阿迪達斯、耐克與lululemon：運動三巨頭的2025變局之戰

2025年，沒有世界杯和奧運會的聚光燈，但運動品牌的賽場卻異常喧鬧。

耐克最新財報顯示，2025財年公司營收同比下降約10%至463億美元，這是其近年來首次年度營收下滑。就在同一時間，阿迪達斯宣布第三季度創下單季營收66億歐元的歷史最高紀錄。而lululemon雖然面臨增長壓力，但其中國市場營收仍逆勢增長46%

傳統運動回歸、新興運動爆發、馬拉松和騎行成了都市生活的一部分，消費者需求變得既多元又細分。在這一年里，曾經的“老兩位”耐克和阿迪達斯，與憑借“瑜伽褲”黑馬闖入巨頭對話的lululemon，各自交出了風格迥異、卻同樣充滿意義的生存答卷。

反擊：阿迪達斯的本土化勝利

如果說前幾年的阿迪達斯有些“水逆”，那2025年它無疑打了一場漂亮的翻身仗。

最具象的數字是：2025年第三季度，阿迪達斯創下了單季營收66億歐元的歷史最高紀錄，強勁的增長使其上調了全年業績指引，預計品牌將實現兩位數增長。

其中，中國市場的表現尤其關鍵。

阿迪達斯大中華區已連續十個季度增長，連續四個季度保持雙位數增幅。在全球主要市場增長普遍承壓的背景下，這樣的成績非常罕見。

那么，阿迪達斯做對了什么？

答案并不神秘，但執行難度極高：真正把“本土化”當成一項長期戰略，而不是營銷口號。

首先，是組織結構的變化。

過去很多跨國品牌的“中國本土化”，更多停留在配色、聯名和廣告層面，但阿迪達斯這兩年做的是更深層的調整——把產品決策權交給中國團隊。

阿迪達斯在大中華區銷售的服裝中，有50%到60%是在中國本土設計和開發的。由上海創意中心負責執行“POWER OF THREE”的創意方向，從面料選擇、版型比例到功能需求，都從中國消費者的真實反饋出發。

這意味著它不再用“歐洲運動員體型”去套中國消費者，也不再指望一個全球通用款在所有市場都好賣。

其次，是產品策略的清晰分層。阿迪達斯在2025年最成功的一點，是重新找回了“兩條腿走路”的節奏：

一條腿名為：專業運動。

以ADIZERO系列跑鞋為代表，在各大馬拉松賽事中搶金奪銀，夯實科技形象。特別是在中國馬拉松熱潮持續升溫的背景下，專業跑鞋的成功為品牌注入了強大的科技與專業背書。

另一條腿則是：運動時尚。

Samba、Gazelle、Spezial等復古鞋款已超越單品范疇，演變為全球性的文化現象。不僅通過與Wales Bonner、Fear of God的聯名系列，還通過發售限量配色持續制造話題和稀缺感，恰好切中了如今年輕消費者對復古、舒適和個性化的著裝需求。

一邊是“跑得更快”，一邊是“穿得更好看”，兩條線互不沖突，卻共同抬高了品牌整體勢能。

最后，是渠道和市場的“下沉決心”。阿迪達斯不再只圍繞一線城市做文章，而是系統性地進入三四五線城市，用更清晰的價格帶、更接地氣的產品組合，和本土品牌“剛正面”。這不是簡單的“降價”，而是用規模和供應鏈優勢換市場空間。

正如全球CEO古爾登所說：“我們的目標不是成為一個全球統一的品牌，而是一個擁有本土思維的全球品牌。”2025年的成績單，證明這不是一句漂亮話。

不過，對于阿迪達斯來說，暫時的勝利并不意味著可以放松警惕，在面對變化莫測、臥虎藏龍的中國市場來說，保持前進，比單場勝利更加重要。

防守：耐克的收縮與陣痛

相比阿迪達斯的高歌猛進，耐克在2025年顯得格外“克制”，甚至有些狼狽。

數據已經說明問題：2025財年，耐克全年營收同比下降約10%，這是十年來極為罕見的負增長；其中，大中華區收入下滑約13%，成為拖累整體表現的重要因素。

但如果只用“賣得不好”來概括耐克的問題，其實是低估了它正在經歷的轉型深度。

過去幾年，耐克押注最重的一件事，是DTC（直營）戰略。

邏輯很清晰：砍掉中間商、提高毛利率、掌握用戶數據。但現實是，當直營比例過高，門店數量和覆蓋面反而下降，品牌在消費者視野中的“存在感”開始被削弱。

面對如此困境，耐克啟動了“Win Now”計劃和“Sport Offense”戰略，核心思路是“收縮”與“聚焦”。主動清理庫存、重新擁抱批發合作伙伴、把資源集中到美國、中國、英國等核心市場。

耐克在中國的組織架構調整也反映了這一戰略轉向，公司任命了在中國市場深耕近二十年的老將董煒擔任大中華區董事長兼CEO，并罕見地讓她同時兼任耐克戶外子品牌ACG的全球CEO。

一雙重任命非同尋常：它不僅基于董煒自2005年加入耐克、過去十年作為全球副總裁執掌大中華區的深厚資歷，更標志著耐克向中國團隊授予了前所未有的產品與市場雙重決策權。

這一切，都是為了扭轉在中國市場的下滑趨勢。

與此同時，全球貿易環境的變化給這家運動巨頭帶來了額外的壓力，關稅等新增成本預計將使耐克在2026財年的總增量成本增加約10億美元。

另外，Hoka、昂跑等新晉品牌在垂直領域的挑戰，以及安踏等國內品牌在規模與技術上的追趕，使耐克不得不面對多線作戰的壓力。耐克不再是那個“唯一的正確答案”。

必須承認，耐克依然擁有行業中最強的品牌資產、運動員資源和內容能力。但2025年的問題在于，它正在從一個追求規模最大化的公司，轉向一個更關注健康盈利和長期品牌價值的組織。

有道是船大難掉頭，這條路對耐克來說注定不好走，但如果成功，耐克仍然可能在下一輪周期中重新占據主動。

破局：lululemon的增長煩惱與新故事

如果說阿迪達斯和耐克是在“老對手之間的攻防戰”，那么lululemon更像是在一條完全不同的賽道上奔跑。

過去十多年，lululemon最成功的一件事，是用一條瑜伽褲，重新定義了“女性運動服飾”的價值區間。它賣的從來不只是功能，而是一整套圍繞健康、自律、松弛感和中產生活方式構建的身份認同。這套邏輯曾經在北美市場乃至中國市場幾乎無往不利，也支撐了公司長期高于行業平均水平的毛利率。

2025年，lululemon面臨的困境是如何繼續高速成長。

從財務層面看，lululemon并沒有“失速”，2025財年第三季度lululemon全球業務凈營收同比增長7%至26億美元，但問題在于——增長不再輕松。

庫存問題成為lululemon面臨的顯著挑戰，今年前三季度庫銷比分別達到60.8%、68.2%和77.9%，庫存增速遠超銷售增速，導致折扣增加，直接侵蝕了品牌長期維持的高毛利率。

更深層的問題在于品類結構。

瑜伽褲依然是lululemon最穩固、最賺錢的基本盤，但它也正在變成一道無形的天花板。男裝、訓練服、鞋類，這些被寄予厚望的“第二曲線”，在聲量和復購上始終難以復制瑜伽品類的成功。它們能帶來增量，卻還不足以改變品牌結構。

但就在整體承壓的同時，中國市場卻幾乎成了lululemon僅存的“避風港”。

2025年第三季度，中國大陸營收同比增長46%，這個數字放在當下的全球消費環境中，顯得異常亮眼。更重要的是，中國已經穩居lululemon全球第二大市場，而且增長質量明顯優于多數其他地區。

這背后，并不只是“中國消費者更能買”的簡單邏輯。

一方面，lululemon在中國切入的時間點非常精準。當瑜伽、普拉提、健身房和城市輕運動逐漸成為中產女性生活方式的一部分時，lululemon正好提供了一個介于專業運動品牌與時尚品牌之間的選項，它既不像傳統運動品牌那樣“功能至上”，也不像快時尚那樣缺乏質感。

另一方面，它在中國的擴張方式，比很多國際品牌都更果斷。從一線城市的大型旗艦店開始建立品牌高度，再迅速下沉到二、三線城市，用相對一致的門店體驗和產品結構復制成功模式。羽絨外套、通勤風外套等產品的走紅，也說明lululemon在中國并沒有拘泥于“只講瑜伽”的原始敘事，而是主動向更廣泛的生活場景延伸。

值得注意的是，中國消費者對lululemon的接受，并不完全建立在“運動”之上。在很多場景中，它更像是一種“高質量日常穿著”的代名詞，這在一定程度上，反而緩解了其單一運動品類的限制。

當然，lululemon并非沒有隱憂。隨著門店數量增加、產品線拉長，它在中國同樣面臨著品牌稀釋的風險；而一旦折扣常態化，那種原本建立在稀缺感和社區文化之上的品牌魅力，可能會被迅速消耗。

為了打破增長瓶頸，lululemon在2025年開始主動尋找新的敘事方式。簽下F1車手漢密爾頓，強化品牌的競技屬性；提高新品比例，加快產品迭代節奏，都是為了讓品牌看起來不再只屬于瑜伽墊旁。

但它真正需要解決的，仍然是一個核心問題：如何在擴大規模、拓展人群的同時，保住那群最愿意為品牌溢價買單的核心用戶。

這條路比單純賣得更多更難，但也決定了lululemon究竟能走多遠。

阿迪達斯用“本土化”打出了復蘇牌，耐克用“戰略收縮”來渡過陣痛期，lululemon則在中國的增長中尋找全局破局的希望。

2025年的運動品牌江湖告訴我們，如今的市場已不存在通吃的法則。當消費者的選擇愈發分散和精明，巨頭的戰爭也從規模比拼，進入了戰略定力、本地洞察和品牌韌性的深層較量。

2026年，世界杯、奧運會等體育大年將至，新一輪競爭注定更加激烈。但真正的發令槍，其實已經在2025年悄然響起。

這場比賽，比的從來不只是速度。