林小海刮骨療傷：上海家化的“失血”何時(shí)能止？

2024年，上海家化創(chuàng)下上市以來首次年度虧損，旗下英國品牌湯美星的商譽(yù)減值像一記重錘，敲碎了這家百年老店最后的體面。

“任何改革都可能先帶來短期的陣痛，希望股東和公眾能將目光放得更長遠(yuǎn)一些，給我們更多時(shí)間和耐心。”董事長林小海于2024年履新后不久如此表示。他深知推動(dòng)變革必然面臨阻力，但也強(qiáng)調(diào)公司將秉持“壯士斷腕”的決心，全力扭轉(zhuǎn)上海家化近三年來的低迷態(tài)勢。

然而，在他接手后的首個(gè)完整財(cái)年，上海家化交出的成績單卻難言樂觀：2024年，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約56.79億元，同比下降13.93%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損約8.04億元，同比下降260.72%。

這個(gè)曾擁有六神、佰草集等國民品牌的企業(yè)，在被美妝品牌珀萊雅超越后，正經(jīng)歷前所未有的危機(jī)。

掌門更迭如走馬

在2011年前，上海家化作為一家由上海市國資委控股的企業(yè)，在靈魂人物葛文耀的執(zhí)掌下，經(jīng)歷了上市、股份制改造等決定性的歷史跨越，并成功培育了“六神”“佰草集”“玉澤”“美加凈”等一批深入人心的國民品牌。

隨著2011年上海家化完成整體改制，實(shí)控人由上海市國資委變更為中國平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“中國平安）。

當(dāng)中國平安以戰(zhàn)略投資者身份入主時(shí)，這曾被外界視為一段“佳話”。然而，這場被寄予厚望的聯(lián)姻，蜜月期僅持續(xù)一年多。

2013年9月，上海家化一紙公告宣布葛文耀因“年齡和健康原因”退休，但這一人事變動(dòng)實(shí)為一場持續(xù)數(shù)月的內(nèi)部博弈的結(jié)果。

在此之前，葛文耀與大股東中國平安的矛盾已激化數(shù)月。2013年5月，平安信托突然免去葛文耀上海家化集團(tuán)董事長職務(wù)，引發(fā)雙方公開對(duì)峙。據(jù)證券時(shí)報(bào)消息，葛文耀曾在微博上直言回應(yīng)：“平安進(jìn)來后，家化集團(tuán)便名存實(shí)亡，只有賣資產(chǎn)。”

自葛文耀卸任、平安系正式接管上海家化以來，上海家化在過去十一年間已四度更換掌門人。

每位新帥上任都伴隨著全新的戰(zhàn)略調(diào)整，但結(jié)果卻是公司營業(yè)收入從2021年76.46億元的峰值，一路下滑至2024年的56.79億元。

首任平安系掌門人謝文堅(jiān)的上任，被視為上海家化進(jìn)入資本主導(dǎo)時(shí)代的標(biāo)志。這位擁有強(qiáng)生醫(yī)療背景的CEO展現(xiàn)出強(qiáng)烈的進(jìn)取姿態(tài)，提出“到2018年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入120億元、躋身國內(nèi)日化市場前五”的宏大目標(biāo)。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，謝文堅(jiān)對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行了徹底調(diào)整。他放棄了葛文耀時(shí)代多品牌均衡發(fā)展的思路，轉(zhuǎn)而聚焦資源打造六神、佰草集、啟初等五大高毛利核心品牌。在經(jīng)營模式上，他大幅轉(zhuǎn)向“重銷售、輕研發(fā)”的快消品邏輯，逐步弱化了公司長期堅(jiān)持的研發(fā)投入。

然而，謝文堅(jiān)的激進(jìn)策略很快顯現(xiàn)出脆弱性，業(yè)績隨之受到直接沖擊。

2015年，上海家化營業(yè)收入增幅驟降至9.58%，已失往日增長勢頭。而真正的警報(bào)在2016年拉響，公司業(yè)績迎來“雙殺”式下滑：公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約53.21億元，同比減少8.98%；歸屬于上市公司股東的凈利潤約2.16億元，同比減少90.23%。

或許是受業(yè)績影響，在五年戰(zhàn)略尚未完成之時(shí)，謝文堅(jiān)于2016年11月25日辭去職務(wù)，黯然離場。

接替他的，是擁有快消品行業(yè)深厚背景的張東方。她的上任，被外界視為上海家化在激進(jìn)擴(kuò)張受挫后，試圖回歸穩(wěn)健經(jīng)營軌道的一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)向。

張東方上任之初確立了“研發(fā)先行、品牌驅(qū)動(dòng)、渠道創(chuàng)新、供應(yīng)保障”的經(jīng)營方針，她的溫和修復(fù)策略曾一度讓公司在2018年業(yè)績短暫提振，營業(yè)收同入比增長約10%。

此外，上海家化還花費(fèi)了20億元，收購了英國品牌湯姆星的母公司，意圖加碼母嬰市場布局。然而，這筆高額收購日后卻被證明是一步隱患深重的棋。但上海家化的業(yè)績?cè)鏊偃栽诜啪彙?020年4月，張東方因個(gè)人原因辭職，潘秋生成為繼謝文堅(jiān)、張東方后的第三位接棒人。

2020年，擁有美泰、歐萊雅從業(yè)背景的潘秋生出任上海家化CEO，并提出“123經(jīng)營方針”，即以消費(fèi)者為中心，以品牌創(chuàng)新和渠道進(jìn)階為兩個(gè)基本點(diǎn)，以文化、系統(tǒng)與流程和數(shù)字化為三個(gè)助推器。

然而，在其任職期間，公司業(yè)績未能延續(xù)增長勢頭，2023年?duì)I收更是跌破70億元，為近年來首次。

“四個(gè)聚焦”難解沉疴

2024年6月，前阿里高管林小海正式執(zhí)掌上海家化。官網(wǎng)顯示，林小海是華南理工大學(xué)輕化工程系學(xué)士。在中國快消品行業(yè)積累了30年豐富的線下和線上管理經(jīng)驗(yàn)。

1995年至2016年服務(wù)于寶潔公司，負(fù)責(zé)口腔護(hù)理及母嬰護(hù)理品類、大客戶團(tuán)隊(duì)、渠道管理、電商團(tuán)隊(duì)、市場營銷部等，其中2014年至2016年在寶潔（中國）營銷有限公司擔(dān)任大中華區(qū)營銷總裁。

2016年至2020年任阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理。2020年至2024年3月任高鑫零售有限公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官。

這位曾被寄予厚望的“外來者”，迅速拋出了“四個(gè)聚焦”戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌、聚焦品牌建設(shè)、聚焦線上、聚焦效率。

然而，從上海家化2024年財(cái)報(bào)來看，這些看似直擊要害的戰(zhàn)略布局，并未能阻止公司的下行軌道。

上海家化2024年財(cái)報(bào)顯示，該公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約56.79億元，同比下降13.93%；歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損約8.04億元，同比暴跌260.72%。這不僅是公司上市二十余年來的首次年度虧損，也標(biāo)志著在林小海主導(dǎo)的一系列改革之后，上海家化非但沒有止血回穩(wěn)，反而更深地陷入了業(yè)績泥潭。

對(duì)于業(yè)績下降，上海家化證券部工作人員表示，主要受商譽(yù)減值和戰(zhàn)略調(diào)整因素的影響。

上海家化也在財(cái)報(bào)中明確指出，報(bào)告期凈利潤及基本每股收益和稀釋每股收益均同比下降，主要由于商譽(yù)減值計(jì)提影響，公司對(duì)前期收購的嬰童護(hù)理產(chǎn)品及母嬰喂養(yǎng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)形成的商譽(yù)資產(chǎn)進(jìn)行減值測試，因公司海外業(yè)務(wù)受海外低出生率、嬰童品類競爭加劇和經(jīng)銷商降低庫存等因素的持續(xù)影響，導(dǎo)致收入及毛利同比下降，其2024年全年經(jīng)營業(yè)績與上年同期相比有較大降幅。

與此同時(shí)，公司解釋稱，國內(nèi)業(yè)務(wù)主要受公司主動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略調(diào)整，對(duì)當(dāng)期收入產(chǎn)生較大程度負(fù)面影響，包括：百貨渠道主動(dòng)降低社會(huì)庫存及閉店使得開票收入減少、線上經(jīng)銷商代理模式轉(zhuǎn)自營模式形成退貨、線下銷售部架構(gòu)調(diào)整等。

林小海的“四個(gè)聚焦”戰(zhàn)略未能扭轉(zhuǎn)乾坤，在專家看來，其背后是戰(zhàn)略邏輯與現(xiàn)實(shí)環(huán)境、短期陣痛與長期目標(biāo)之間的多重錯(cuò)配與結(jié)構(gòu)性沖突。

柏文喜指出，林小海于2024年年中履新，其時(shí)美妝行業(yè)競爭已達(dá)白熱化。抖音、天貓等核心平臺(tái)的流量成本持續(xù)攀升，行業(yè)獲客難度陡增。在此背景下推行“聚焦線上”戰(zhàn)略，導(dǎo)致營銷效率低下。

“渠道轉(zhuǎn)型的步驟過于激進(jìn)，是另一大關(guān)鍵失誤。”中國企業(yè)資本聯(lián)盟副理事長柏文喜直言，公司短期內(nèi)將線上經(jīng)銷商代理模式全面轉(zhuǎn)向自營，引發(fā)了劇烈的渠道動(dòng)蕩和大規(guī)模的退貨潮，嚴(yán)重沖擊了當(dāng)期營收。同時(shí)，為優(yōu)化運(yùn)營指標(biāo)，在百貨渠道采取主動(dòng)降庫存與關(guān)店策略，雖將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從342天大幅優(yōu)化至89天，但短期收入損失巨大SKU優(yōu)化過于激烈，單季度減少7000個(gè)SKU，影響了產(chǎn)品組合的完整性。

柏文喜進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，上述運(yùn)營層面的陣痛，都疊加在品牌根基老化的根本問題上。核心品牌如玉澤、佰草集對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力持續(xù)減弱，與珀萊雅等對(duì)手依靠大單品持續(xù)引爆市場相比，上海家化缺乏強(qiáng)有力的爆款產(chǎn)品支撐。其結(jié)果是，公司15個(gè)品牌中僅3個(gè)年銷過10億，市場份額從2015年的3.2%腰斬至2024年的1.4%。

綜合而言，“四個(gè)聚焦”戰(zhàn)略的困境，是在錯(cuò)誤的時(shí)間窗口進(jìn)行了一場過于激進(jìn)的結(jié)構(gòu)性手術(shù)，同時(shí)遭遇了歷史遺留資產(chǎn)的價(jià)值崩塌，而這一切都建立在品牌根基已然松動(dòng)的土壤之上。林小海面臨的，是一場需要在多條戰(zhàn)線上同時(shí)作戰(zhàn)、且不容有失的艱難戰(zhàn)役。