四年輪回救場，張勇直面三大挑戰，海底撈未來可期？

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文丨小石

編輯丨竹林閣樓

2026年初，海底撈官宣張勇重新擔任CEO，這距離他交棒給職業經理人團隊，剛好過去四年。

這波人事變動一點不意外，全因海底撈眼下的業績實在撐不住了。

營收和凈利潤雙雙走低，核心的翻臺率也跟著下滑，說好的多品牌增長計劃也沒見明顯成效，張勇這是妥妥的“救火隊長”上線。

海底撈的困境，其實是整個火鍋行業的縮影。

本來想靠“紅石榴計劃”孵化新品牌找第二增長曲線，但后來發現，餐飲圈多品牌布局的成功率極低。

孵化的幾個子品牌要么沒打響名氣，要么營收占比微乎其微，不僅沒幫上主品牌，反而分散了不少資源。

更關鍵的是翻臺率這個硬指標，以前海底撈靠極致服務出圈，排隊幾小時都是常事。

現在消費者口味變了，可選的火鍋品牌也多，大家不再為過度服務買單，翻臺自然上不去。

營收利潤跟著下滑，也就成了必然結果。

“回力鏢”CEO：成敗從不是運氣活

張勇這種創始人回歸掌舵的情況，商界早有先例，行內叫“回力鏢CEO”。

但這活兒風險極高，成敗天差地別，絕非靠運氣就能成。

最經典的成功案例當屬喬布斯，1997年蘋果快破產時，他臨危受命回歸。

沒有搞花里胡哨的操作，直接砍掉非核心產品線，又跟微軟達成合作拿到現金流，一門心思聚焦核心產品。

后續的iPod、iPhone直接改寫行業格局，把蘋果從懸崖邊拉了回來。

餐飲圈也有成功范本，星巴克創始人舒爾茨。

2008年金融危機那會，星巴克擴張太快亂象叢生，他回來后果斷關掉幾百家低效門店。

不說空話，直接把重心從規模轉向咖啡品質和顧客體驗，硬生生帶品牌走出低谷。

有成功就有失敗，英特爾前CEO帕特·基辛格回歸后，一門心思扎進傳統芯片研發，沒跟上AI芯片、低功耗芯片的行業趨勢。

三年時間市場份額越丟越多，最后被董事會解職，救火變成了添亂。

咱們本土品牌周黑鴨也有類似經歷，2024年創始人回歸救場，梳理供應鏈、關低效門店忙得團團轉。

可一年過去，營收不僅沒好轉還在下滑，不是創始人能力不夠，而是沒找準當下的核心矛盾。

這些案例擺在一起，規律就很明顯了。

創始人回歸能不能成，關鍵看能不能精準戳中公司的核心問題，還得跟上行業趨勢。

光靠情懷和權威，根本行不通。

張勇的救贖：既要止血也要造血

張勇回歸海底撈，優勢很突出。

作為創始人，他在公司有絕對權威，能快速統一內部思想，不用受職業經理人團隊的決策掣肘。

這對整合“紅石榴計劃”旗下品牌至關重要，該砍的砍、該扶的扶，效率肯定比之前高。

更何況他深耕火鍋行業三十年，對海底撈的供應鏈、服務體系比誰都熟。

哪些流程能優化，哪些服務是冗余的，他一眼就能看穿。

短期內在提升翻臺率、控制成本上，大概率能看到效果。

但挑戰也不少，甚至比他當初創業時更難。

現在的消費者變了，Z時代更看重性價比和個性化，不再為過度服務買單。

如何在保留核心服務優勢的同時，找到性價比平衡點，是張勇要解決的第一個難題。

火鍋行業內卷也越來越嚴重，巴奴、呷哺呷哺等品牌都在搞創新。

海底撈如果不能快速打造新的差異化優勢，就算短期業績回暖，長期還是會被擠壓。

更隱蔽的風險是決策集權，本來想靠個人權威快速推進改革，但弄不好就會抑制管理團隊的活力。

新一代管理者得不到鍛煉，就算張勇能穩住當下，海底撈的長期發展還是沒保障。

如此看來，張勇要做的不僅是“止血”，更要“造血”。

短期得靠優化主品牌運營穩住業績，中期要靠整合多品牌找到第二增長曲線，長期還要搭建合理的管理機制。

這三步一步都不能錯，張勇的回歸給海底撈帶來了轉機，但不代表一定能力挽狂瀾。

他既要解決過去遺留的問題，又要應對當下的行業變化。

海底撈的這場救贖之戰，本質上是傳統餐飲品牌在新時代的轉型考驗。

張勇能不能復制喬布斯、舒爾茨的傳奇，咱們沒法預判，但可以肯定的是，只有找準核心矛盾、跟上時代趨勢，海底撈才有機會走出增長陰霾。

畢竟，餐飲行業從來只相信實力，不相信情懷。

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