回望2025：員工眼里的新能源車企

2025年的新能源車市場，熱鬧非凡，驚心動魄，廝殺激烈，滲透率狂飆。

有的車企從銷量耀眼到遇到坎坷，有的車企從低迷到走出ICU。有的刮骨療毒，有的架構調整，有的依附強者，有的尋求盈利，有的謀求復活。

超角度從脈脈找了些內部員工熱帖，看看在新能源車企員工眼里，車企們的運營、戰略、產品、文化等，是什么樣？應該是什么樣？癥結在哪里？

理想

員工1：第一次發帖，看了班車最新調整內容，免費改收費，綠色出行，在公司戰略產品I8發布前一天發布班車收費的政策，實屬不合時宜。現在外部形勢嚴峻，問界新款各車型對L系列影響很大，小米的類似L系列增程車馬上也來，我司最需要的就是人員備戰啊，而備戰最重要的是穩定軍心，搞好內部團結。這是員工關懷的事，是企業文化的事，是組織發展的事，是公司戰略的事。

員工2：銷服組織是該好好把病治一治了，否則未來哪怕產品力再強也是曇花一現，會很快湮沒在無休止的內耗中，客戶滿意度、產品價值傳遞這些更是隨風飄搖的無根之草。

當前銷服一線最大的問題，就是返傭治理。

現在銷服重拾了價值觀點贊卡、也發布了《銷售信條》，看似有了極大決心，但并沒有直搗病灶的動作。

員工3：研發能力建設不存在銀彈。以IPD（集成產品開發Integrated Product Development）為例，除華為等少數企業外，在軟件行業，其改革收效甚微。IPD是矩陣型組織跨部門合作的產物，用于大型產品全流程管理。而企業內部軟件開發部是康威定律（產品必然是其人員組織溝通結構的縮影）的應用，各部獨立負責自身產品全流程，兩者本質上毫不相干。

有技術背景就夠了嗎?并非如此。康威定律成了制約，部分企業開發與運營團隊割裂，因功勞分工不均產生矛盾。

員工4：海山老師，您好!我們是一群扎根在一線的基層員工，懷揣著對公司最樸素的歸屬感與期盼，想向您真誠地表達我們的心聲。

曾幾何時，"充電免費、吃飯免費(25以內免費，超出自費)、班車免費"這三項福利,不僅切實減輕了我們的生活壓力，更讓我們在日常點滴中感受到了家一般的溫暖與關懷，成為了我們口中引以為傲的"公司溫度"。這份實實在在的獲得感，是大家凝心聚力、甘于奉獻的重要動力之一。

因此，我們懇切地呼吁，能否考慮恢復這三項基礎福利?它們所承載的，遠不止于經濟上的補貼，更是公司對我們員工辛勤付出的一種珍視與尊重。同時，除了恢復原有福利，我們也大膽設想，一些新的福利舉措將能更好地激發我們的工作熱情與創造力。

員工5：i8失敗的根源，在于我們沒能提供出超越用戶需求的產品。

跟做正確的事一樣，超越用戶需求，以前也是我們價值觀的一部分，短短三年的時間，我們在學別人，也有不少人在學我們，最后的結果，學我們的人普遍在變好，而我們自己卻迷失了自我。

三年前理想L9上市，我們全系標配的冷暖冰箱、大彩電、座椅按摩，高清HUD、空氣懸架...那個時候用戶對這些普遍都是陌生的，那個時候的L9的產品力是真正超越了用戶需求，順理成章的開啟了冰箱彩電大沙發時代是最自然的事。

用戶的需求是不斷增長的，當下i8有什么是超越用戶需求的嗎?隔音比L系列更好一些?800V平臺架構？5C快充？雙腔空懸？VLA期貨？...i8是輛好車，自身的配置和產品力，說能滿足當下用戶的需求完全沒有問題，但是說超越用戶的需求，真的很難。不得不說在組織架構調整方面，我們最近幾年是大刀闊斧，但在產品研發上，我們顯得畏手畏腳。

奇瑞

員工1：很想在奇瑞工作下去，也真的想為奇瑞發展貢獻自己的一份力量，但是我改變不了企業引以為豪的"小草房"文化，我承認這個文化可能一開始是積極的，正向的，但是隨著公司做大做強，企業文化也需要煥然一新

作為校招生，我接受過這個文化，但是我并沒有看到高管在真正落實這個文化，人情世故，形式主義慢慢把小草房文化刻板變成加班文化。我也愿意為了公司的事業加班，哪怕是加班到凌晨也在所不惜，但是奇瑞的加班并不是為了公司發展更好加班，而是為了加班而加班，一個ppt改了幾十次，然后最后不了了之，一個ppt經過不同的領導有不同的觀點我真的累了，工作日基本上每天加班3小時起步，周六工作6小時起步，勞動節和國慶節可能還沒休息，加班費沒有，調休不讓用也用不掉如果我改變不了現狀，我就只能改變我自己了!

比亞迪

員工1：今天沒有情緒，講個小故事，如有雷同，純屬巧合，請勿對號入座。24年春天，我拔完阻生齒，藥物褪去后，開始不停流血和血塊，持續了18小時，只好給靈動島請假看醫生，再檢查凝血，回來給靈動島講我凝血功能現在很不好。兩個月后，靈動島非要我去支援，一次次施壓xxx，最后到了工段長那里，他先要求我干重活，我表示干不了，他又是一頓威脅...

員工2：《論現階段比亞迪存在的b格問題》員工篇

員工薪資低，身份模糊。其實迪子平均薪資也屬于中等偏上了，還有很多高薪選手，但是薪資信息非常閉塞。

問題現狀:

比如路人一聽說是在華為，騰訊，字節等上班，第一反應就是工資高待遇好，反觀比亞迪，你打個車，師傅會問你是在比亞迪上班嗎，一個月有6千沒，上幾休幾，上不上夜班，最后來一句我之前也在這里干過。

建議解決方案

a:工廠和研發分開，工廠可以用新命名，迪迪科技，王迪科技等等都行

b:不要宣傳工程師多，越多越廉價，要少而優，要宣傳給員工花錢培訓，員工能力提高，待遇提高，工作效率提升，優化的重點是能力提升。

員工b格提升會帶來哪些好處

a:更多有志之士來投奔迪子，員工質量得到提升，公司發展更好，品牌形象提高

b:供應商更加尊重迪子員工，服務更加周到，客戶更加尊重迪子員工，懂得換位思考，談及比亞迪員工都豎大拇指，品牌形象提升

員工3：比亞迪留不住應屆生

1.工作強度遠超應屆生預期。

2.職業發展路徑模糊且受學歷限制。

3.薪資漲幅低難以匹配付出。

4.管理模式與激勵機制存在短板。

蔚來

員工1：咱們搞換電已經有好幾年了，一直有個問題想問，不知道有了解實際情況的沒。問題：

我們最大的優勢是換電，但是換電的池子里的電池包隨著時間的延長，很多電池壽命都比較接近下限了，如果以一個換電溢價買了車子，然后把新電池換到了這個池子里，然后平時換的電池包基本都是用了幾年不等的，相當于買的新車，但天天使用的是舊電池包，電池損耗增加導致電耗也比宣傳的高不少。

而且隨著換電時間越長，舊電池的比例還在增加，新購用戶的新電池反而變成了這個池子里的新鮮血液，相當于新用戶花錢給新池子注血，加上換電后基本都是用了一段時間的電池，如果這樣，那是不是應該按舊電池的折損價給新車子算價格才對，因為大池子里的新舊電池肯定有個新舊折損度，但是實際情況是我們的子反而比外面貴了很多。

如果說因為換電的便利和投入導致單車成本增加，也就是說換電站要達到很高的日均換電次數才能盈利，那這個銷量或者市場存量下，咱們車子價格是永遠下不來的，那就真的進入到死胡同了：

換電站運營成本高導致單車價格下不來，單車價格高導致銷量上不去，銷量上不去導致換電站持續虧本。是繼續單車高溢價讓用戶買單換電高成本，還是單車子就單車子價，去和市場對手競爭?

點評：來自戰壕深處的診斷

從帖子來看，理想員工，無論是前端銷售還是技術人員，都同李想一樣，也有對組織的思考。i8的市場遇冷，員工直指其核心問題 —— 產品失去了顛覆性優勢。員工的期盼很明確，產品端需重拾 “超越用戶需求” 的初心，組織端需打破溝通壁壘，福利政策需回歸對員工的珍視與尊重。

奇瑞因為加班問題，上了很多次熱搜。“小草房” 文化倡導的艱苦奮斗，不能被異化為忽視效率的無效內耗。需要通過合理的激勵機制與人性化管理留住核心人才。

作為2025年全球新能源車銷量冠軍，比亞迪在規模擴張中，員工價值感還需同步提升，有“身份模糊” 帶來的品牌認知困境。員工也提了不錯的建議。

蔚來引以為傲的換電模式，在員工眼中有不同看法。當快充技術普及、電池成本下降時，重資產投入的換電網絡，其獨特價值是否足以讓用戶持續支付溢價？最重要的是蔚來能不能在Q4實現盈利。

2025年新能源車企的員工聲音，勾勒出行業狂飆背后的四大核心癥結：一是產品邏輯偏離用戶價值，部分企業從 “超越需求” 陷入 “對標抄襲”，失去創新內核；二是組織管理滯后于規模擴張，職能壁壘、形式主義、粗暴管理等問題制約效率；三是企業文化與員工訴求脫節，福利縮水、人文關懷缺失導致軍心浮動；四是商業模式可持續性不足，重資產投入與市場需求不匹配，陷入盈利困境。

破局的關鍵，恰恰藏在員工的訴求之中。產品端需回歸 “用戶導向”，重拾創新勇氣，以顛覆性體驗打破同質化競爭；組織端需打破部門壁壘，優化管理流程，建立以 “價值創造” 為核心的考核機制；文化端需重塑 “員工關懷” 內核，讓福利政策與管理行為體現對人的尊重，提升團隊凝聚力；商業模式端需直面成本與效率的平衡，通過技術迭代、生態開放、機制創新破解盈利難題。

2025年的市場廝殺證明，新能源汽車行業已從野蠻生長進入精耕細作的深水區。車企的競爭力不再單純依賴產品配置或技術噱頭，而是取決于產品、組織、文化、商業模式的協同升級。唯有傾聽員工聲音，解決基層痛點，才能在激烈競爭中凝聚起真正的核心競爭力，實現長久領跑的跨越。