宜家中國關閉7家商場，降價也不靈了？

來源：聯商網

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撰文/李言

去年11月，在瑞典小鎮阿姆霍特，宜家全球高管們圍坐在斯堪的納維亞風格的暖光燈下，討論著一個不太“北歐”的話題：如何在“拼多多時代”活下去。

最近，這家有80多年歷史、擁有約800家門店的家具巨頭，交出了一份不太理想的成績單：2025財年英特宜家集團(Inter IKEA)利潤下跌了26%，宜家門店全球銷售額更是連續兩年下降。此外，宜家中國宣布將關閉7家傳統門店。

在電商重塑行業規則、成本壓力難以緩解的背景下，宜家究竟面臨哪些挑戰？那套曾引以為傲的“沉浸式購物”和“性價比”打法，還夠用嗎？

01

家具零售的底層邏輯正在改變

從規模看，宜家的全球基本盤仍然穩固。其全球零售額在過去二十多年間從約104億歐元(約合人民幣847億)增長至450億歐元左右(約合人民幣3667億)，覆蓋63個市場，依然是全球體量最大的家具零售商之一。最新財年，宜家全球零售額約446億歐元(約合人民幣3634億)，較此前小幅回落，但整體規模未出現實質性收縮。

相比之下，其盈利能力承壓明顯。負責品牌與全球供貨體系的英特宜家集團在最新財年營業利潤同比下滑約26%，降至約17億歐元(約合人民幣139億)；而承擔主要零售運營的英格卡集團(INGKA Group)，其凈利潤較2016年高點已明顯回落。持續降價帶動銷量增長，卻也不斷壓縮利潤空間，宜家的增長正變得越來越“吃力”。

宜家面臨的挑戰，首先來自外部環境的系統性變化。

在宏觀層面，全球房地產市場低迷、關稅壓力上升以及消費趨于謹慎，直接影響了家具這一典型的可選消費品類。而在行業層面，更具顛覆性的變化來自電商平臺。

縱觀全球市場，亞馬遜、Temu、Shein等電商平臺，正將“低價+速度+極致便利”的組合，擴展至家居與家具品類。它們通過規模化采購、靈活的跨境供應鏈以及算法驅動的流量分發，不斷抬高消費者對價格和履約效率的心理預期。

“消費者渴望低價、便捷與速度，他們隨時準備更換購物渠道以獲得這些(產品)。”麥肯錫消費與零售業務高級合伙人克拉麗絲·馬尼安(Clarisse Magnin)指出，“電商平臺正在改寫行業規則。即便是規模最大的傳統企業，也必須正視這種規模優勢。”

與此同時，競爭的形態也在發生變化。除亞馬遜等平臺型企業外，Wayfair等線上專業家具零售商，以及大量提供小眾設計和差異化定價的D2C品牌，正在覆蓋宜家過去并未重點防守的細分市場。宜家的競爭對手，已經不再局限于“另一家家具賣場”。

02

宜家啟動史上最大規模轉型

在宜家內部，這一輪外部沖擊被視為必須正面回應的結構性問題。

公司正推進被內部稱為“宜家歷史上最大轉型”的第三階段改革。其中一個標志性變化，是首次由非瑞典籍高管執掌其兩大核心實體：負責品牌與供應鏈的英特宜家集團，以及運營全球大部分門店的英格卡集團。

49歲的波蘭籍高管雅庫布·揚科夫斯基(Jakub Jankowski)于今年1月1日正式出任英特宜家集團CEO。他在就任前的采訪中直言：“在順境中我們表現出色；而現在，我們需要在逆境中展現韌性與敏捷的反應能力。”

雅庫布·揚科夫斯基。圖源：Inter IKEA

轉型的核心，集中體現在三個層面。

其一，門店與業態的再設計。在長期堅持大城市郊區大型賣場模式之后，宜家正在加快探索更小、更貼近消費者的門店形態。除了持續進入紐約、巴黎等城市中心，公司還試點推出名為“Lada”(瑞典語意為“谷倉”)的新業態，面向人口約10萬至20萬的中小城鎮。

其二，全渠道模式的深化。宜家正將大型門店同時打造為展示空間與物流樞紐，強化線上線下協同。目前，電商銷售已占其全球銷售額的28%。“在全渠道時代，門店始終是宜家體驗的核心支柱。”去年接任英格卡集團CEO的胡文西奧·梅斯圖(Juvencio Maeztu)強調。

其三，對關鍵資源的掌控。木材作為宜家的核心原材料，其供應穩定性被提升至戰略高度。在俄羅斯與白俄羅斯木材來源受限后，宜家加大了在中東歐地區的布局。英格卡集團投資部門目前已擁有超過33萬公頃森林，并在波羅的海地區完成了其史上最大規模的林地收購。

03

宜家中國成為轉型的現實縮影

在全球轉型的大背景下，宜家中國近期的門店調整，被視為這一戰略變化最具體、也最現實的體現。

2026年1月7日，宜家中國發布公告稱，將于2月2日起停止運營上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波、哈爾濱等7家線下門店。同時，宜家強調，當地消費者仍可通過周邊城市門店，以及官網、App、微信小程序、天貓和京東旗艦店等全渠道繼續購物。

這次“關店”并非簡單收縮。宜家中國同步明確，將經營重心從規模擴張轉向精準深耕，未來以北京、深圳為重點市場，在兩年內計劃新開超過10家小型門店。其中，東莞商場預計于2026年2月開業，北京通州商場則計劃于同年4月亮相。

這一調整方向，與宜家近年來在全球范圍內推進的小型化與全渠道戰略高度一致。

事實上，中國始終是宜家重點布局的市場之一。自20世紀60年代開始在中國采購、1998年開設首家商場以來，宜家已在中國逐步構建起覆蓋產品設計、測試、生產、采購、倉儲、配送、零售、購物中心及數字創新的完整價值鏈。目前，其通過41個線下顧客觸點、3個自有數字渠道以及兩大電商平臺旗艦店，觸達超過10億消費者。

宜家中國方面表示，此次門店結構調整，是其“生長+”戰略框架下的重要一步，核心目標并非短期收縮，而是為下一階段增長夯實更具韌性的運營基礎。

宜家今天所面對的，并不只是一次短期的經營壓力，而是一場關于零售模式本身的長期考驗。

電商平臺以速度、價格和規模不斷逼近傳統零售的腹地，而宜家則試圖在可負擔性、體驗感與長期主義之間，尋找新的平衡點。問題在于，當消費者的時間越來越碎片化、購物決策越來越即時，宜家那種以“沉浸式逛店”為核心的體驗，是否仍具足夠吸引力？

答案或許并不在于宜家是否完全變成另一個電商平臺，而在于它能否在小型化、數字化與規模優勢之間，重新定義屬于自己的效率與價值邊界。正在發生變化的中國市場，或許是這一輪轉型的重要試驗場。