靠極致“摳門”，薩莉亞在中國(guó)“賺”了33億

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜薩莉亞

1月初某工作日中午12點(diǎn)30分左右，虎嗅走進(jìn)北京海淀一家薩莉亞，用餐的十幾桌客人零散分布在這家200多平米的門店內(nèi)。恰逢寒假，當(dāng)日用餐的客人中，幾乎每桌都有一名未成年人。他們有的攤開作業(yè)本邊寫邊吃一份牛排，有的和同伴閑聊著八卦，更多的是一家三口安靜地分享一桌算起來總價(jià)不超200元卻品類極為豐富的“盛宴”。

值得注意的是，打眼看過去竟沒有一名店員。而彼時(shí)店內(nèi)在崗的店員也的確只有寥寥三人，他們?cè)诤髲N、前廳不停地穿梭，既是“廚師”，也是服務(wù)員，同時(shí)是收銀員及所有可能的角色。有消費(fèi)者調(diào)侃，如果恰好在薩莉亞門店碰到了“立在門口”的門迎，都不失為一種“幸運(yùn)”。

無論是店內(nèi)極簡(jiǎn)的布局，還是菜單上最貴的菜品：59元的原切安格斯眼肉牛排，還是明知是“預(yù)制”但端至面前還在滋滋冒油的招牌菜品焗蝸牛，都讓這個(gè)本應(yīng)該不起眼的品牌顯得“惹眼”起來。更離譜的是，在“預(yù)制”概念被推至風(fēng)口浪尖的當(dāng)下，這家預(yù)制鼻祖卻仍然交出了一份亮眼的答卷。

2025年，薩莉亞合并營(yíng)收 2567 億日元，同比增長(zhǎng) 14.3%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 154 億日元，同比增長(zhǎng) 26.7%；凈利潤(rùn) 111 億日元，同比增長(zhǎng) 37.4%。其中，中國(guó)區(qū)營(yíng)業(yè)收入達(dá)709.61億日元（約合人民幣33億元），同比增長(zhǎng)6.3%。

雖然第四季度北上廣三地營(yíng)業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)雙位數(shù)下滑，呈現(xiàn)出“增收不增利”的現(xiàn)象，但薩莉亞在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張步伐并未放緩，全年新增82家門店，總數(shù)從415家增至497家，增速接近20%。

針對(duì)幾乎從不對(duì)外宣講的“神秘”薩莉亞，虎嗅在近期與其前中國(guó)區(qū)高管進(jìn)行了一次深度交流。我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并非低價(jià)，而是一套將餐飲業(yè)重構(gòu)為制造業(yè)的效率操作系統(tǒng)：它用五十年時(shí)間，把餐廳變成了不依賴廚師、不依賴店長(zhǎng)、甚至不依賴靈感的精密工廠。

“在中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，薩莉亞還能保持這樣的業(yè)績(jī)，可以說是非常了不起。”上述高管如是說。

6人撐起數(shù)十萬(wàn)月流水的“秘密”

薩莉亞門店的廚房，是一個(gè)將效率發(fā)揮到極致的空間。

“外界只看到 14 元的意面，卻沒看到這背后的成本結(jié)構(gòu)革命。” 該高管透露的一組數(shù)據(jù)揭開了謎底：中國(guó)區(qū)門店租金占銷售額的 8% ~10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平；人效達(dá)到58萬(wàn)元/人/年，超過海底撈和九毛九，翻臺(tái)率穩(wěn)定在約5.5 次/天，超出行業(yè)平均水平。

“在薩莉亞，即使是周末銷售額很高的情況下，廚房最多也只有6個(gè)人。平日銷售額低時(shí)，基本上就兩個(gè)人，有時(shí)甚至只有一個(gè)人。”前高管告訴虎嗅。實(shí)現(xiàn)這種極致效率的核心，是獨(dú)特的小型廚房設(shè)計(jì)：廚房面積占餐廳總面積的30%左右，洗碗、披薩、主菜、前菜、面味、色拉6個(gè)崗位呈U型分布，員工一轉(zhuǎn)身就可以兼顧另一個(gè)崗位。

這套數(shù)據(jù)體系的背后，是薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥奠定的底層邏輯。“正垣泰彥早期曾帶著秒表在餐廳蹲點(diǎn)三個(gè)月，把從點(diǎn)單到出餐的 23 個(gè)環(huán)節(jié)拆解成可量化的動(dòng)作，最終將平均出餐時(shí)間壓縮至 90 秒。”

這種設(shè)計(jì)帶來雙重收益：既節(jié)約了租金，更大幅提升了人效。薩莉亞的人時(shí)銷售額高達(dá)220元，僅次于麥當(dāng)勞的人均產(chǎn)出水平。

薩莉亞自助飲品區(qū) 虎嗅攝

更反常識(shí)的是，薩莉亞對(duì)店長(zhǎng)的考核根本不看銷售額，只考核人時(shí)銷售額（營(yíng)業(yè)額除以總工時(shí)）和人時(shí)個(gè)數(shù)（個(gè)人數(shù)除以總勞動(dòng)時(shí)間）。“薩莉亞對(duì)店長(zhǎng)沒有銷售額指標(biāo)，但有人時(shí)銷售額指標(biāo)。這是考核店長(zhǎng)能力和評(píng)定獎(jiǎng)金的最重要指標(biāo)。”前高管對(duì)虎嗅強(qiáng)調(diào)。

為實(shí)現(xiàn)這種極致效率，薩莉亞摸索出四大方法論：1：4的正式工與計(jì)時(shí)工比例、精準(zhǔn)的銷售額預(yù)估、合理的排班體系，以及標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)。其中，預(yù)估銷售額的準(zhǔn)確度被視為生命線。

“如果正負(fù)偏差超過5%，就要寫原因說明。”他表示，薩莉亞總部每周只開兩次會(huì)，核心議題之一就是核查各店工時(shí)與銷售額的偏差是否控制在±5%之內(nèi)。為此，店長(zhǎng)需要考慮九大因素：銷售趨勢(shì)、天氣、節(jié)假日、店鋪促銷、廣告宣傳、寒暑假、新菜推出、商圈變化和周邊臨時(shí)活動(dòng)。

在排班系統(tǒng)上，薩莉亞采用名為TQ的智能系統(tǒng)，以30分鐘為單位排定工時(shí)數(shù)。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示排班人數(shù)與公司要求的人時(shí)銷售額指標(biāo)是否匹配。“排班表完成后，店長(zhǎng)要發(fā)送給地區(qū)長(zhǎng)審核，修改后公布在店內(nèi)公示欄。”

每一個(gè)操作細(xì)節(jié)都被量化到秒。擦桌子要用“W”形路線，2秒內(nèi)完成；撤盤不用托盤，因?yàn)闇y(cè)算顯示用托盤比人工直接撤盤慢8.6秒；服務(wù)員上菜時(shí)要順手撤走空盤，確保客人離桌時(shí)桌面只剩一兩個(gè)餐具，縮短翻臺(tái)時(shí)間。

這種對(duì)效率的極致追求，在 2025 財(cái)年展現(xiàn)出強(qiáng)大的抗周期能力。當(dāng)其他品牌因食材漲價(jià)被迫調(diào)整菜單時(shí)，薩莉亞通過自建工廠消化了 12.5 億日元的成本壓力。其在中國(guó)的中央廚房已經(jīng)實(shí)現(xiàn) 80% 菜品的預(yù)制加工，門店僅需完成最后加熱和裝盤步驟，這使得原材料損耗率控制在 3% 以內(nèi)。

"薩莉亞從不靠爆款賺錢，靠的是把平凡產(chǎn)品做到極致效率。" 前高管表示，這正是薩莉亞的利潤(rùn)密碼。2025 財(cái)年，薩莉亞全年推出的新菜品不超過三款，整體菜品更新率低于 10%。這種 "反創(chuàng)新" 策略大幅降低了供應(yīng)鏈成本和員工培訓(xùn)成本，使得經(jīng)典菜品的生產(chǎn)效率每年能提升 5%～8%。

從“消除浪費(fèi)”開始

“在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，最重要的不是保證銷售額，而是消除浪費(fèi)。”

薩莉亞創(chuàng)始人正垣泰彥在他《顧客愛吃才暢銷》一書開篇就亮明觀點(diǎn)。這位81歲仍擔(dān)任薩利亞會(huì)長(zhǎng)的企業(yè)家寫道：“周圍的店鋪都在降價(jià)的時(shí)候，即使想要銷售額，也不應(yīng)該輕易地降價(jià)促銷...銷售額下滑是不可避免的。”

這種“反周期”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在如今的中國(guó)餐飲市場(chǎng)顯得尤為珍貴。

前高管為虎嗅算了一筆賬：如果每家店每天多排5個(gè)工時(shí)，按每小時(shí)27元計(jì)算，一天多支出135元，全國(guó)600家店一天就是8.1萬(wàn)元，一年超過2900萬(wàn)元。“這還只是工時(shí)浪費(fèi)的冰山一角。”

食材浪費(fèi)同樣被嚴(yán)格管控。以薩莉亞銷量最高的肉醬意大利面為例，每份標(biāo)準(zhǔn)用量70克肉醬。如果員工在處理5公斤裝肉醬時(shí)沒有倒干凈，每袋浪費(fèi)70克，相當(dāng)于浪費(fèi)一份面的量。“一天浪費(fèi)5塊錢，全國(guó)600家店一年又是多少？”

這種“摳到極致”的成本控制，體現(xiàn)在薩莉亞的每個(gè)環(huán)節(jié)：低峰時(shí)段只開一層烤箱以節(jié)約電費(fèi)、選址遵循一流城市、一流商圈、三流位置的“113原則”，專挑租金便宜的犄角旮旯、營(yíng)銷費(fèi)用僅占營(yíng)收的0.3%，幾乎不做廣告促銷。

“薩利亞有一個(gè)能力叫創(chuàng)造位置。”前高管引用正垣泰彥的話說，“薩利亞通過自身魅力，把不起眼的位置做成旺鋪。”

最讓人意外的是薩莉亞的定價(jià)策略。不是順推成本定價(jià)，而是倒推需求定價(jià)。“薩利亞開發(fā)新菜時(shí)，先通過市場(chǎng)調(diào)查確定顧客能接受的價(jià)格，再倒推成本，全球?qū)ふ液线m價(jià)格的食材。”

這種模式使得薩莉亞80%的菜品價(jià)格在20元以下，客單價(jià)維持在45元左右，卻仍能保持4%左右的凈利潤(rùn)率。“在餐飲行業(yè)，這幾乎是個(gè)奇跡。”

此外，薩莉亞的低價(jià)并非來自犧牲品質(zhì)，而是建立在獨(dú)特的“垂直直銷管理系統(tǒng)”之上。

“我們管它叫產(chǎn)業(yè)鏈，不叫供應(yīng)鏈。”前高管強(qiáng)調(diào)這一區(qū)別。薩莉亞的產(chǎn)業(yè)鏈分為三個(gè)層次：第一產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)亲誀I(yíng)農(nóng)場(chǎng)，從培種育種開始；第二產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘称芳庸S和中央廚房；第三產(chǎn)業(yè)鏈才是門店。

在日本，薩莉亞擁有5家工廠和自營(yíng)農(nóng)場(chǎng)。福島縣的農(nóng)場(chǎng)專門培育“生菜9號(hào)”，一顆生菜可以分出9盤沙拉，比普通生菜多出三倍。千葉工廠是2014年建成的自動(dòng)化工廠，僅需60名員工，無人叉車和自動(dòng)化流水線日夜運(yùn)轉(zhuǎn)。

“我們?nèi)⒂^時(shí)，手機(jī)不能帶入車間。整個(gè)工廠幾乎見不到人，外面也很少有人。”前高管回憶。澳大利亞工廠則利用反季優(yōu)勢(shì)，專門生產(chǎn)白沙司、漢堡和牛肉。廣州工廠正在擴(kuò)建，預(yù)計(jì)2026年投產(chǎn)。

這種垂直整合讓薩莉亞掌握了成本控制的主動(dòng)權(quán)。“薩利亞可以自己控制產(chǎn)量、質(zhì)量和價(jià)格，不經(jīng)過任何中間商。”前高管表示，“這才是薩莉亞性價(jià)比高的根本支撐。”

在預(yù)制菜備受爭(zhēng)議的今天，薩莉亞卻堪稱“預(yù)制菜鼻祖”。所有菜品都在中央廚房完成前期處理，門店只需簡(jiǎn)單加熱和組裝。“從食品安全角度，我認(rèn)為預(yù)制菜反而更安全。”前高管直言，“薩利亞為了節(jié)省工時(shí)、保證質(zhì)量，絕大部分工序都在工廠完成，門店只做簡(jiǎn)單操作。”

慢就是快

薩莉亞的財(cái)報(bào)顯示，其凈利潤(rùn)率長(zhǎng)期維持在4%左右。在餐飲行業(yè)，這屬于中低水平。快餐和休閑餐的平均凈利潤(rùn)率在6%-9%之間，一些特色品牌甚至能達(dá)到10%以上。

“薩莉亞的理念是：先讓顧客高興，再賺錢，而且賺小錢。”前高管對(duì)虎嗅總結(jié)道。

薩莉亞牛排 圖源：小紅書

這種“賺小錢”的哲學(xué)，體現(xiàn)在薩莉亞的每個(gè)決策中：不做大幅降價(jià)促銷，而是通過提升效率來降低成本；不追求單店爆發(fā)，而要“平平常常，但有一定的利潤(rùn)”，不考核店長(zhǎng)銷售額，只考核人效；不盲目擴(kuò)張，北京市場(chǎng)開到第19家店才開始盈利。

“薩利亞北京分公司2008年開第一家店，我到2010年加入時(shí)是第五家店。直到開第19家店時(shí)才開始盈利。”前高管透露，“薩利亞看中一個(gè)市場(chǎng)，會(huì)慢慢經(jīng)營(yíng)，逐步壯大。”

這種耐心在當(dāng)今急功近利的餐飲界實(shí)屬異類。對(duì)比鮮明的是，據(jù)該高管透露，曾有在薩莉亞工作十多年的區(qū)域經(jīng)理辭職創(chuàng)業(yè)，開“山寨版”薩莉亞，從進(jìn)貨渠道到管理方式全面復(fù)制，最終仍以失敗告終。

“日方人員去看后只說了一句話：讓他自生自滅。這種自信來源于薩利亞在日本多年經(jīng)營(yíng)積累的經(jīng)驗(yàn)。”

北京某新開業(yè)一年不到的餐廳老板曾向虎嗅分享過他自認(rèn)為還不錯(cuò)的門店數(shù)據(jù)：面積200-250平米的門店，月銷售額80萬(wàn)元，人力成本占比13%-14%。前高管聽后表示：“如果真能在合規(guī)情況下做到這個(gè)水平，非常優(yōu)秀。”

但他隨即提醒：“薩莉亞的正式員工起薪5500元左右，店長(zhǎng)約9000元。在合法合規(guī)、節(jié)假日支付三薪的條件下，人力成本控制在20%以內(nèi)。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)餐飲真正能做到合規(guī)的并不多。”

"薩莉亞把人變成了可替換的零件，卻給了零件應(yīng)有的尊重。" 前高管坦言，薩莉亞的用工邏輯是 "極致分工 + 合規(guī)保障"。由于每個(gè)崗位僅負(fù)責(zé)兩三個(gè)固定任務(wù)，新人培訓(xùn)周期被壓縮至三天，員工流動(dòng)對(duì)門店質(zhì)量的影響幾乎可以忽略。這種穩(wěn)定性使得薩莉亞無需依賴 "師徒制" 或 "合伙人制"，從根本上降低了管理成本。

上述提到的店長(zhǎng)權(quán)力的弱化是這一體系的點(diǎn)睛之筆。在薩莉亞的管理架構(gòu)中，店長(zhǎng)更像 "數(shù)據(jù)管理員" 而非 "決策者"。他們無權(quán)調(diào)整菜品價(jià)格、更改進(jìn)貨渠道或決定促銷活動(dòng)，唯一的職責(zé)是確保門店數(shù)據(jù)達(dá)標(biāo)。出餐時(shí)間誤差不超過 10 秒，翻臺(tái)率不低于 5 次 / 天，廢棄率控制在 2% 以下。這些數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步至總部系統(tǒng)，成為績(jī)效考核的唯一依據(jù)。

2025 財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，薩莉亞人件費(fèi)（人工費(fèi)用）占銷售額的 28.4%，低于行業(yè) 35% 的平均水平。在中國(guó)市場(chǎng)，這套用工體系支撐起 58 萬(wàn)元 / 人的年人效，而實(shí)現(xiàn)這一成績(jī)的秘訣，并非壓榨人力成本，而是通過流程優(yōu)化減少無效勞動(dòng)。前高管透露，薩莉亞門店員工的實(shí)際勞動(dòng)密度比同類品牌低 17%，這使得兼職員工的留存率達(dá)到 68%。

更長(zhǎng)遠(yuǎn)的是，薩莉亞提出了“全球1萬(wàn)家店”的愿景。在快餐品牌紛紛收縮的今天，這一目標(biāo)顯得格外大膽。

“薩利亞創(chuàng)始人最初提出要開1000家店時(shí)，員工都以為他喝多了。”前高管講述了這個(gè)在企業(yè)內(nèi)部流傳的故事，“那時(shí)只有十幾家店，經(jīng)營(yíng)還很困難。但他用這個(gè)夢(mèng)想激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，一步步實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。”

交流過程中，前高管向虎嗅展示了薩莉亞的基本理念卡。這是每個(gè)員工隨身攜帶的小卡片，上面印著公司的核心哲學(xué)：為他人行正事，和諧共進(jìn)。“薩利亞讓人天天看、天天聽、天天講，把這些內(nèi)容灌輸在腦子里，落實(shí)在行動(dòng)中。”

在追求快速?gòu)?fù)制、資本運(yùn)作的中國(guó)餐飲界，薩莉亞提供了一種“慢就是快”的另類生存樣本。

截至2025年，薩莉亞在全球已有超過1600家直營(yíng)店，中國(guó)占600多家。公司計(jì)劃2026年新開110家店，主要以海外市場(chǎng)為主。“預(yù)計(jì)到2030年，中國(guó)市場(chǎng)的店數(shù)將超過日本本土。”

餐飲的盡頭是效率“革命”

"加盟模式能快速跑馬圈地，但會(huì)摧毀效率體系。" 前高管表示。薩莉亞堅(jiān)持直營(yíng)模式的底層邏輯，是為了保證系統(tǒng)的絕對(duì)控制。從門店選址到設(shè)備采購(gòu)，從員工培訓(xùn)到菜品定價(jià)，所有決策都由總部統(tǒng)一制定，門店只需嚴(yán)格執(zhí)行。

這種 "總部集權(quán)" 模式在選址上體現(xiàn)得尤為明顯。薩莉亞有一套包含 23 個(gè)指標(biāo)的選址模型，涵蓋周邊 3 公里人口密度、交通便利性、租金水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分布等維度。前高管告訴虎嗅：2025 年新開的 120 家門店中，有 92% 的門店選址得分超過 85 分，這使得新店的盈利周期平均縮短至 6 個(gè)月。

租金成本的精準(zhǔn)控制是直營(yíng)模式的意外收獲。由于采用總部統(tǒng)一談判的方式，薩莉亞能將租金占銷售額的比例穩(wěn)定在 8% 至 10%。

但直營(yíng)模式的挑戰(zhàn)同樣不容忽視。2025 財(cái)年一季度，薩莉亞中國(guó)曾遭遇 "增收不增利" 的困境，北上廣三地營(yíng)業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)下滑，同店銷售額下降約 10%。有分析人士表示：這主要是擴(kuò)張速度過快導(dǎo)致的管理斷層，當(dāng)門店數(shù)量突破 600 家后，總部的管控能力面臨考驗(yàn)，部分新店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)波動(dòng)。

為解決這一問題，薩莉亞在 2025 年 7 月進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，成立（中國(guó)）薩莉亞餐廳管理公司，由海外事業(yè)本部長(zhǎng)長(zhǎng)岡伸兼任社長(zhǎng)。新管理層推出的 "區(qū)域化管控" 策略，將中國(guó)市場(chǎng)劃分為七大區(qū)域，每個(gè)區(qū)域設(shè)立運(yùn)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)門店日常管理和問題響應(yīng)。

面對(duì)未來的 "千店計(jì)劃"，薩莉亞正在構(gòu)建更靈活的直營(yíng)體系。前高管透露，總部正在測(cè)試 "區(qū)域共享中心" 模式，將多個(gè)門店的財(cái)務(wù)、人事等后臺(tái)職能集中處理，預(yù)計(jì)能降低 12% 的管理成本。同時(shí)，數(shù)字化工具的普及也在提升管控效率，目前已有 70% 的門店引入掃碼點(diǎn)餐系統(tǒng)，節(jié)省了 15% 的前廳人力。

當(dāng)多數(shù)中國(guó)餐飲企業(yè)依賴 "合伙制解決資金、師徒制解決培訓(xùn)、賽馬制解決激勵(lì)" 的模式時(shí)，薩莉亞走出了一條完全不同的道路：用系統(tǒng)替代人治，用流程保障效率。

這種模式的核心啟示，在于重新定義了餐飲連鎖的本質(zhì)。"連鎖化不是開更多店，而是讓每家店的利潤(rùn)模型都能被復(fù)制。" 前高管告訴虎嗅，薩莉亞的實(shí)踐證明，可復(fù)制的前提是系統(tǒng)化：當(dāng)所有操作都被標(biāo)準(zhǔn)化、所有決策都基于數(shù)據(jù)、所有成本都能被管控時(shí)，規(guī)模擴(kuò)張才不會(huì)稀釋效率。

但薩莉亞并非沒有隱憂。隨著必勝客推出人均 40 元的 "WOW 店" 直接對(duì)標(biāo)，以及本土平價(jià)西餐品牌的崛起，其價(jià)格優(yōu)勢(shì)正在被削弱。消費(fèi)者對(duì) "菜品品質(zhì)下降" 的吐槽也在增多，部分門店出現(xiàn)的食品安全問題更敲響了警鐘。如何在擴(kuò)張中保持品質(zhì)穩(wěn)定，將是新管理層面臨的最大挑戰(zhàn)。

2025 年的餐飲市場(chǎng)，正處于成本高企與消費(fèi)降級(jí)的雙重?cái)D壓中。薩莉亞的逆勢(shì)增長(zhǎng)證明，在這個(gè)被流量和概念裹挾的行業(yè)里，還有一種更樸素的增長(zhǎng)方式。

“餐飲的競(jìng)爭(zhēng)，最終是成本和效率的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)別人忙著講故事時(shí)，薩莉亞在算賬；當(dāng)別人忙著找爆款時(shí)，薩莉亞在調(diào)流程。”前高管如是說。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4827081.html?f=wyxwapp