中國最后一批億萬富翁，只能從餐飲行業誕生？

本文來自微信公眾號：紅餐網，演講嘉賓：陳志強（本文為萬店盈利智庫創始人&CEO陳志強在“2026中國餐飲城市行-深圳站”上的演講實錄，紅餐網整編發布），頭圖來自：AI生成

一、“十年之內，外賣滲透率能達到50%”

我做了20年咨詢和投資，2015年開始聚焦餐飲行業，為此放棄了很多行業，比如新能源汽車。為什么？因為餐飲市場足夠大，有錢賺，而且餐飲行業的擴張對資本的要求并不高。我當時就做過一個判斷，連鎖餐飲是中國最后一個批量出億萬富翁的行業。

十年之后，2025年的資本市場驗證了這件事。這一年蜜雪集團上市了，全球門店數超過5.6萬家，每年還在以30%的速度增長，而最開始和我們合作的時候，他們大概就3000家店。

蜜雪到底做對了什么才有這樣的增長？要解答這個問題，需要回到生意的本質。任何一門生意從本質上來說都是“需求+供給”，吃同樣如此。溫飽年代，吃東西只需要提供能量，如今比飽腹更重要的是吃得爽，吃得開心，吃完了還想吃，就有了復購。

復購的本質是上癮。上癮主要由五種物質驅動：一是多巴胺，主要由糖貢獻；二是內啡肽，主要源自于大腦對痛苦的補償，如辣、咖啡、茶帶來的刺激；三是血清素，能讓人情緒穩定，一口飯嚼50次就能血清素；四是催產素，例如女性在生孩子時就會分泌催產素；五是發酵類食物，特別是酸的食物，因為我們的腸道菌群喜歡，而且酸會放大辣和甜的口味，酸本身既是上癮的，還是甜和辣這兩種口味的放大鏡。

大家想一想，炸雞、薯條、酸甜醬吃起來很爽，為什么麥當勞、肯德基做得那么大，蜜雪冰城為什么能開那么多店，背后就是復購上癮的作用。

所以，一個品類能做多大，其實從你選擇它的第一天起，就確定了。這里面最核心的，要看兩件事：需求端怎么讓人上癮，供給端怎么實現保鮮。

先看需求端，上癮既包括生理上癮，也包括心理上癮。我們做餐飲，說到底就是：把好吃的做健康，把健康的做好吃，最后把好吃又健康的做便宜。什么味道最容易讓人上癮？我們總結了五個字：酸、甜、辣、炸、鮮。“鮮”對應的是食材里的腺嘌呤和次黃嘌呤。這些物質進入人體后會產生氨基酸，帶來愉悅感。所以你會發現，好的餐飲食材，像海鮮、菌菇、豆芽，嘌呤含量都不低。

再看供給端，關鍵指標是保鮮周期。保鮮能力越強，規模就越大。這又分三個層面：產成品的保鮮，中間品的保鮮、原材料的保鮮。比如正餐做出來可能只能放2小時，而鴨脖能達到72小時，所以鴨脖企業比正餐企業更容易做大；肉企通常也比做蔬菜的容易做大，因為肉能長期冷凍，蔬菜很難。

綜合來看，一個品類規模能做到多大，首先看上癮程度，再看保鮮周期，這就是餐飲生意的本質，底層邏輯。

選定了品類，再結合價格，就形成了一個品牌的定位。什么東西提供購買價格呢？主要看原材料，“餐”就是雞、豬、牛、羊、魚這種，“飲”就是果、糧、料，比如某款奶茶加了點榴蓮，價格可以高一些，用了青檸檬的奶茶定價比黃檸檬高。

總結起來，餐的行業，酸甜辣炸鮮，是上癮邏輯和復購理由，雞豬牛羊魚，是定價依據；飲的行業，糖奶茶咖，是上癮邏輯和復購理由，果料糧，是定價依據。

過去十年，我們就是依據上述這套底層邏輯，幫助蜜雪冰城、絕味等客戶，全面梳理產品、服務、定價、供應鏈，打造系統化的競爭優勢。餐飲做到最后，就是讓人反復回來。為什么大家都要做會員、做私域？本質也是通過社交化的方式讓你上癮。

像我剛剛說的，餐飲依然是個好行業，是中國最后一個批量出億萬富翁的行業。除了“上癮”這個本質因素，還有一個更關鍵的原因：這個行業的工業化和信息化程度還非常低。歷史的規律是，工業會取代手工業，新技術會改造舊行業。正因為餐飲業在這方面的程度還很低，它未來的集中度和發展機會，才特別值得期待。

關于未來，我還有兩個關于“50%”的關鍵判斷可以跟大家分享。

第一個50%，關于外賣滲透率。

2025年，中國餐飲的外賣占比增長很快，據說已經達到了35%。我認為，未來十年內，這個數字一定會達到50%。為什么？因為外賣是一個代際品類。我是80后，已經很少在家做飯了。我身邊的90后、00后，更不做飯了。他們要把時間省下來去刷抖音、去生活。所以，外賣占比提升到50%是遲早的事。

第二個50%，關于行業集中度，也就是連鎖化率。

2024年，中國餐飲的連鎖化率大概是23%，今年估計能到25%。而我認為，這個比例未來會達到50%。達到50%這意味著行業將進入 “用毛利率換毛利率” 的時代。那時要比的是：我的企業能不能用競爭對手一半的價格，做出他四倍的流量，最后只賺他兩倍的利潤？

現在的中國餐飲市場有800多萬家門店，未來10-20年，可能會降到500萬家左右，但單店利潤可能只增長1倍。對比美國、歐洲，每千人擁有的餐廳數量是我國的好幾倍，市場太分散了。

二、中國餐飲從春秋進入戰國時代

在我看來，中國餐飲行業的競爭格局，已經從“春秋時代”進入了“戰國時代”。

“春秋時代” 的特征是品類紅利，就像分封制，先到先得。賽道不斷爆發，新模式、新品類層出不窮。這個階段，誰先起跑誰就贏，模式創新的紅利遠大于精細化的運營能力。

“戰國時代” 則完全不同。你會發現，每個細分領域里都擠滿了強大的對手，強者恒強、弱者退場，效率戰、供應鏈戰、日均戰全面打響，生存下來要靠很強的組織力和很精準的定位。

為什么說2025年是一個標志性的時間點？有兩個關鍵點：

第一，標桿性企業批量上市，國際資本真正開始關注中國餐飲。像蜜雪冰城、古茗這樣的公司成功上市，具有里程碑意義。因為在它們之前，國際資本在中國餐飲業幾乎沒有真正賺到過錢。蜜雪上市，高瓴、美團這些機構的投資收益達到十億美金以上，也讓全球的老錢們開始看到中國餐飲市場。

第二，國際巨頭頻繁出讓控制權。2025年，星巴克中國、漢堡王中國等相繼賣身。這傳遞出一個強烈信號：國際餐飲巨頭那套方法論，在中國市場行不通了。他們意識到，必須將經營權和管理權一同交給本土團隊和股東，真正做到經營管理一條心，才有可能在中國市場做大做強。中國經驗也可以反哺全球。某些層面上，中國餐飲已經進化到全球領先水平了。

戰國時代，是體系之爭的年代。大爭之世，強則贏，弱則亡。當行業整體進入緩慢增長階段，主要就是互相搶奪存量。外賣大戰后，為什么古茗、蜜雪增長這么快？他們的份額，很大程度上是從小品牌那里搶過來的。所以，“做強做大”這件事變得至關重要。

面對這種競爭，企業的核心競爭力到底是什么？我經常講一句話，不做第一，就做唯一。“第一”是男性思維，追求的是規模最大、實力最強、拳頭最硬，用絕對優勢贏得話語權。“唯一”則是女性思維，就像每個女生的美都是無法簡單比較的，它追求的是不可替代的精準定位。

以“極致性價比”為例，疫情前，我非常看好這個策略，現在我反而不那么看好了。因為大家都在做性價比，你降價10%，可能需要增加30%-50%的客流量才能彌補利潤，這事沒那么容易。現在我更看好做出自己特色的品牌，在被接受的價格里面，做出有記憶度的產品。

消費者本質上不會消費降級，但會消費降次，比如從一周吃一次，變成一個月吃一次。這比消費降級更可怕。

2024年，中國餐飲業約5萬億規模，除以經常在外就餐的約10億人，人均年消費約5000元，平攤到每周大約100元。按人均30元一餐算，相當于每人每周在外就餐約3頓，當中還有一頓是外賣。全國800萬家餐廳，算下來，每家餐廳平均每周只能分到300多個人。讓顧客每周都來，尤其是“餐”的品類，是不太容易的事情。在存量廝殺的時代，復購成為了生死戰。

全國有多少個千店餐飲品牌？大家可以猜一下。我這里引用一下紅餐的數據，百店以上的品牌不到1500家，千店以上的不到100家，這是狹義上的。也可以換個角度，以財務貢獻作為指標——一個品牌如果能做到1個億的凈利潤，我認為它就算“千店品牌”。同理，萬店品牌就意味著10億利潤，百店品牌則至少是千萬利潤。

一個好的餐飲品牌，如果是直營或聯營模式，單店年貢獻凈利應在50萬以上；加盟模式應該達到10萬。這個算起來也很簡單，用公司總凈利除以門店數就知道了。像古茗，去年在浙江、廣東、福建這些地區新開大量加盟店，單店營收還能保持增長，這說明品牌的產品力和組織力非常強。

那為什么很多品牌卡在百店，成不了千店？問題往往不在市場、菜系或者對人的管理上。管理問題被用來背鍋，但其實不是根本。更核心的是經營問題：你選的賽道、品類有沒有問題，定價、產品組合、經營模式有沒有問題，這些才是核心。

作為創始人，必須做深度思考，想清楚餐飲生意的本質，真正開發出企業的增長動力，并在一條明確的路徑上堅持刻意練習。馬斯克為什么厲害？他善于使用第一性原理，本質上就是把重要的東西做便宜，通過持續提升效率把價格降下來，讓特斯拉從一個高端品牌變成中低端品牌。

還是以蜜雪冰城為例。2018年我們開始合作，2019到2024年，蜜雪門店數增長約6倍，利潤增長約10倍，五年整體增長約8倍。折算下來，日復合增長率約1.14‰。也就是說，如果一家店日營收2000元，每天只需要增加2-3元。

每天增長千分之一，兩三塊錢，難嗎？也許多喊一次麥，或者多改些產品就能實現。問題又來了，你靠什么持續抓住這每天千分之一的增長？很多企業一年才復盤一次，年末才開始反思自己為什么增長慢，已經晚了。AI、移動互聯網為什么強大？就是因為它的反饋機制特別快，迭代能力特別強。餐飲行業也一樣，我們要學會怎么更快地去迭代。

三、蜜雪冰城如何在五年內實現八倍增長？

要實現連鎖餐飲五年八倍的增長，需要闖過三大關：定位關、組合關、系統關，分別對應品牌從一到百、從百到千、從千到萬的不同發展階段。

首先，是定位關。你要想清楚，你到底要做成一家什么樣的企業？定位通常有三種選擇：模仿、平替，或者升級。

比如模仿，這兩年很火的拌飯賽道，樸大叔就是拿著米村的菜單和供應鏈，配上專業的團隊，快速做到了上千家店。而平替，像魚你在一起、瑞幸，走的是大菜小做、西學中用、高價低做的路線，這特別適合當下正餐快餐化的趨勢。第三種，升級，比如袁記云餃和塔斯汀。

定位關之后是組合關。為什么今天必須做組合？因為市場階段變了。之前春秋時代有品類紅利，靠一個單品就能打天下，出現了很多像魚你在一起這種大單品爆店。但現在，這都爛大街了，必須在第一爆品之外，培育出第二、第三爆品。霸王茶姬的挑戰在哪里？很多人只知道伯牙絕弦，但一個單品撐不起龐大的門店網絡。所以，必須做組合。

怎么做組合？要回歸我們講的本質公式。如果你是做“餐”，就看“酸甜辣炸鮮+雞豬牛羊魚”；做“飲”，就看“糖奶茶咖+果料糧”。做餐的也可以在組合里加點飲料。成功的組合能極大拉動復購，比如南城香用3元早餐引流，消費者復購就提升了。

打造爆品，我們有一套“加減乘除”的方法論。

首先是加法，核心是拓寬人群與場景。比如你的酸菜魚主要吸引女性和小孩，那怎么讓年輕男性也愛吃？這就要通過產品搭配，創造多元場景。有些粉面品牌，大家本來覺得業績很差了，結果通過改造環境，突然變得很時尚，有點休閑聚會場所的感覺，場景一變，人群就打開了。

接著是乘法，比如食材×口味、本地×外地。王繁星面館這兩年很火，在上海高端商場賣48元一碗面，一家店一年還干好幾百萬營業額，它就是采用“本地×外地”的方法，48元兩份澆頭，份量就跟點了兩份菜一樣，提供了超預期的價值感。

然后是減法，包括三點，食材復用、無刀廚房、一醬成菜。達美樂用有限的餅皮、醬料和食材，組合出幾百萬種選擇，這就是極致的食材復用。很多人談預制菜色變，但消費者反對的不是預制菜，而是預制菜賣得太貴。消費者本質上厭惡只有物理變化就賣高價——解凍加熱，更多喜歡化學反應——比如爆炒的鍋氣、發酵的風味。 像臭鱖魚，沒人要求你現場發酵。所以，加入發酵食材、酸味食材可以成為很多品牌的制高點，既能讓人上癮，也能依托特定產地構建你的供應鏈壁壘。

最后是除法，通過這個降低消費門檻，獲取流量，這是非常重要的事情。現在很多地方推出窮鬼套餐、兒童套餐，其實很多是給飯量小的人吃的，核心就是降低消費者的嘗鮮門檻。

我見過的所有快速成長的品牌，都在成功打造第一爆品后，持續拿出了第二、第三爆品。蜜雪冰城最早只有冰激凌，夏天開冬天關，2012年找到檸檬水這個爆品之后才開出來幾千家店。

再舉個例子。鹵山川一開始只做炸串，菜單亂，而且挺貴的。我們就幫它把菜單改了一下，爆品清晰，還加了貴州酸湯米線作為主食，酸湯解膩、易上癮，而且會員價只要9.9元。

想象一下，一個顧客帶著20元預算進店，看到原價15元的米線，會員價只要9.9元，他很可能為了優惠而儲值。買完米線，他發現預算還剩10塊，自然就會加點炸串，一激動可能就掏多了。這樣一來，客單價輕松做到了三四十元。但如果你一開始就推一個三四十元的套餐，他反而不會買。所以在組合爆品上，有非常多生理上和心理上的設計需要認真研究。

戰國時代，冠軍也是有方法論，可復制的。總結起來，有三點：第一，建立知識圖譜，搞清楚餐飲這個有幾千年歷史生意的底層框架，減少盲干。第二，在圖譜的基礎上建立錯題本，犯過的錯誤不能再犯。第三，一題多解，大膽嘗試。學霸就是這么練的，一個好的企業也是這樣。

最后一關，系統關。我們分析出來“五最”：最爆產品、最火門店、最多開店、最優供應鏈，以及最強總部。這五個要素之間也互有關聯。最爆產品×SKU數就是最火門店，最火門店×最多開店就是收入，收入減去最優供應鏈的成本就是毛利，毛利減去最強總部的成本就是凈利。

最爆產品要追求像iPhone那樣的“億元單品”，大家想一下你的門店里有沒有一個單品能單日賣一兩千甚至兩三千的？這個是核心；

而打造最火門店，最好的方法是讓高管親自下場，找一家最爛的店，搞一個為期半年的PK大賽，再做一本基于成功升級經驗的企業內部培訓手冊，這樣總結出來的經驗才最有價值；

最多開店要有百城千鎮萬店的格局，像古茗，在2025年競爭這么激烈的情況下，還能在廣州、福建、浙江加密了將近4000家店。一個做得好的品牌，在廣東省開幾千家店是很正常的；

最優供應鏈也叫“單線巨量”，競爭對手賣八塊，我的加盟商能否賣四塊，我能把成本壓縮到一元，兩元出貨給加盟商。這樣整個鏈條的獲利能力都不錯，量也會很大。

最強總部，一定要有“三現”——現場、現制、現購。我們的高管、股東不能只在總部指揮，而要去現場，把門店管好帶好。蜜雪就是把自己最牛的加盟商提變成公司的CEO、COO了。我跟大家講，尤其是5個人以下的小型門店，其實就三件事：老板或店長必須在店、環境必須干凈、老員工隊伍必須穩定，抓住這三點，基本盤就穩了。

基于“五最”，我們進一步總結出了八個關鍵指標，“八效”：

• 品效，看前五大單品占門店銷售的比重，好品牌要在50%以上，而且最好能覆蓋多個品類。

• 客效，就是會員復購率。

• 時效，關注非高峰時段的銷售占比，比如快餐店的早餐晚餐，奶茶店的冬季春季。

• 人效，觀察店員貢獻度，追求提升人員使用效率，降低人工成本占比。

• 坪效，即店面利用率，追求最佳門店使用面積。

• 密效，是每百萬人的開店數，好品牌100萬人至少能開50家店。

• 鏈效，指供應鏈收入占總門店收入的比例。在加盟模式里，鏈效是最敏感的，每提升1個百分點，凈利潤可能提升3個點以上。

• 店效，是最終的產出指標，即單店為公司貢獻的凈利潤，很多門店的店效其實不超過5萬。

這“八效”也對應著企業不同的成長階段。你要在一個區域做好，重點抓品效和客效；要在一個城市里做好，重點抓人效和坪效；要在一個省里做好就要把密效做透；要成為全國冠軍，核心就是鏈效和店效。

結語

最后，我想分享一個關于企業家思考的框架，我稱之為“七維”。這對于企業能走多遠至關重要。

最基礎的三個維度是科學思維：競（效率思維）、凈（極致思維）和靜（系統思維），這三個是底層，都搞透了，你才有可能成為一個區域冠軍。

但要成為全國乃至全球冠軍，你需要更高階的思考。首先是進（終局思維），你要從歷史大格局看未來，復盤像可口可樂、麥當勞這樣的公司做對了什么，思考你的行業終局在哪里，洞察社會變遷中的大機會。

最后是國學思維。包括境（高維思維，升維解決下一個維度的問題），鏡（陰陽思維，理解好壞、快慢都是相對的，一切都是最好的安排），和敬（因果思維或者功德思維），“食”這個字，是“人”加“良”。做餐飲，本質是良心事業。蜜雪冰城能做得這么大，根源在于它把最大的價值讓給了消費者。你把人民裝進心里，人民才會把你高高舉起。擁有這些思維，你才能穿越周期，走向更廣闊的舞臺。

本文來自微信公眾號：紅餐網，演講嘉賓：陳志強

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