蜜雪冰城賣早餐，三只松鼠開超市：巨頭為何“不務正業”？

近幾年，國內的消費市場出現了一種奇怪的現象：

原本在各自賽道里已經做到規模頭部的品牌，開始頻繁向外“伸手”。

蜜雪冰城賣起了早餐，三只松鼠把超市門店開進社區，跳海從酒館走向了公寓與酒店。一個是新茶飲，一個是零食制造商，一個是網紅酒館……表面上看，這像是一輪品牌“副業化”的狂歡。

但如果把他們放進同一張商業地圖，會發現其實這種變化并不是偶然：在一個流量見頂、品類成熟、效率極限的時代，品牌跨界增長，正在從“加分項”，變成許多品牌的“必答題”。

在增量時代，企業靠的是把一件事做到更大；在存量時代，甚至傳統品類開始縮量的當下，企業面對的卻是一個更殘酷的問題：當原有業務不再具備自我成長的能力，增長從哪里來？

跨界，正是在這一背景下被推到前臺：既是一次主動試探，也是一次被迫暴露；既可能成為結構升級的入口，也可能是戰略失焦的開始。

01、為什么巨頭開始“不務正業”？

在中國消費品牌的黃金時代，眾多巨頭的成長路徑遵循著相似的主線：找到一個高速增長的品類，做出差異化，快速實現規模化，利用規模優勢建立壁壘。

這套邏輯在增量時代幾乎無往不利。人口與渠道紅利、城市化進程、資本供給，共同構成了一個能穩定增長的環境。但今天，這種模式正在失靈。

①單一品類難破增長“天花板”

新茶飲、零食、咖啡、酒館、烘焙，這些曾經被反復驗證的高增長賽道，無一例外地進入了成熟期。產品創新被快速復制，口味差異難以形成長期壁壘，品牌之間的競爭被不斷前移到價格、渠道與營銷層面。

然而，消費者并沒有隨品牌數量的增加而提高消費頻次。當需求增速放緩，供給端的競爭必然演化為零和博弈。在這樣的環境中，在一個品類里做到極致不再等同于“持續增長”。

②爭奪用戶生活中的“在場時間”

過去，品牌之間爭奪的是“賣什么品類”；現在，稀缺的資源變成了“用戶的時間”。一個只對應單一場景的產品，在最初就已經被寫好了增長上限。

當品牌意識到，自己在用戶生活中的“在場時間”過短時，跨界就成為一種看似合理的補救方式。

這也是為什么越來越多的跨界，發生在時間段高度互補的領域：奶茶品牌爭奪早餐市場、零食店進入日用百貨賽道、社交酒館開設公寓品牌。

表面看，這是業務擴展；實質上，這是品牌在試圖重新分配用戶的時間結構，搶占全時段的消費場景。

③企業內部的能力錯配

試水跨界的往往不是小公司，而是已經完成規模化的大公司。他們擁有成熟的供應鏈、組織體系、門店網絡與管理經驗，卻發現這些能力在原有業務里無法繼續成比例放大。

當能力擴張速度快于市場擴張速度，組織就會產生一種內在張力：既不甘心收縮，又找不到增長出口。跨界便成為了能力過剩與增長不足之間的妥協。

因此，如今的跨界，與其說是野心，不如說是增長焦慮的理性化表達。

02、各行各業瞄準全時段消費場景

如果只用“生意不好”來解釋巨頭跨界，很容易得出錯誤判斷。事實恰恰相反，很多選擇跨界的品牌，財務表現并不差。

以蜜雪冰城為例。2025 年上半年，蜜雪冰城營收同比增長 39.3%，達到 148.7 億元；全球門店數超過 5.3 萬家，覆蓋中國及海外多個市場。從任何一個傳統指標來看，這依然是一家處在擴張期的企業。

問題出在增長“形態”上。根據行業數據，2025 年中國新式茶飲市場整體增速已回落至5%–7%，遠低于2017–2022年間約24.9%的復合增長率。全國現制茶飲門店數量突破41.5萬家，一年內新開11.8萬家、閉店15.7萬家，行業凈增量轉負。換句話說，規模還在，但效率開始下降。

這種變化迫使頭部品牌開始重新審視單店模型。

新茶飲本質上是一門“時間不連續”的生意：中午與下午是高峰，晚上次之，上午則大面積空置。房租、人力、設備折舊并不會因為早上沒客人而減少，這讓“上午4小時”的空轉逐漸成為無法忽視的成本黑洞。

蜜雪冰城切入早餐，正是從這一裂縫入手。7.9元的“乳飲 + 面包”組合，產品高度標準化，沒有新增復雜設備，直接復用原有供應鏈與門店體系，目標非常清晰：提升單店全時段利用率，攤薄固定成本。

圖源：蜜雪冰城

類似的邏輯，同樣發生在零售領域。

三只松鼠的主業零食，在過去幾年并未崩塌，但線上流量紅利見頂、平臺競爭加劇、單一品類天花板顯現，迫使企業思考下一步增長的承載體。社區零售成為一個重要選項，并非因為它輕松，是因為它有著高頻、剛需、近場的特點。

商務部研究院發布的《即時零售行業發展報告（2025）》指出，目前，我國即時零售正處于邁向萬億級規模的關鍵節點。2026年我國即時零售規模將突破1萬億元，預計到2030年，將達到2萬億元，“十五五”期間年均增速將達12.6%。

圖片來源：商務部

三只松鼠選擇在這一節點進入社區生活館，本質上是在尋找一個可以承接其制造與供應鏈能力的“新場景”。

蕪湖金鷹生活館三天銷售額達126萬元，單日峰值超過30萬元，并非偶然爆發，是驗證了一種假設：當自有品牌比例超過90%、SKU控制權高度集中、中央廚房與短鏈供應跑通后，零食制造商可以向“全品類供給”演進。

跳海的情況則更具代表性。全國酒館門店數量超過6萬家，其中57.9%的品牌門店數不超過5家，100家以上的品牌僅占5.1%。在這樣一個高度分散、強情緒消費的賽道里，跳海用5年時間擴展至40多家門店，已經屬于顯著的結構性突破。

當酒館本身的擴張路徑逐漸清晰，品牌會思考：是否可以把“人與人之間的連接能力”延伸到更長的時間尺度上。住宿，成為順理成章的下一站。

圖片來源：跳海Living

因此，這一輪跨界并非逃離主業，而是在主業效率下降后，對能力邊界與增長邊界的重新計算。

03、品牌跨界：在增長半徑內擴張

盡管都被歸入“跨界”，但蜜雪冰城、三只松鼠與跳海，走的是三條不同的路徑，擴張的半徑、解決的問題也并不相同。

蜜雪冰城代表的是效率型跨界。

早餐并非蜜雪的戰略主戰場，而是一個用來填補空白時間的工具。

當前，中國早餐市場規模約1.35萬億元，高頻、剛需、分散，但利潤率普遍偏低。傳統早餐店的成本結構中，租金約占25%，人力約30%，原材料約30%，凈利潤通常不足 10%。

蜜雪的優勢在于規模化供應鏈與標準化運營。

五大生產基地覆蓋全國300多個地級市，乳飲產品高度工業化，早餐僅提供預包裝面包與現成乳飲，規避了復雜現場制作。其目標并不在于顛覆早餐業態，而在于用最低風險方式測試“全時段運營”的上限。

這類跨界的成功標準并不高：只要能在不顯著增加人力負擔、不稀釋品牌心智的前提下，提升單店日均產出，就具備存在價值。

與此同時，風險同樣清晰：一旦產品線擴張、運營復雜度上升，極易拖累原本以效率見長的體系。

三只松鼠走的是結構型跨界。

在蕪湖金鷹生活館，門店圍繞家庭高頻場景，構建現制烘焙、熟食、水飲、生鮮與日化的組合。

“第二廚房”的定位，意味著三只松鼠試圖從“零食品牌”轉向“社區供給基礎設施”。這是一條更重的路，對中央廚房、區域冷鏈、數字化補貨與損耗控制提出了更高要求，但一旦跑通，增長空間明顯高于單一品類擴張。

跳海則代表了關系型跨界。

跳海Living并沒有選擇標準化酒店或長租公寓的路徑，而是延續了“先有人后有店”的邏輯。

深圳南頭古城首店中，13間長租公寓僅占整體的28%，更多空間用于短租與公共活動。入住者需要完成雙向篩選，參與在地體驗計劃，甚至成為體驗的發起者。這種模式犧牲了規模效率，卻換取了關系密度。

跳海的品牌價值，來自社區活躍度與內容共創能力。它把住宿從“功能性交付”轉向“生活方式的延展”，這使得品牌可以獲得一定溢價，但也天然限制了擴張速度。

04、邊界意識決定企業能走多遠

從社會層面看，早餐、社區零售、長租公寓，都是吸納就業的重要業態。

當巨頭憑借規模與資本優勢進入低利潤、高人力密度領域，短期內可能提升效率，但長期可能對小微經營者形成擠壓。尤其在三四線城市，早餐攤販與社區小店往往是家庭主要收入來源，這種結構性影響不容忽視。

從企業自身看，跨界最大的風險并不在虧損，而在注意力分散。

當組織同時應對多個復雜度不同、協同性有限的業務，管理成本會快速上升。蜜雪冰城已經在測試“夜間鮮啤”的極限時段覆蓋，對員工體系與服務質量提出了更高要求；一旦節奏失衡，品牌體驗反而可能受損。

相比之下，三只松鼠選擇的路徑更接近“品牌外溢”。社區生活館直接承接其制造、研發與供應鏈優勢，與原有體系高度協同；跳海Living也并未脫離其“第三空間”的核心敘事，而是延長了用戶停留時間。

當行業進入成熟期，增長焦慮是普遍情緒，但企業的長期價值，取決于它如何處理這種焦慮。巨頭是否應該參與所有生意？答案或許是否定的。商業的成熟，并不體現在無所不做，而體現在有所為、有所不為。

在這一點上，蜜雪的謹慎試點、三只松鼠的組織重構、跳海的克制擴張，恰恰構成了三種不同的回應方式。未來誰能走得更遠，取決于它們能否在擴張沖動與邊界意識之間，找到真正穩定的平衡點。

結語

正如在聊到增長曲線時，我們總會聊到穿越數個行業周期的任天堂。它的啟示在于，在存量市場中尋求增長，關鍵在于重新定義競爭維度。它并非在原有賽道比拼參數，而是通過創造性思維（如“枯萎技術的水平思考”-舊技術也有新體驗和用途）和對用戶本質需求（創造快樂）的堅持，從“性能競爭”轉向“玩法驅動”，成功規避了硬件性能的“紅海競爭”。

每次決策背后，都源于任天堂對“十倍變壞因素”的深刻洞察。

當索尼、微軟展開硬件性能軍備競賽時，任天堂會思考若自己加入其中，在硬件參數上“內卷”，那會面臨研發投入劇增、產品定價高昂、用戶群體窄化等可能導致增長斷崖式下跌的巨大風險。

一面，是原有的家用機市場飽和；另一面，硬件性能又干不過索尼微軟。

何解？

任天堂選擇了一條差異化路徑：不追求成為性能最強的公司，而立志成為體驗最獨特的公司。

圖片來源：任天堂官網

回過頭來看，任天堂的增長曲線再造，體現在三個關鍵層面：

首先，通過硬件創新開辟新市場，如Wii的體感操作和Switch的混合形態，精準切入被主流競爭對手忽視的家庭、女性和輕度用戶群體，將市場蛋糕做大；

其次，它構建了“軟硬一體”的生態閉環，以頂級自研IP（如《塞爾達傳說：王國之淚》）作為硬件銷售的絕對拉動力量，形成“內容帶動硬件，硬件反哺內容”的飛輪效應，其第一方游戲收入占比（73%）便是明證；

最后，它推動IP價值跨媒介衍生，通過《超級馬力歐兄弟大電影》、環球影城“超級任天堂世界”等成功案例，將游戲角色轉化為全球性的文化符號，開辟更廣闊、更抗周期的變現渠道。

從販賣游戲機，到軟件銷售成為高利潤支柱，再到在線服務與IP衍生業務接棒，成為新增長引擎，任天堂的跨界是經營優勢的延伸，也是一種更高級的“不卷”。

因此，跨界不是標準答案，只是一次品牌審視“自我”與“環境”的過程。

這場考試，才剛剛開始。

【參考來源】
超10000家門店的蜜雪冰城，又盯上了早餐店|無相商業趨勢
2026年我國即時零售規模將破萬億|商務部研究院
從喝在一起到住在一起，建造一種公共生活丨跳海Living
三只松鼠，傳來好消息！|蕪湖發布