中國的AI應用創業者正在換道領跑 ｜ AI火花開放麥

1月8日，深圳。阿里云與36氪聯合主辦的《AI火花·開放麥》聚集了五位AI 創業親歷者：巨日祿創始人杰夫、聽力熊創始人袁琳、瞳行科技創始人汪建軍，以及金沙江聯合資本合伙人周奇、阿里云中小企業事業部KA業務部總經理任鵬昊。在一場沒有預設問題、沒有彩排答案的坦誠對話中，他們共同指向一個答案：中國AI創業的游戲規則正在被改寫—從"算力焦慮"轉向"場景紅利"，從"跟跑硅谷"走向"換道領跑"。透過這場對話，我們捕捉到了AI原生創業者所在行業正在發生的三個關鍵變化。

從左到右依次為：36氪楊沙沙（主持人）、金沙江聯合資本合伙人周奇、阿里云中小企業事業部KA業務部總經理任鵬昊、巨日祿創始人杰夫、聽力熊創始人袁琳、瞳行科技創始人汪建軍

第一，算力不再是唯一的決勝因子，"身體"正在成為新戰場。

當阿里云智能集團副總裁張亮用"誤入《玩具總動員》片場"形容萬物AI和滿場會說話的硬件時，這句調侃背后是一個產業信號：AI正在完成從"云端炫技"到"物理滲透"的關鍵一躍。金沙江聯合資本合伙人周奇提出的"AI大腦+中國制造+全球視野"模型，揭示了中國創業者的新底牌：用AI做大腦，用中國制造業做身體，用全球化做視野。無論是為視障群體設計AI眼鏡的瞳行科技汪建軍，還是把AI變成兒童陪伴入口的聽力熊袁琳，抑或是把AI功能裝進耳機、賣到全球的沃奇互娛吳明，他們證明了：擁有世界級的供應鏈和工程能力，中國AI完全可以繞過算力壁壘，在應用層建立差異化競爭優勢。

第二，“AI原生”不是技術標簽，正在從"降本增效"轉向"創造供給"。

很長一段時間里，人們認為AI的作用是替代人類工作。但巨日祿創始人杰夫用AI短劇創作工具的實踐代表了一種新的覺悟：AI不是錦上添花，而是改變供給關系；AI讓原來不存在的東西得以存在，讓每個人的個性化品味都能被滿足。瞳行科技汪建軍的描述更為直接：100年來，盲人最好用的工具就是一根盲杖；以前的輔助產品最多"看圖說話"，現在可以做到"開處方"。這意味著AI原生的真正價值，不在于效率提升的百分比，而在于為那些"原本不可能"的需求打開一扇窗。

第三，機會主義的窗口正在關閉，"持續進化"成為新的核心競爭力。

過去兩年，無數創業者涌入AI賽道，期待復制移動互聯網時代"搶先卡位就能贏"的劇本。但這個劇本正在失效。阿里云任鵬昊觀察到，AI創業公司從誕生到規?；闹芷诒粯O度壓縮，快到投資人一年看再多BP都可能錯過最佳時機；而2025年真正跑出來的AI公司有一個共性：永遠在為下一個變化做準備。金沙江聯合資本周奇則從投資人視角道出了另一層焦慮：最擔心的不是投錯，而是自己看好的產品，突然被一個跨界的、完全不同思維的玩家直接顛覆。這背后體現的是AI時代創業邏輯的根本轉變：中小企業創業者的核心競爭力不再是靜態的護城河，而是持續進化的能力本身。

在這場開放麥中，沒有成功學的雞湯，只有創業者們對不確定性的坦誠擁抱，對商業本質的回歸。AI的下一章，或許將由這些懂制造、懂人性、懂生意的中國創業者來書寫。以下為圓桌對談精華，部分內容經36氪整理編輯：

圓桌嘉賓：

? 周奇，金沙江聯合資本合伙人

? 任鵬昊，阿里云中小企業事業部KA業務部總經理

? 杰夫，巨日祿創始人

? 袁琳，聽力熊創始人

? 汪建軍，瞳行科技創始人

36氪：到底什么是“AI原生”？它對你們的產品意味著什么?

杰夫：在我們短漫劇賽道，AI 顛覆效率的程度已經達到改變供給關系的水平。它打破了很多傳統影視手段的局限性，不管是動畫還是真人拍攝，這些表現手法都有各自的限制，很多好故事在以往找不到最合適的呈現方式，而 AI 現在能快速、高效、高質量且低成本地把這些故事展現出來。比如，在傳統影視領域，你能看到《足球小將》《灌籃高手》這樣的動畫，但更細分的運動項目相關影視內容就沒有了。因為這些細分運動的粉絲群體量級不夠大，不足以支撐專門的商業化內容創作。但 AI 賦能之后，我相信以后會出現《射箭小將》這類作品，每個人的個性化品味和需求，都能通過 AI 制作的內容得到滿足。

汪建軍：我調研過盲人市場，我這次拿到的數據，也是國家盲文圖書館的一位朋友告訴我的。他當時還好心提醒我，說做這個產業還是有風險的。但現在我覺得時代不一樣了。因為以前那些產品，沒有現在的算力、大模型這些 AI 能力，是根本做不出來的。視障群體這個產業，我可以做個比喻：就像以前的助聽器行業那樣，十幾二十年前，有西門子、瑞聲達這些國外品牌，現在國內的一些助聽器企業也開始發力了。那么對于盲人群體來說，AI 技術確實可以幫他們“重新打開一扇窗”。

袁琳：當下的 10 后很有代表性，他們就是 AI 原住民。AI對他們來說不是高深技術，而是像空氣一樣自然。我們做場景和產品定義的時候，更多從孩子自身的生活場景、學習場景以及娛樂場景出發，去構造整個智能體。這次 AI 大模型到來，我覺得可以稱之為 AI 2.0。AI 2.0 大模型出現后，孩子們有了更好的機會發掘自己天生獨一無二的天賦。我創業已經 11 年，現在到了中年，我覺得人最終是在處理自己與自己的關系，而孩子通過使用 AI，能更早理解自己與世界、與自然、與他人的關系。在我看來，AI 對 10 后的影響是革命性的，能讓他們從原來的“被動輸入”轉變為“主動探索”。但他們也面臨極大的壓力，會對很多職業祛魅，導致不少孩子失去了原生動力；可社會對他們的要求很高，希望他們成為全才而非專才，所以AI對他們來說其實就是雪中送炭。

任鵬昊：自從年初AI這波巨浪般的流量涌來之后，我不認為今天有哪個行業是看上去沒有機會的。我經常跟大家講這樣一個邏輯：以前在IT世界里，我們更多是在分一塊既有的、基礎資源的“蛋糕”。但今天有了AI，這塊蛋糕可能已經變成了一個新的食物形態，大家是在重新分它。

我去年大概見了一百多位企業家。我的感受是，每個企業家做的事都不一樣，而且幾乎每個人的生意早期階段都能賺到錢。這在我過去二十年看To B賽道的過程中，是從未遇到過的。以前很多公司會有一個初創期，比如需要找投資人拿錢，講一個很炫的商業計劃書，編織一個三五年回報賺錢的故事。但在今天，我看到非常多的公司，在規模還很“小而美”的時候，就已經真的“美”起來了。不說發大財，但至少現金流已經回正，或者開始自負盈虧。

今天沒有冷門賽道，只有百花齊放的賽道。阿里云說“賦能千行百業”，任何行業的任何場景，理論上都可以用AI重做一遍。只要我去“重做”，我就有機會。

36氪：2025年，誰或者什么事“教育”了你一次?

周奇：這次黃仁勛拿出一款產品叫Rubin，把之前的Blackwell全都顛覆了，一顆芯片取代六顆芯片。10年前我們也投過NLP的公司，但在今天Transformer架構上，所有你以前訓練的模型、積累的數據全都不復存在了。所以我目前最大的擔憂就在于：一個我們當下看來很有前景的產品，很可能突然被另一個跨界而來、思維完全不同的產品徹底顛覆。

但我也想告訴大家，2025年也有很多好的信號。從資金角度來講，北京、上海、深圳各有3個500億的國家創新引導母基金，杭州還有國家社保加AIC的500億，蘇州、武漢也都有500億。這些基金是落到我們頭上來，我們還要去做配置、做放大，可能再乘以3倍，所以未來可能會有大量的資金會下來。這對創業公司來講是非常好的事情。

AI未來創業的機會到底在什么地方？我覺得可能在兩個極端：一個是會往頭部集中，現在再去做基礎大模型創業公司沒有任何機會。那另外一端是什么呢？可能是一個人的公司、兩個人的公司、五個人的公司。從我們角度來講，我們一年要投那么多的企業，不可能全是最后成長為大企業，也不可能都是小公司，這對我們投資人來講造成巨大的挑戰。

任鵬昊：投資的風向變了。以前很多投比較偏后輪次的投資人，今天都坐不住了，都希望把錢在很早期投一些startup的公司。這個背后的深層次原因是AI的公司從出現到setup好，到最后發展到賺到錢、很快膨脹起來，周期太短了，短到投資人一年就算看再多的BP可能都捕捉不到那個很好的timing。

對我們所有客戶來說，也意味著方向的調整。一些傳統行業在轉型過程中往往會有兩種聲音：一種是很堅決，覺得必須全力投入；另一種是邊走邊看，沒那么決絕?；旧夏切﹫詻Q的人，他們抓住了風口，也往往發展得比較順利。半推半就的那些，普遍會經歷一些磕磕絆絆。

前兩天我看了一個科技行業博主的很長的視頻，他原本也是做長劇的，他發現：原來花兩三年、投入大量資金和資源拍的?。唤Y果AI短時間內就能做出來，效果不比大型CG團隊差。所以他也在想，該怎么帶著公司走向下一個風口？這是每個企業家心里都在問的問題：到底該全力投入，還是先保住現有業務，一步步往前走？

這兩年，有一個定義的叫“AI原生的企業”。這類的企業沒有那么多的歷史包袱，誕生的第一天就很純粹，它做的事情就很專注，完全不用老的這一套思路去來構建自己的公司和組織，它的成功率就會大很多。

杰夫：在創業過程中，我有一個很深的感悟：傳統創業理念認為，你要通過一到兩個核心優勢一直贏、持續贏。但我現在的感知是：AI時代可能沒這樣的事了。你的核心競爭力是什么？有沒有可能每三個月核心競爭力就不一樣？我剛才講了一個段子，從我們一開始人工手抽卡到Agent，一堆人走了，就剩一個人。也許這個方式恰恰是我們改變最快的方式：如果他們不走，我們很可能在Agent這一仗就不贏了。

所以我現在給團隊講：我們可能要做好心理準備，要0到1連續贏10次，才能算是一個平穩的公司。巨日祿在做Agent之前市占率已經50%了，但我當時的感覺是Agent是個全新的仗：你已經有一些成績了，但不好意思，你現在要再做一次0到1。我的心態就是：來唄！反正我這個人就天性如此，多變和靈活有可能是優勢。

36氪：關于商業化，一個最現實也是最關心的話題：怎么才能掙到錢？

杰夫：AI漫劇已然成為了“風口上的豬”，但憑什么讓客戶選你？這背后藏著一個有意思的假設：好像我們想去干一個投機的事情，沒投到，失算了，該怎么辦？我覺得這背后有很強的機會主義色彩。但我認為，現在雖然機會迭代的速度非?？欤@反而會導致機會主義的成功變得更少。我一開始就是沖著"白刃戰"來的。我當時做的時候就沒假設這個賽道會寬裕，甚至我想過極其可怕的對手，他們正在如我預期的時間軸到達戰場，我就是沖這個來的。

回歸商業根本：現實生活中也有很卷的行業，比如餐飲，難道就沒人干了嗎？沒有贏家嗎？有的。你在任何時間節點下，把一個公司做好、掙錢，靠的都是你的組織能力和效率。我們做AI工具，我覺得沒多新鮮。大不了我們就當餐飲干，我干成海底撈。我們現在主要營收方式就是客戶給我們的充值，然后消耗這個用量。要把銷售做好，把產品做好，把客戶服務做好，把這些維度都做到好和高效。

袁琳：硬件這個生意我做了11年，如果商業模型算得很好，硬件本身就是賺錢的。硬件比的是規模，只要有規模它就是賺錢的。但硬件從第一天起，它更重要的價值是作為一個入口。給孩子做的產品，真正要從內容上掙錢，這才是正道。因為隨著智能體越來越聰明，越來越了解孩子，你給他的東西就會非常定制化，而定制化的東西本身再付費是天然合理的。所以在兒童AI硬件這個賽道上賺錢，我一點都不擔心，我覺得它的機會甚至大于成人市場。

任鵬昊：我覺得真正賺錢的公司有幾個共性：

首先，態度上很堅定。

第二，他們找到的賽道要在市場容量和垂直度之間找到一個很好的平衡點：不能太大，也不能太小。比如消費電子大賽道，它太大了，稍微垂直一點；但又不能太垂直，就是這兩者之間要平衡好。比如杰夫做鏟子的，袁總做兒童陪伴的，汪總做AI眼鏡的，都是在垂類賽道里面，不管市場容量有多大，或者說今天的意義是什么，但他們找到了一個沒有那么多變數的賽道，很垂直。

第三點，為下一個變化做準備。我看到很多AI原生公司，他們可能這6個月在做一個看上去很扎實的事情，但心里已經在計劃下6個月要做什么了。在今天AI時代，那種死磕的模式不太存在了。AI原生企業，需要特別敏捷。我在做A取得成功的時候，就得想好下一個山頭在哪里。

我們有很多客戶都在跨界，客戶和客戶之間，甚至在我們的撮合下會成立合資公司，開展各種合作。我們希望的是，怎么能盡量幫助客戶的生意變得更穩固？那就需要打造一個好的圈子，讓大家在圈子里找到自己下一步可能缺乏的東西。這樣大家能在下一個臺階上多些朋友，久而久之，在每個階段都不孤單。每往前走一步，生意就會更扎實一些。雖然我們的生意從盈利模式看上去很簡單：生產產品、賣產品；生產鏟子、賣鏟子。但實際上，它會牽動非常多的產業鏈環節，上游、下游，還有競爭對手，包括會不會碰到巨頭、是不是在巨頭發展的路徑上？所以綜合來看，需要一個生態一起往前走，而不是一家企業單打獨斗。孤立地做一件事，在今天的成功概率非常小，或者說非常不穩定；形成一個聯盟，生意才能做得越來越健康。