西貝的真問題

西貝最近的日子，是真不好過。羅永浩那場關于預制菜的爭論，像一根針，一下子戳破了這家餐飲巨頭長久以來在消費者心中有些模糊的形象氣球。但如果你只覺得這是一場輿論危機，那就把事情想簡單了。門店從370多家收縮到300家，單店月利潤才5萬塊，凈利率微薄得可憐，這些數字背后，是一場“碗大湯寬”的理想主義，撞上冰冷商業現實的漫長陣痛。

很多人罵西貝貴，罵得理直氣壯。一份面，一盤菜，價格確實扎眼。但西貝的“貴”，根子不在門店的菜單上，而在消費者看不見的地方。就說一盤清炒西蘭花，你以為只是簡單的蔬菜？市場上普通的一斤五塊，有機的十二塊，西貝用的，是經過超聲清洗急凍工藝處理的，成本直接飆到十五塊。還有那不起眼的土豆，非得是內蒙古錫林郭勒的紫皮土豆，運到中央廚房，還要經過“切邊取塊”的精細加工，把邊角料都去掉。這做法，像個對食材有潔癖的藝術家，追求盤子里每一塊都是完美的。代價呢？食材成本比同行平均高出兩三成。

這份對品質的偏執，是創始人賈國龍“碗大湯寬”價值觀的體現——東西要實在，分量要足，材料要好。可這份實在，從供應鏈開始，就背著沉重的成本包袱。

更擰巴的是它的內部管理。西貝搞的是“總部集權+門店承包”的混合模式。聽著好像能激勵門店，實際上呢？總部掌握了采購、財務這些核心權力，可相應的成本，卻要分攤到各個門店頭上。這就好比，家里大事都是家長說了算，但買菜的錢還得各個孩子自己掏。北京一家400平米的店，月租金14萬，比市場價高出一大截，人工30萬，加上雜七雜八，一個月啥也不干就先欠出去近50萬。好不容易賺點錢，總部還要先分走利潤的六成。單店的經理，就像戴著鐐銬跳舞，空間被擠壓得所剩無幾。

眼看著口碑下滑，西貝急了，開始奮力轉型，打出了“歡樂家庭餐廳”的旗號。這個戰略，透著一種迫切想和消費者重修舊好的誠意，但也處處是坑。

推兒童餐，想法挺好，現在能占到一成營收，帶動一半的堂食。可那些精心設計的套餐，毛利率比普通菜還低5到8個點，算是賺吆喝。搞“歡樂使者”，每個店配幾個會點小魔術、能哄孩子的員工，聽著溫馨，單店一年人力成本又多出十五萬。最要命的是改造生日會區域，得劃出將近十分之一的營業面積，弄成封閉包間，直接導致坪效下降了12%。這些舉措，每一項都在增加成本、稀釋利潤，就像一個負重奔跑的人，為了顯得輕松，又給自己加了幾件漂亮但更重的裝飾。

說到賈國龍，這位創始人本身就充滿了矛盾。一方面，他像個充滿冒險精神的賭徒，接連搞了六個副牌，賈國龍中國堡、小鍋牛肉什么的，累計虧了十個億。最有意思的是小鍋牛肉，明明單店月銷60萬已經盈利了，卻被他親手叫停。沒人完全理解他的邏輯，或許在他心里，這些項目偏離了“西貝”的核心航道。另一方面，在輿論危機最深重的時候，他給一萬六千名員工每人每月漲了2000塊工資，一個月公司就多出3200萬的人力成本。這舉動很“賈國龍”，重義氣，有擔當，像個大家長。可商業世界，溫情往往是最奢侈的成本。

最諷刺的莫過于那些從西貝出去的人。他們在二三線城市，用西貝那套嚴苛的運營標準開店，把客單價定在六七十元，凈利率能做到12%到15%，活得很滋潤。這說明西貝那套關于品質和管理的理念，本身沒錯，甚至很有競爭力。但一旦套上“西貝”這個品牌，背上它那套頂級的供應鏈成本、高昂的租金和總部架構，就立刻變得步履蹣跚。它像一艘裝備精良但自重過大的巨輪，在淺水區航行，反而比不上靈活的小艇。

看看行業數據就更清楚了：人力成本占比32%，比行業平均高7個點；租金占比14%，高4個點；食材占比33%，高5個點。所有這些“更高”，堆積在人均90元的消費基礎上，結果就是凈利潤“更低”。消費者不會為你的內部成本結構買單，他們只認最終端到眼前的那碗面、那盤菜值不值。

現在西貝面前是三座大山：營收下滑，現金流緊繃；人才培養好了又留不住，春節流失率像個魔咒；最難的還是扭轉人心，菜價降了，可“不值”的印象依然刻在很多人的評論里。

西貝的困局，遠不止一家餐廳的經營問題。它像極了我們這個時代很多企業的縮影：懷揣著做好產品、善待用戶的初心上路，卻在規模化的路上，被越來越重的成本、越來越復雜的組織和越來越挑剔的市場，拖得氣喘吁吁。賈國龍說要放緩擴張，深耕現有門店。這個轉身很難，它需要在“碗大湯寬”的價值觀里，小心翼翼地剔掉那些因臃腫和低效而產生的“贅肉”，找到那份既能支撐品質、又不至于壓垮經營的、真正的“實在”。

這條路，沒有教科書。它關乎取舍，更關乎一個理想主義者與商業現實最終能達成怎樣的和解。很多人還在罵西貝，但或許，我們也該看看，這家堅持了這么多年的企業，能否在罵聲中，真的走出一條不一樣的路來。畢竟，市場上，純粹的精明已經太多，那份帶著點“傻氣”的堅持，反而顯得稀罕了。