團隊太“和氣”了，這可能是個危險信號

建設性異議是預測一個團隊創(chuàng)新能力的最重要指標。所謂建設性異議，簡單來說就是指一個團隊能夠以相互尊重的方式交流相互沖突的觀點。雖然它是一種可以學習的行為，但也是一種很難建立的規(guī)范。它考驗著團隊成員的沉著冷靜和情緒管理能力，很容易引發(fā)強烈的情緒反應和抵觸心理。

多元化的團隊擁有多種不同的觀點，這是不爭的事實。但問題是，他們是否愿意分享這些觀點呢？我們常常觀察到，高度多元化的團隊往往表現出一味的順從和壓抑的群體思維模式。

那么，如何改變這種文化呢？如何說服一個團隊釋放其新穎的、非線性的、甚至相互沖突的觀點，從而打造一個創(chuàng)新的孵化器——并且做到這一點的同時，不會引發(fā)怨恨、憤怒或不尊重呢？

我們可以這樣來剖析文化的構成：如果某種共同的行為模式是一種規(guī)范，那么一系列規(guī)范就構成了文化。規(guī)范是文化的基石。在過去30年中，我們在與全球團隊合作的過程中發(fā)現，建設性異議是預測一個團隊創(chuàng)新能力的最重要指標。所謂建設性異議，簡單來說就是指一個團隊能夠以相互尊重的方式交流相互沖突的觀點。雖然建設性異議是一種可以學習的行為，但它是一種很難建立的規(guī)范。它考驗著團隊成員的沉著冷靜和情緒管理能力，很容易引發(fā)強烈的情緒反應和抵觸心理。

團隊不會自然而然地形成建設性異議的模式，但通過有意識的練習，他們可以建立并維持這一關鍵規(guī)范。以下是八種實用的方法，用于培養(yǎng)建設性異議并釋放團隊的全部創(chuàng)新潛力：

將建設性異議作為明確目標

我們曾與一個高管團隊合作，他們團隊中存在破壞性的異議文化：當高管們在觀點上發(fā)生沖突時，他們總會不可避免地在個人層面上產生沖突。由于他們的異議具有破壞性，團隊長期表現出一種模式：表面上和睦相處，但不時會爆發(fā)激烈的人際沖突。

首席執(zhí)行官注意到這種模式，并表示他希望將建設性異議作為目標時，團隊中有人竊笑和諷刺。但隨著時間的推移，這一目標催生了一種基于同事間相互監(jiān)督的新責任感。團隊通過提問逐漸形成了成員平等參與的模式，確保每個人都有發(fā)言的機會，并以理解為目的去傾聽，而不是急于回應。他們能夠更坦誠地表達自己的觀點，避免人身攻擊和情緒升級。

建立基本規(guī)則并獲得承諾

當一個團隊未能明確其基本規(guī)則和參與方式時，這種持續(xù)的模糊性會為個人從事破壞性異議提供可乘之機。你不一定需要將參與規(guī)則書面化；許多團隊在沒有任何書面文件的情況下也能將建設性異議作為一種規(guī)范。但那些做得最好的團隊始終會強化對成員行為的期望。

例如，我們合作的一個團隊強化了一些基本規(guī)則，包括禁止人身攻擊、要求在語言和非語言溝通中保持尊重，以及堅持誠信。另一個團隊則強調要避免對自己提出的想法過度自負，如果團隊開始產生更多爭吵而非共識則暫停討論，以及在有機會進行原型制作和測試之前，不要輕易對某個想法為什么不可行做出判斷。一旦基本規(guī)則建立，要求團隊的每個成員都承諾遵守這些規(guī)則。

遵循建設性異議的四步流程

有效的建設性異議遵循以下四步流程：

? 提出想法：在不進行評判、分析或批評的情況下，產生想法和解決方案。

? 澄清說明：澄清假設、邏輯、證據、條件和限制。通過傾聽和提問展示好奇心。

? 產生摩擦：挑戰(zhàn)想法和解決方案，以改進或淘汰它們。這一步步往往會出現觀點的碰撞。（正如管理咨詢先驅瑪麗·帕克·福萊特在20世紀初所說：“所有的打磨都是通過摩擦完成的。”）

? 做出選擇：選擇最有潛力的想法或解決方案進行進一步分析。

當我們列出上述順序時，大多數團隊成員會立即理解建設性異議的矛盾之處——它對激發(fā)創(chuàng)新至關重要，但很難作為一種主導規(guī)范建立起來。

在幫助團隊將建設性異議塑造為團隊規(guī)范的過程中，我們鼓勵他們在進行每一步時都明確標示出來。例如，當團隊開始正式進行建設性異議的討論時，一個團隊成員可能會說：“讓我們從第一步‘提出想法’開始。我們有什么想法？”當這一步完成后，這名團隊成員可能會宣布：“好的，如果我們完成了‘提出想法’的步驟，那就讓我們進入第二步，澄清說明。我們有什么證據支持這些想法？”當團隊成員完成所有相關問題的澄清后，一名團隊成員可能會說：“我覺得我們可以進入第三階段——摩擦階段了。讓我們開始挑戰(zhàn)這些想法。”最后，當所有挑戰(zhàn)和不同觀點都得到充分考慮后，團隊成員可以宣布：“很好，現在進入最后一步——選擇。我們討論的想法中，哪些具有真正的潛力，值得進一步分析和測試？”

我們驚訝地發(fā)現，明確區(qū)分這些步驟，并在進行過程中加以標記，有助于團隊更有效地自我調節(jié)，并改善團隊互動氛圍。

解釋創(chuàng)新如何在

不同觀點的交匯中產生

創(chuàng)新通常是跨職能的，但往往沒有人專門負責職能之間的交叉領域，也很難有人成為每個交叉點的專家。這種空白使得這些領域成為異議和分歧的溫床。當你向員工指出這一點時，這種認知本身就具有雙重作用：它既讓人謙遜，又賦予人力量，激勵他們采取更具協(xié)作性的方法。結果是，團隊成員往往會自然而然地放棄那種認為想法只屬于個人的心態(tài)，轉而形成共同負責的心態(tài)。

例如，我們合作的一位領導者要求團隊成員指出他們各自專業(yè)知識的邊界。這是一種坦誠的行為，承認了協(xié)作的必要性，并邀請團隊在不同領域的交匯點上以相互尊重的方式進行合作。還有一位客戶的銷售部門在銷售談判的初期通常會把設計和交付團隊排除在外，常常做出過度承諾，低估交付成本。在傾聽了彼此的擔憂，并在兩個職能的交匯點上共同努力之后，他們提高了設計的創(chuàng)新水平，縮短了交付時間，并顯著提高了盈利能力和客戶滿意度。

培養(yǎng)深度信任

容忍坦率的表達

當團隊成員之間建立更深入的個人聯(lián)系時，他們往往會鼓起勇氣說出自己的想法并提供坦率的反饋。同事之間的深度信任使他們能夠更好地預測他人的動機和行為，這有助于他們對坦率的表達有更高的容忍度，并鼓勵他們大膽地提出想法并進行澄清。當異議是出于純粹的動機時，往往更容易被接受。

我們看到過一個團隊成功地做到了這一點：他們通過一套精心設計的深入問題，讓團隊成員相互采訪，從而快速地將彼此的關系從簡單的同事關系提升到更個人化的層面。此外，他們安排團隊成員按輪換順序一起吃午飯，在輕松的環(huán)境中完成這些訪談。這種做法有效抑制了人們基于自然親和力而分組的傾向，促進了團隊成員之間的深度交流和相互理解。

通過分配角色來練習建設性異議

要將建設性異議確立為一種規(guī)范，僅僅靠鼓勵是不夠的，還需要實踐和問責機制。第一步，你可以安排團隊中的某些成員在分享想法后提出相反的觀點。第二步，在分享了不同觀點之后，你可以安排團隊成員支持彼此的觀點。

另一個有效的練習是公開分享一個想法，然后挑戰(zhàn)自己的想法。在示范了這個過程之后，讓團隊的每個成員都做同樣的事情：提出一個想法，與團隊分享這個想法，然后挑戰(zhàn)自己的想法。

以提問為導向

在與不同人口背景和文化背景的團隊合作時，我們看到了一種普遍的模式：當一個團隊成員直接拒絕或反駁另一個人的觀點時，建設性異議立即受到威脅。在團隊互動中，我們將直接且缺乏同理心的不同意見稱為“正面沖突”。即使團隊成員試圖保持客觀并避免人身攻擊，正面沖突幾乎總是會引發(fā)強烈的情緒反應，并可能會導致對方產生抵觸心理。觀點沖突越激烈，雙方就越有可能產生強烈的情緒反應，甚至可能有意或無意地破壞討論的成果。

與其直接與他人的觀點發(fā)生沖突，不如以我們所說的 “柔和角度” 提出異議，即以詢問的方式引導討論。可以使用這樣的問題：

? 你為什么會有這樣的感覺？

? 你有沒有考慮過這樣或那樣的情況？你是否愿意從另一個角度來看待這個問題？

? 我可以分享我的經歷嗎？它可能有點不同。

? 如果我向你介紹另一種方法，你能告訴我你的想法嗎？

最后，始終保持真誠，并留意團隊成員對那些以“反對者”自居的人的態(tài)度。例如，在我們合作的一家傳統(tǒng)制造企業(yè)中，有一位經驗豐富但專橫的員工，他自封了一個角色，只要有人提出不同的想法，他就會提出反對意見。隨著時間的推移，同事和下屬都不再提出想法了，但原因各不相同。能力強的員工覺得這種唱反調的行為令人反感，是在浪費時間，讓人沮喪。而新入職、缺乏自信的員工則覺得這種行為具有威懾力，讓人感到害怕。在這兩種情況下，員工都選擇了退縮，不再參與討論。

以身作則

如果你是團隊的領導者，請記住，團隊成員主要通過觀察和模仿你的行為來學習。職位賦予的權力既是一種優(yōu)勢，也是一種劣勢。在提出想法時，你要率先行動；在觀點發(fā)生沖突時，你要最后介入。

以傳統(tǒng)獨裁的方式掌控團隊，會導致團隊成員退縮到自我保護的狀態(tài)。請記住，在第一步“提出想法”和第三步“產生摩擦”之間，是第二步“澄清說明”。這是充滿好奇心、詢問和探索的一步。你要謹慎地示范這一步。為了在建設性異議開始時設定恰當的基調與節(jié)奏，要明智且謹慎地表達自己的觀點，然后根據討論結果得出結論，并為下一步設定方向。

從不同的觀點中激發(fā)創(chuàng)新，這正是建設性異議的核心所在。作為一種規(guī)范，即一種共同的行為模式，它融合了創(chuàng)造性的碰撞、社交協(xié)作和情緒調節(jié)。如果一個團隊無法找到進行建設性異議的方法，那么它就會默認維持現狀。但如果能夠做到這一點，這種規(guī)范將釋放出團隊的創(chuàng)新能力。

蒂莫西?R?克拉克（Timothy R. Clark）、阿利斯泰爾?艾奇遜（Alistair Aitchison）、保羅?特里（Paul Terry）| 文

蒂莫西?R?克拉克是一位畢業(yè)于牛津大學的社會科學家，也是 全球領導力咨詢和培訓公司LeaderFactor 的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。阿利斯泰爾?艾奇遜是LeaderFactor 的高級合伙人，常駐英國牛津郡。保羅?特里是LeaderFactor 的高級合伙人，常駐美國愛達荷州博伊西市。

周強 | 編校

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