傳統(tǒng)商超與山姆、奧樂齊、盒馬差個品控部

導(dǎo)語：

當(dāng)顧客拎著相似的購物袋走出不同超市大門的背后，一場圍繞商品靈魂的無聲戰(zhàn)爭早已打響。山姆的麻薯、奧樂齊的鮮牛奶、盒馬的日日鮮蔬菜成為復(fù)購清單上的常客，很多商超卻仍在為客流下滑、利潤收窄發(fā)愁。

核心差距不在于裝修檔次或促銷力度，而在于對商品品質(zhì)的把控能力—山姆、奧樂齊、盒馬早已將品控體系深植在每一顆草莓的糖度、一塊牛排的雪花紋理里，而多數(shù)商超至今仍未建立獨立的品控部。這看似是組織架構(gòu)的差異，實則是零售邏輯的代際鴻溝。

01 品質(zhì)信仰是頭部玩家的核心護(hù)城河

走進(jìn)任何一家山姆會員店，都能感受到一種獨特的確定性。“在山姆買的東西，品質(zhì)不會出錯”。這份信任絕非憑空而來。讓無數(shù)消費者驅(qū)車數(shù)十公里搶購的明星單品“榴蓮千層蛋糕”，正如沃爾瑪中國2024年供應(yīng)商大會所披露的信息：其背后是長達(dá)18個月的研發(fā)周期和超過117次的內(nèi)部配方與工藝測試。山姆的品控團(tuán)隊與研發(fā)人員一道，像打磨藝術(shù)品一樣，精確計算榴蓮果肉與奶油的配比、餅皮的層數(shù)與濕度，找到那個能帶來絕佳口感的“黃金平衡點”。

來自德國的奧樂齊，則將一種“精密的樸實”做到了極致。它的門店可能并不華麗，其貨架上超過90%的自有品牌商品，構(gòu)建了一個堅不可摧的品質(zhì)堡壘。這根堡壘的基石，是龐大而細(xì)致的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)體系。比如，對于一根看似普通的香蕉，奧樂齊的品控標(biāo)準(zhǔn)將其成熟度細(xì)分為7個等級，只有糖度、硬度均達(dá)到最佳狀態(tài)的特定等級才有資格上架。

盒馬的品質(zhì)堅守體現(xiàn)在生鮮領(lǐng)域的深耕。盒馬“日日鮮”系列蔬菜堅持當(dāng)日配送、當(dāng)日售罄，品控團(tuán)隊對每批次蔬菜的農(nóng)殘指標(biāo)、新鮮度進(jìn)行嚴(yán)格檢測；其海鮮品類采用產(chǎn)地直采模式，品控人員駐場檢測，確保從深海到貨架的品質(zhì)穩(wěn)定。線上交易GMV貢獻(xiàn)超過60%的數(shù)據(jù)，也印證了消費者對盒馬品質(zhì)的信任—畢竟，沒人愿意為不新鮮的食材支付配送費。

會員制倉儲、硬折扣超市、零售新樣本，三家企業(yè)模式迥異，卻共享著同一個內(nèi)核：將商品品質(zhì)置于戰(zhàn)略核心，并建立一個強大的品控體系來捍衛(wèi)它。

02 流程松散、權(quán)責(zé)模糊，傳統(tǒng)商超的品控現(xiàn)狀

一家年銷售規(guī)模6億，區(qū)域連鎖超市的閆總答復(fù)筆者：獨立品控部需要配備專業(yè)人員，在目前利潤壓力較大的情況下，不算設(shè)備購置，僅人員工資就是一筆不小的費用，目前不考慮非經(jīng)營崗位增加編制。

另一位年銷售4億的超市王老板表示：商品進(jìn)場前由采購把關(guān)，進(jìn)場時收貨、防損、部門員工三方共同驗收，銷售過程中，部門員工分區(qū)承包，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題立即下架，如果有客訴由客服處理，職責(zé)清晰、流程順暢，專門的品控部門和人員，是多余的。

很多商超的采購、驗收品控流程通常分為三步：

一是采購環(huán)節(jié)的供應(yīng)商資質(zhì)審核，由采購人員順帶完成，審核標(biāo)準(zhǔn)多為基礎(chǔ)資質(zhì)文件，缺乏對生產(chǎn)現(xiàn)場、品質(zhì)管理體系的實地考察。

二是入庫驗收環(huán)節(jié)，由倉管人員、門店收貨員與防損部門員工按照簡單的外觀、保質(zhì)期標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量進(jìn)行檢查，對于內(nèi)在的質(zhì)量，沒有專業(yè)能力，崗位職責(zé)上也沒有要求。對于需要專業(yè)檢測的農(nóng)殘、微生物等指標(biāo)，基本依賴供應(yīng)商提供的檢測報告，缺乏自主檢測能力。

三是售賣環(huán)節(jié)的日常巡查，由門店運營負(fù)責(zé)，重點關(guān)注商品是否過期、包裝是否破損，對于新鮮度、口感等品質(zhì)細(xì)節(jié)缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。

這種“采購管準(zhǔn)入、倉管管入庫、運營管售賣”的分散式管理，導(dǎo)致品控出現(xiàn)諸多漏洞，采購為了業(yè)績可能放寬標(biāo)準(zhǔn)，倉管缺乏專業(yè)檢測能力，運營側(cè)重銷售忽視品質(zhì)，最終讓劣質(zhì)商品有了可乘之機。

筆者通過與十?dāng)?shù)個商超經(jīng)營者交流后認(rèn)為：傳統(tǒng)商超不單設(shè)品控部，原因有三，一是成本考量，獨立品控部需要配備專業(yè)人員、購置檢測設(shè)備，對于利潤空間被擠壓的傳統(tǒng)商超而言，這是一筆不小的開支。二是認(rèn)知偏差，多數(shù)商超將核心競爭力定位于賣場選址和商品售價，認(rèn)為品控是附加成本，而非核心資產(chǎn)，忽視了品質(zhì)對顧客留存的長期價值。三是管理慣性，傳統(tǒng)商超多采用部門分工制，品控職能長期依附于采購、運營部門，形成路徑依賴，缺乏重構(gòu)組織架構(gòu)的動力。

03 設(shè)立品控部，傳統(tǒng)商超躍升的關(guān)鍵

在消費升級的當(dāng)下，消費者對商品品質(zhì)的要求越來越高，設(shè)立獨立品控部，打造顧客的“商品質(zhì)量保護(hù)神”，是提升核心競爭力的“戰(zhàn)略部門”。

其必要性體現(xiàn)在三個層面。

其一，顧客信任的抓手。即時零售平臺數(shù)據(jù)顯示：35%的新用戶因商品不符預(yù)期，在首單后流失，而配送超時導(dǎo)致的流失率僅為6%。傳統(tǒng)商超頻發(fā)的臨期商品、劣質(zhì)商品問題，正不斷消耗顧客信任。獨立品控部能通過全鏈路品質(zhì)管控，減少質(zhì)量問題，用穩(wěn)定的品質(zhì)重新贏得顧客認(rèn)可。

其二，提升競爭力的核心。當(dāng)前零售市場的競爭已從價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)，品質(zhì)是核心價值載體。奧樂齊、山姆、盒馬等企業(yè)的成功證明，品質(zhì)能帶來更高的客單價與復(fù)購率。商超通過獨立品控部建立品質(zhì)壁壘，避免陷入低價內(nèi)卷。

其三，規(guī)避風(fēng)險的保障。近年來，食品安全監(jiān)管日益嚴(yán)格，一旦出現(xiàn)品質(zhì)問題，企業(yè)將面臨罰款、停業(yè)等處罰，品牌形象也會受損。獨立品控部能通過前置管控、風(fēng)險預(yù)警，及時發(fā)現(xiàn)并解決品質(zhì)隱患，降低合規(guī)風(fēng)險。

在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)，品控部是“標(biāo)準(zhǔn)制定者”。開發(fā)新品前，品控團(tuán)隊會先深入分析費趨勢，參與供應(yīng)商篩選和產(chǎn)地考察，針對原料標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝制定詳細(xì)的質(zhì)量規(guī)范。

生鮮采購環(huán)節(jié)，品控部是“源頭把關(guān)人”。建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，必須通過國家資質(zhì)、GFSI認(rèn)證、社會責(zé)任審查等多重篩選。

進(jìn)店售賣環(huán)節(jié)，品控部是“過程監(jiān)督員”。會定期對貨架商品進(jìn)行抽樣檢測，查看保質(zhì)期、包裝完整性，對臨期商品實行嚴(yán)格的管控流程，確保售賣過程中的品質(zhì)穩(wěn)定。這些細(xì)致入微地管控，讓商品在貨架上始終保持最佳狀態(tài)。

顧客服務(wù)環(huán)節(jié)，品控部是“問題解決者”。當(dāng)出現(xiàn)顧客投訴或質(zhì)量反饋時，品控部主導(dǎo)異常原因分析并制定改善措施。品控專員負(fù)責(zé)跟蹤整改進(jìn)度，確保同類問題不再發(fā)生，以顧客反饋為導(dǎo)向的品控調(diào)整，讓品質(zhì)管理形成良性循環(huán)。

從純粹的財務(wù)角度看，一個專業(yè)的品控部是成本控制者。通過源頭管控減少劣質(zhì)品流入，通過標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化降低物流與儲存損耗，通過快速響應(yīng)減少客訴和售后成本。因品質(zhì)問題導(dǎo)致的商品報損、顧客流失和品牌聲譽損傷，長期成本遠(yuǎn)高于維持一個品控部門的開支。這筆賬，從長遠(yuǎn)計算是絕對盈利的。

品控部不是成本中心，而是品牌資產(chǎn)的鑄造者、利潤的隱形發(fā)動機和經(jīng)營風(fēng)險的終極防火墻。

04 品控團(tuán)隊建設(shè)，支持與能力缺一不可

品控部要真正發(fā)揮作用，先決條件是只為經(jīng)營團(tuán)隊的決策者負(fù)責(zé)。

品控人員需要具備專業(yè)技術(shù)能力。熟悉食品衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢測方法，能夠熟練使用檢測設(shè)備，對生鮮、食品、日用品等不同品類的品質(zhì)特性有深入了解。

具有溝通協(xié)調(diào)能力，品控工作需要對接采購、供應(yīng)商、運營等多個部門，能夠有效溝通品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)調(diào)處理質(zhì)量問題，推動整改措施落地。

具有問題解決能力，能夠運用質(zhì)量管理工具，對質(zhì)量問題進(jìn)行根源分析，制定針對性的解決方案，同時具備前瞻性思維，提前預(yù)判潛在品質(zhì)風(fēng)險。

企業(yè)需要為品控人員提供全方位支持。

首先，是最高層的絕對授權(quán)與文化定調(diào)，創(chuàng)始人或CEO必須公開且反復(fù)地申明：品質(zhì)是公司的最高準(zhǔn)則，品控部的標(biāo)準(zhǔn)就是公司的法律。必須確立品控在質(zhì)量問題上的一票否決權(quán)，并且獎勵發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的行為，而非遮掩問題的“和事佬”。品控部的負(fù)責(zé)人必須直接向CEO或最高決策者匯報，其績效評估獨立于采購、銷售等業(yè)務(wù)部門的業(yè)績。唯有如此，品控人員才能在面對壓力時，毫無顧忌地捍衛(wèi)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

其次是資源保障。配備適當(dāng)?shù)臋z測設(shè)備，提供必要的培訓(xùn)機會，同時給予合理的薪酬待遇，吸引和留住專業(yè)人才；建立完善的品質(zhì)管理制度，明確品控部的崗位職責(zé)、工作流程和考核標(biāo)準(zhǔn)，將品質(zhì)指標(biāo)納入各相關(guān)部門的績效考核，形成“全員重視品質(zhì)”的企業(yè)文化。

最后，是構(gòu)建一個數(shù)字化的、高效的閉環(huán)管理系統(tǒng)。從顧客反饋、門店巡檢、收貨檢驗中捕捉到的所有品質(zhì)數(shù)據(jù)，都應(yīng)匯聚到一個中樞平臺，品控部據(jù)此分析根因，生成改進(jìn)指令，追蹤供應(yīng)商和內(nèi)部部門的改進(jìn)進(jìn)度，并驗證最終效果。讓數(shù)據(jù)流動起來，讓每一次品質(zhì)事件都驅(qū)動系統(tǒng)的一次優(yōu)化升級。

結(jié)語：

從依賴模糊的經(jīng)驗和人際妥協(xié)，轉(zhuǎn)向信仰清晰的科學(xué)與系統(tǒng)權(quán)威，多數(shù)商超與卓越者之間的差距，本質(zhì)上是對零售業(yè)核心價值認(rèn)知的差距。

設(shè)立一個真正的品控部，是一場深刻的自我革命。這條路注定充滿挑戰(zhàn)，需要刮骨療毒的決心和持續(xù)的投入。當(dāng)穩(wěn)定、可靠、超越期待的品質(zhì)成為消費者用腳投票的唯一標(biāo)準(zhǔn)，那個已筑好品質(zhì)長城的“守夜人”，將成為市場上最值得信賴的名字。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應(yīng)鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經(jīng)驗豐富，對零售行業(yè)有獨特的見解和認(rèn)知。