中國(guó)最大民企誕生：反超華為阿里創(chuàng)萬(wàn)億

提起中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的龍頭，以前大家可能先想到華為、阿里。

但最新榜單一出來(lái)，格局徹底變了！

全國(guó)工商聯(lián)公布“2025中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單，京東集團(tuán)以超過(guò)1.1萬(wàn)億元的營(yíng)收規(guī)模連續(xù)第四年穩(wěn)居榜首。

京東全年?duì)I收達(dá)到11588億元，超過(guò)阿里巴巴的約9800億元左右和華為的約8600億元左右，成為中國(guó)營(yíng)收最高的民營(yíng)企業(yè)，也是唯一一家營(yíng)收破萬(wàn)億的民營(yíng)企業(yè)。

那么，京東到底是怎么在這高手如云的商業(yè)江湖中超車(chē)的？是拿到了什么“武功秘籍”么？

這幾年，大家一說(shuō)起民營(yíng)大企業(yè)，第一反應(yīng)都是馬云的阿里、任正非的華為。

但真把數(shù)據(jù)攤開(kāi)看，2024年?duì)I收做到1.1588萬(wàn)億元、坐上中國(guó)民營(yíng)企業(yè)頭把交椅的，卻是很多人口中的“老三”——京東。

它沒(méi)搞花里胡哨的金融玩法，也沒(méi)靠講故事圈錢(qián)上市，而是老老實(shí)實(shí)賣(mài)貨、修倉(cāng)庫(kù)、送快遞，結(jié)果硬是在一片“輕資產(chǎn)最時(shí)髦”的聲音里，走出一條最“笨重”的路。

對(duì)比一下就更明顯：同一時(shí)期，阿里靠平臺(tái)抽成、云業(yè)務(wù)支撐，營(yíng)收大概在九千多億。

華為扛著通信設(shè)備和終端業(yè)務(wù)，收入也在八千多億徘徊。

只有京東，把零售、物流和一堆看上去特別“費(fèi)錢(qián)”的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合起來(lái)，生生把盤(pán)子做到了萬(wàn)億級(jí)。

更要命的是，它不是靠一兩筆大并購(gòu)沖高，而是每年扎扎實(shí)實(shí)往上漲。

很多人看不懂，別的互聯(lián)網(wǎng)公司都在裁員、縮編、外包，京東卻反著來(lái)，一口氣養(yǎng)著大約67萬(wàn)名正式員工，還自建倉(cāng)儲(chǔ)中心、車(chē)隊(duì)、分揀中心，把本來(lái)可以甩給社會(huì)的成本全攬?jiān)谧约荷砩稀?/p>

按一般教科書(shū)的說(shuō)法，這種模式早就應(yīng)該被淘汰，可現(xiàn)實(shí)給出的答案是，人家不僅活下來(lái)了，而且成了民企里營(yíng)收第一。

這就像整個(gè)市場(chǎng)都在教你“越輕越好”，偏偏有人扛著幾十斤沙袋往前跑，結(jié)果跑完全程才發(fā)現(xiàn)，最后站在終點(diǎn)線上的，是那個(gè)看起來(lái)最不“聰明”的選手。

京東這條路，是從一個(gè)看似“犯傻”的決定開(kāi)始的：自建物流。

最早做電商那陣，大部分玩家都圖省事，把送貨交給第三方快遞，自己只負(fù)責(zé)拉流量、上商品。

劉強(qiáng)東卻非要自己修倉(cāng)庫(kù)、買(mǎi)貨車(chē)、養(yǎng)配送員。

那會(huì)兒行業(yè)里不少人斷言，京東遲早會(huì)被自己拖垮。

倉(cāng)庫(kù)地皮貴、設(shè)備貴，車(chē)隊(duì)購(gòu)置和維護(hù)也貴，一年砸進(jìn)去上百億，看著就心疼。

事實(shí)是，京東真就這么咬著牙撐了下來(lái)，而且越投越多。

現(xiàn)在攤開(kāi)它的資產(chǎn)表，光各種倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸設(shè)施等固定資產(chǎn)就有一千六百多億，物流板塊一年能貢獻(xiàn)一千八百多億營(yíng)收，還在繼續(xù)漲。

更關(guān)鍵的是，這些東西不是簡(jiǎn)單的幾座大庫(kù)，而是一整套從城市到縣鄉(xiāng)的骨干網(wǎng)絡(luò)。

京東在全國(guó)布局了大批前置倉(cāng)、亞洲一號(hào)倉(cāng)、冷鏈庫(kù)，還有配套的自動(dòng)化分揀線、信息系統(tǒng)，把貨從工廠搬到消費(fèi)者手里，中間幾乎全在自己體系里流轉(zhuǎn)。

外行人只看到一箱箱快遞送到家門(mén)口，內(nèi)行看的是那背后一套系統(tǒng)：哪個(gè)倉(cāng)發(fā)貨、怎么拼車(chē)、怎么規(guī)避高峰、怎么保質(zhì)。

這些都是前期“燒錢(qián)買(mǎi)路”換來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。

所以看起來(lái)很簡(jiǎn)單的“次日達(dá)”“當(dāng)日達(dá)”，其實(shí)是幾十年投入堆出來(lái)的壁壘。

對(duì)很多品牌和商家來(lái)說(shuō)，選平臺(tái)時(shí)不只是看誰(shuí)補(bǔ)貼多，還要看誰(shuí)能穩(wěn)定送、少出差錯(cuò)。

這個(gè)時(shí)候，京東那條“重到離譜”的物流鏈，就成了別人撼不動(dòng)的護(hù)城河。

說(shuō)白了，別人做的是“輕平臺(tái)+社會(huì)物流”，京東做的是“重平臺(tái)+自家物流”，前者輕巧靈活，后者笨但扎實(shí)，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境變壞、外部運(yùn)力緊張，誰(shuí)更抗揍，一目了然。

如果說(shuō)倉(cāng)庫(kù)、車(chē)隊(duì)這些是“看得見(jiàn)的重”，那京東員工這塊，就是很多報(bào)表上體現(xiàn)不出的“隱形重?fù)?dān)”。

公開(kāi)數(shù)字顯示，它一年在人身上的支出超過(guò)一千一百多億，相當(dāng)于凈利潤(rùn)的兩倍多。

按67萬(wàn)左右的總?cè)藬?shù)算，平均下來(lái)每人吃掉的成本不算低，更別提還有五險(xiǎn)一金、各種補(bǔ)貼、培訓(xùn)投入。

這在一水兒用外包、小時(shí)工、合同工的行業(yè)里，顯得格外扎眼。

更罕見(jiàn)的是，京東明確把大批快遞小哥、倉(cāng)管員、分揀工都納入正式編制，讓他們有穩(wěn)定社保、公積金，很多人干十年、十五年，最后還能像國(guó)企老工人那樣體面退休。

外賣(mài)業(yè)務(wù)這兩年鋪開(kāi)后，京東又給騎手上了同樣的保障，這種做法在其他平臺(tái)幾乎看不到。

這種“養(yǎng)人方式”從短期利潤(rùn)看肯定拖后腿，別的平臺(tái)人效可以做到極致，一個(gè)人干兩三個(gè)人的活，京東卻要額外多花工資錢(qián)、多配人手。

但換個(gè)角度想，在經(jīng)濟(jì)增速放緩、就業(yè)壓力大的階段，京東這樣的巨頭多養(yǎng)一批人，實(shí)際上就是替社會(huì)分擔(dān)了一部分壓力。

對(duì)公司而言，穩(wěn)定的隊(duì)伍也意味著經(jīng)驗(yàn)沉淀、服務(wù)穩(wěn)定，不容易出大規(guī)模跑路、停擺這種狀況。

還有一點(diǎn)常被忽略，京東長(zhǎng)期鼓勵(lì)老員工買(mǎi)房、安家，有無(wú)息貸款、購(gòu)房補(bǔ)貼這類(lèi)制度，背后其實(shí)是把員工當(dāng)長(zhǎng)期合伙人，而不是隨時(shí)可替換的零件。

這樣養(yǎng)出來(lái)的組織，和那種一年招一批、一年裁一批的公司，戰(zhàn)斗力、忠誠(chéng)度肯定不一樣。

放在更大的背景里看，京東用最不討巧的方式，給“現(xiàn)代企業(yè)該怎么活”提供了一個(gè)反例：不一定要拼命減人、拼命外包、拼命講概念，有時(shí)候認(rèn)認(rèn)真真把貨送好、把人照顧好，也能把生意做到萬(wàn)億規(guī)模。

它證明了一件事——所謂“重資產(chǎn)”“重人力”，未必是包袱，關(guān)鍵看你敢不敢扛、會(huì)不會(huì)用。