巴菲特的三個子女將如何捐出1500億美元

當彼得?巴菲特得知，他與兄弟姐妹將負責捐贈父親沃倫?巴菲特的巨額財富時，他的態度十分明確。

“我當時就不想接手，”彼得?巴菲特在接受 CNBC 采訪時表示，“我給父親打電話說，‘我想退出’。他回答，‘我不怪你’。這顯然會給我們帶來巨大的壓力。”

2024 年，沃倫?巴菲特宣布，他去世后，名下財產將全部注入一家新的慈善基金會，由三個子女——蘇珊?A?巴菲特（Susie，蘇西，73歲）、霍華德?G?巴菲特（Howie，豪伊，72歲）和彼得?巴菲特（Peter，68歲）共同管理。據彭博社估算，95歲的傳奇投資人巴菲特的身家目前已超過1500億美元。

更具挑戰性的是，這位投資界泰斗要求所有資金必須在他去世后的 10 年內捐贈出去。還有一項硬性要求：每一筆資金支出都必須得到三人的一致同意。

根據美國慈善捐贈機構（Giving USA）2024年發布的數據，巴菲特的財富規模意味著他的子女每年至少要捐出 150 億美元，這一數額相當于全美年度慈善捐款總額的4%左右。而且隨著巴菲特的資產持續增值，未來的年度捐贈額很可能還會進一步增加。

豪伊說，“從來沒人做過這樣的事，尤其是以一個家庭的名義來做。”

蘇西也說：“這筆錢的數額也實在太大了。”

這筆遺產突然將低調的巴菲特兄妹推向了公眾視野。沃倫?巴菲特去世后，蘇西、豪伊和彼得將躋身全球最具影響力的慈善家之列，屆時他們不僅會受到媒體的密切審視、被其他富豪捐贈者奉為標桿，還會被雪片般的捐款請求淹沒。

在接受CNBC記者的獨家專訪時，巴菲特的三位繼承人表示，他們的世界觀、關注重點和慈善理念，都源于巴菲特家的家庭教育。盡管父親的財富當時已開始積累，但兄妹三人的生活始終保持著中產階級或中上階級的水準。他們每天坐公交車去公立學校上學，靠做家務賺取零花錢，也會外出打工。

蘇西、豪伊、彼得（自左至右）接受CNBC采訪

兄妹三人回憶，他們成長的年代，父親沃倫?巴菲特開的是一輛藍色的大眾甲殼蟲轎車。母親蘇珊?T?巴菲特則常年投身各類志愿活動，還接待過來自世界各地的交換生。蘇西記得自己上小學時，有一次需要填寫人口普查表格，其中要填寫父親的職業，母親告訴她要寫 “證券分析師”。

“我當時還以為他是專門檢查防盜警報器的呢，” 蘇西笑著說。

成年后，兄妹三人各自組建家庭，并找到了自己深耕的公益領域，逐漸成長為成熟的慈善家。自2006年起，巴菲特，這位伯克希爾?哈撒韋公司的長期首席執行官，每年都會向三個子女各自運營的基金會捐贈公司股票，這讓他們積累了超過20年的大型慈善項目運作經驗。

蘇西定居在內布拉斯加州奧馬哈市，通過蘇珊?湯普森?巴菲特基金會（Susan Thompson Buffett Foundation）和舍伍德基金會（Sherwood Foundation），專注于幼兒教育與社會公平事業；

豪伊住在伊利諾伊州，執掌霍華德?G?巴菲特基金會（Howard G. Buffett Foundation），將更多時間與資源投入海外，致力于解決糧食安全與沖突調解問題；

【有報道稱，到2025年末，豪伊向烏克蘭的農業、人道主義排雷、醫療救助及基礎設施等就累計捐贈超10億美元——編者注】

彼得?巴菲特則定居紐約州北部，主持諾沃基金會（NoVo Foundation）的工作，專注于婦女和兒童的健康保障與經濟賦能項目。

兄妹三人表示，沃倫?巴菲特并未就資金的使用給出明確指令。彼得說，父親唯一的囑托是，要把錢用在 “那些不幸的人身上”。

在 2024 年的感恩節公開信中，沃倫?巴菲特解釋了自己為何放心將如此巨額的財富和極大的自主權交給子女。

他在信中寫道：“我非常了解我的三個孩子，也完全信任他們。2006 至 2024 年這段時間，讓我有機會親眼見證每個孩子的作為。他們在大規模慈善事業與人性洞察方面都積累了豐富的經驗。他們樂于享受優渥的物質生活，但從不會被財富束縛心智。他們的母親是這些價值觀的傳遞者，若泉下有知，定會為他們感到無比驕傲。我也一樣。”

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兄妹三人表示，未來他們大概率會各自專注于不同的公益領域，同時也會合作資助一些聯合項目。他們認為，“支出必須全員同意” 這一要求既是挑戰，也是幸事——因為如果有人不想資助某個項目，完全可以把責任推給其他兄妹。

“這讓我們拒絕別人變得容易多了，” 蘇西說，“比如可以直接說，‘很抱歉，我本人很愿意支持，但我的兄弟們肯定不樂意。要不你直接聯系他們試試？’”

在這場歷史性的慈善捐贈行動即將拉開帷幕之際，巴菲特兄妹分享了五條他們認為能讓資本高效賦能慈善事業的原則與策略：

1.保持靈活性（Flexibility）

世界在不斷變化，社會需求也隨之更迭，慈善家必須快速適應。他們支持的核心公益領域可以調整，資助的具體機構和個人同樣可以變動。

蘇西回憶，父親沃倫?巴菲特常說：“這是我認為當下重要的事。但我不確定，在我去世十年、二十年后，這件事是否依然重要。”

豪伊補充道，以非洲的資助項目為例，這類項目往往需要與當地政府合作，而政府的政策也會不斷變化。

“我們開展工作的許多地區，局勢變化都很快，比如剛果（金）東部。所以，保持靈活性至關重要。”

2.敢于承擔風險，包容失敗（Embrace risk and failure）

豪伊將慈善事業稱為 “全球風險資本”（risk capital of the world），他認為基金會需要下更大的賭注——即便這些嘗試可能會失敗。

“有時候事情的發展并不會如你所愿，” 蘇西補充道，“但有時候，失敗也并非壞事，你能從中汲取經驗教訓。”

她還提到，身處奧馬哈這樣遠離聚光燈的地方，也為他們提供了更多試錯的空間。

“我的團隊成員多次跟我說，‘能在這樣一個允許我們搞砸、允許我們犯錯的地方工作，真的很舒心’。” 蘇西說。

她還指出，團隊很少參加行業會議，因為在那些場合，其他非營利機構的負責人往往不愿冒險，“他們害怕回去匯報那些失敗的嘗試”。

不過，并非所有失敗都值得肯定。豪伊強調：“如果是因為你嚴重失誤、做了本不該做的事而導致失敗，那當然不可取；但如果失敗的原因是那些你早已預見的挑戰，那就是可以接受的。”

3.眼見為實（Seeing is believing）

慈善家或許可以研讀關于某個領域的所有報告和研究，但親身去實地了解問題和幫扶群體，是任何資料都無法替代的。

“我已經去過非洲 97 次，而第 98 次去的時候，我依然會有新的收獲。” 豪伊說，“每次置身于動態變化的環境中，你都會有新的發現。”

弟弟彼得也有一句口頭禪：“不去實地看看，你永遠不會了解真相。”

彼得回憶，自己剛創辦基金會時，一度覺得自己 “可以改變世界”。但當他走訪了塞拉利昂、利比里亞和孟加拉國之后，才發現當地的需求規模大到令人 “難以招架”。“于是，我們慢慢收縮了業務范圍。”

目前，彼得的基金會正致力于幫扶他家附近的紐約金斯頓社區。在這個地方，他能貼近日常生活，深入了解哪些公益項目的實際效果最好。

“我需要扎根在一個能讓我每天都親力親為的地方。” 他說。

4.信任但要核查（Trust but verify）

捐贈超過 1500 億美元的財富，意味著需要開出數億甚至數十億美元的巨額支票。通常情況下，只有政府和大型機構才有能力處理如此大額的捐贈。但正如豪伊所說：“我并不太相信這些機構能做出明智的決策，而且它們的管理成本通常都很高。”

建立信任與問責機制至關重要。豪伊透露，他的基金會在捐贈協議中總會加入一個條款：基金會可隨時以任何理由終止捐款。協議中還會包含 “無成本延期” 條款，要求受贈方必須將預算項目中未使用的資金返還，而不能挪作他用。

他說，經過長期合作，他們已經找到了一些值得信賴的非營利機構合作伙伴。

“我們有五六個長期合作的伙伴，每年都會向他們捐贈數千萬美元。” 他說，“我們之間已經建立起深厚的信任。你了解他們的運作模式，他們也清楚你的預期。”

信任還包括坦誠分享負面結果。蘇西說：“只要存在負面消息，我希望能了解每一個細節。你必須跟合作方明確說清楚，‘所有情況我都要知道’。”

5.注重效率（Efficiency）

正如沃倫?巴菲特在個人生活和伯克希爾公司運營中都堅持低成本模式一樣，巴菲特兄妹也學會了在慈善事業中讓每一分錢都發揮最大價值。

豪伊透露，他的基金會 “資金撥付率”（即運營成本與捐贈支出的比率）僅為 1.3%。

“這是我們從小就被灌輸的理念，” 他說，“我們知道，這正是父親期望我們做的事。”

精簡的員工團隊也讓基金會能夠快速做出決策，這一點與伯克希爾公司的企業文化如出一轍。

“我曾多次在海外開會，短短2小時的會議結束后，當場就敲定了5000萬美元的捐贈決定。” 豪伊說，“就是這么干脆利落——‘我們決定要做這件事，這錢我們投了’。”

這種敢于大膽決策、快速行動的風格，與許多基金會形成了鮮明對比。那些基金會往往層級繁多，官僚作風嚴重，決策流程冗長。

“他們要先開董事會會議，然后受托人還要審議、投票，整個流程一拖就是很久。” 蘇西說，“人們常常對我們的決策效率感到驚訝。”