全品類產品矩陣，實現從標準化到“場景定制+全品類覆蓋”。

在銀保隊伍建設上，借鑒平安“新銀保”模式的核心邏輯，雙方在銷售隊伍建設上突出“專業化、高產能”導向，為郵儲銀行的財富客戶經理、網點柜員提供系統性保險專業培訓，涵蓋產品知識、客戶需求分析、資產配置邏輯等內容，打造“懂銀行、懂保險”的復合型服務團隊；部分區域試點“平安銀行家”模式的核心經驗，在郵儲銀行現有服務團隊之外，聯動組建聚焦高凈值客戶的財富管理小組，提供一站式資產配置方案，這類團隊憑借本科以上學歷占比高、專業能力強的優勢，產能達到傳統隊伍的2倍以上。

為了保障團隊歸屬感，平安采用“固定薪酬+浮動獎勵”的薪酬結構，配合銀行非息收入考核目標，通過業績激勵激發進取心，推動渠道從“被動代銷”向“主動推薦”轉變。

不僅如此，平安和郵儲銀行還對服務模式進行了“線上線下一體化+全流程優化”改造，以客戶體驗為核心，構建了便捷、高效的服務體系，為客戶提供面對面咨詢、投保服務。同時接入平安的線上服務平臺，實現保單查詢、繳費、理賠報案等功能的線上化，形成“網點就近服務+線上隨時服務”的互補模式。

這種深度協同的合作模式已顯成效。更值得關注的是，中國平安與郵儲銀行以戰略簽約為基礎，以產品定制為核心，以專業隊伍為支撐，以生態協同為目標，構建了“全場景覆蓋、全流程賦能、全價值共贏”的差異化銀保模式，為銀保渠道從“渠道互補”走向“生態共生”提供了可復制的經驗。

●聚焦高質量網點經營：太保經驗

太保壽險銀保渠道“價值轉型”的核心戰略是“聚焦高質量網點經營”，即依托“戰略篩選+深度協同+生態賦能+數據驅動”的全鏈條體系，實現從“廣撒網”到“精耕細作”的轉變，最終推動網點產能與價值雙提升。

首先，公司錨定高價值渠道與區域，構建優質網點矩陣。

太保壽險摒棄傳統銀?！叭采w”的粗放模式，通過“渠道分層+區域聚焦+潛力評估”三重標準，精準篩選高質量合作網點，如國有大行與優質股份行，借助其網點下沉優勢與海量儲蓄客群，快速提升期繳業務滲透率，確保資源向高產出、高價值場景集中。

太保壽險還構建了一套潛力評估體系和量化篩選標準，來篩選合作銀行網點。公司制定“網點客流量、儲蓄規模、高凈值客戶占比、財富管理業務成熟度、合作意愿”等多維度的評估模型，淘汰低產能、低協同意愿的網點，將資源集中投向“能產出、愿協同、高潛力”的優質網點，推動網點經營從“數量增長”向“質量提升”轉型。

2025年前三季度，國有大行在太保壽險銀保渠道的占比已從去年的22%提升至36%，其中工行、建行成為重點突破對象。同時，太保壽險兼顧股份行的高凈值客群價值，通過國有行“擴規模”與股份行“提件均”的組合策略，平衡渠道整體價值。

2025年上半年，太保壽險期繳舉績網點總數達1.3萬個，同比增長28.9%，其中國有大行網點增速高達164.9%，核心區域網點的產能貢獻占比超60%。

在合作模式上，太保壽險突破傳統銀?！皢吸c代銷”的淺層次合作，與優質網點建立“客戶共拓、產品共研、團隊共建、資源共通、服務共享、科技共創”的六維協同模式，同時探索獨家代理合作，構建差異化競爭壁壘。

基于銀行網點的客群分層（高凈值客戶、富?？蛻?、大眾客戶），太保壽險與合作方聯合開發專屬產品體系。針對高凈值客戶，推出養老傳承、家族財富規劃類長期價值產品；針對大眾客戶，提供適配儲蓄替代需求的期繳產品；針對特定場景（如小微企業信貸、農村金融），定制“保險+金融”組合方案。2025年前三季度，銀保渠道新保期繳規模保費達159.91億元，同比增長43.6%，產品適配性顯著提升。

太保壽險的銀保戰略成效卓著。2021-2023年，公司銀保渠道新業務價值維持100%以上的同比增速，占比從2020年不足1%躍升至2023年的16.91%，2025年上半年新業務價值同比增長156.1%。

如今，太保壽險將“聚焦高質量網點經營”納入公司“2+N”多元渠道戰略的核心內容，明確銀保渠道作為價值增長支柱的定位。

而近幾年太保壽險銀保渠道的經營數據有力證明了，通過精準篩選鎖定優質網點，以深度協同構建共生關系，用全方位賦能提升經營能力，最終能夠實現“網點質量提升—產能價值增長—合作粘性強化”的正向循環?！熬劢垢哔|量網點經營”戰略不僅推動其銀保渠道實現規模與價值的雙重突破，也為行業銀保渠道的高質量轉型提供了可借鑒的實踐路徑。

●中型壽險銀保模式的突圍

在這場銀保渠道大變革中，中小型壽險公司也拼盡全力，構建自身的銀保陣地。

作為銀行系壽險公司，建信人壽依托建行集團“1314養老金融服務體系”，打造“健養安”體系，以“輕資產、重服務、精產品、搭生態、建隊伍、控風險”為方針，通過“產品+服務+場景”深度融合，構建覆蓋養老全周期、服務多元化的養老金融生態，實現從單一保險保障到“金融+養老+健康”綜合服務的升級。

建信人壽圍繞“延養、財養、醫養、康養”四大產品板塊，打造與建行金融服務互補的養老保險產品體系，形成“銀行金融工具+保險保障”的組合閉環，銜接集團金融產品矩陣。

比如在財養板塊，建信人壽重點布局第三支柱養老產品，推出個人養老金產品“悅享延年”等11款養老保障產品，與建行個人養老金賬戶、養老儲蓄、養老理財等產品深度銜接，滿足客戶穩健增值與退休資金規劃需求，其中“悅享延年”自上市后便成為建行集團客戶青睞的養老金融配置選項。

在醫養與康養板塊，公司研發老年人專屬健康意外險，結合“健康樹”健康服務生態，將保險產品與健康管理、醫療資源、康復護理深度綁定，為客戶搭建“保險支付+醫療服務”的橋梁，例如在全國近3500家醫院提供門診綠通、高效診治等一站式醫療保障。

總體來說，建信人壽“健養安”體系建立了“集團協同+生態閉環”：建行提供渠道、客戶、金融資源與場景入口，建信人壽發揮保險保障與健康養老資源整合優勢，通過產品互補、服務共建、場景融合，實現“金融服務+養老服務+健康服務”的三位一體，最終將“健養安”體系打造成覆蓋全客群、全周期的養老金融生態，推動銀保合作從“產品銷售”向“價值服務”深度轉型。

很多非銀行系壽險公司也不斷打造和升級自己的銀保模式。

以利安人壽為例，其作為江蘇省唯一省屬國有法人壽險公司，截至2024年已經營13年，總資產突破千億大關，近兩年持續實現盈利。面對銀保市場“報行合一”政策落地與行業轉型趨勢，公司以“產品定制化、渠道深度融合、服務生態化、團隊專業化”為核心，創新探索銀保合作新模式，構建了差異化的銀保協同體系，成為非銀行系中型壽險公司銀保轉型的典型樣本。

利安人壽的銀保合作“4.0價值型模型”，核心是通過機制協同、資源整合與客戶全生命周期服務，實現銀行與保險的深度融合，而非簡單的渠道嫁接。

在產品端，以定制化+多元化的產品，精準匹配銀行客群需求。公司摒棄標準化產品輸出模式，建立“銀行參與+客戶調研+精算支撐”的三位一體產品研發體系，確保產品與銀行渠道及客戶需求高度適配。

例如聯合銀行開發專屬產品，為私人銀行高凈值客戶定制財富傳承類終身壽險，為銀行代發工資客群設計性價比高的健康保障組合，產品條款與銀行零售考核機制緊密掛鉤，提升銀行推廣意愿。

為了更好地貼近用戶需求，公司還引入銀行管理層、理財經理及終端客戶代表參與產品設計，既確保產品符合銀行大零售戰略方向，又能精準捕捉市場需求，讓基層銷售更易落地推廣。

利安人壽還通過深度協同、分類施策等方式，打破銀?！叭蹶P聯”合作格局，從機制體制層面實現與銀行的深度綁定：針對國有大行、股份制銀行、地方性銀行的不同零售經營周期與考核需求，制定差異化合作策略。例如與地方性銀行聚焦縣域市場，聯合推出“普惠金融+保險保障”組合；與股份制銀行重點拓展財富管理客群，強化長期養老、傳承類產品合作。

在服務端，以客戶需求為核心，將保險服務從“事后賠付”延伸至“全流程價值服務”，形成與銀行服務的互補閉環；在團隊端，強化專業服務支撐，為匹配深度合作需求，打造專業化、多元化的銀保服務團隊，成為連接保險公司與銀行的核心紐帶，并派團隊成員常駐合作銀行重點網點，與銀行理財經理形成“1+1”搭檔模式，共同為客戶提供綜合金融解決方案，同時定期開展聯合培訓與經驗分享，提升雙方團隊的協同作戰能力。

從利安人壽的案例看，中小壽險公司同樣將銀保合作的核心從“產品銷售”轉向“客戶價值創造”，通過生態化服務延伸提升合作的不可替代性。而利安銀保模式也為非銀行系中型壽險公司提供了可借鑒的路徑——在缺乏銀行集團資源背書的情況下，通過產品定制、機制協同、服務賦能與團隊專業化建設，同樣能在銀保市場實現高質量增長，推動銀保合作從“渠道合作”向“價值共生”轉型。

如果說過去的銀保是戰術性的“渠道”，那么今天它已經演變為戰略性的“業務支柱”。這一轉變是監管引導、市場倒逼和主體主動求變三方合力的結果。它不再僅僅是保費的一個來源，而是新業務價值的核心貢獻者、深度客戶經營的橋頭堡、以及構建綜合金融服務生態的重要一環。

這正是銀保渠道完成戰略轉型升級的根本標志。在銀保渠道大變革的共同趨勢下，各家公司也探索出不同的創新路徑來構建自己的護城河。