嫣然醫院欠租背后：慈善醫院的生存法則

金錦萍/文 古語有云：“夫醫者，非仁愛之士，不可托也；非聰明理達，不可任也；非廉潔淳良，不可信也。”寥寥數語，道盡了辦醫之事對人之德、才、品近乎極致的苛求。而當我聽聞李亞鵬先生在北京的冬天，站在嫣然天使兒童醫院（以下簡稱“嫣然醫院”）門前，平靜而沉重地說出那句“我的情懷超過了我的能力”時，心中不禁為之一動。這句話，或許恰恰點破了慈善辦醫者內心深處那份難以完全言說的困頓與覺悟。

是啊，在所有需要漫長投入、專業支撐、體系化運營的公益選擇之中，為何偏偏有人知難而進，毅然選擇去創辦一家醫院？這遠不止于對醫療資源稀缺的直觀回應，更承載著發起人那份至深的生命關懷與社會理想——試圖通過舉辦一所醫院，系統性地緩解患者的病痛，乃至轉動很多人的命運齒輪。然而，理想雖熠熠生輝，現實卻往往嶙峋多艱。情懷可以點燃開端，卻常常不足以支撐漫漫長路，也未必能轉化為良好的治理結構和可持續的運營能力。慈善與醫療的結合，從來不是簡單的加法，而是一場關乎理性、專業、制度與時間的嚴峻考驗。

慈善醫院何以“慈善”？

以非營利組織形式舉辦醫院并不鮮見，但要將一所非營利醫院真正塑造成為具有公益慈善特質的醫療機構，則需要更深刻的內在稟賦與更持久的公益堅守。慈善醫院之所以區別于一般非營利醫院，核心在于其必須具備獨特的“慈善宗旨”。

通常而言，非營利醫院雖不以營利為目的，而且其舉辦者不享有對醫院的剩余利益索取權，但其運營邏輯往往更側重于機構自身的預算平衡、財務穩健、可持續性與服務供給的平衡性。這類醫院多由社會力量（包括但不限于宗教團體、基金會或者企業等）創辦，其存在本身即構成社會服務體系的一部分。

而慈善醫院是非營利醫院中更講情懷、具有公益屬性的一類：第一，其誕生往往源于一項慈善使命或公益倡議，而非只是停留在單純提供醫療服務的層面上；第二，在初創及發展階段，其資源高度依賴社會捐贈與志愿支持；第三，其服務對象具有明確的指向性——須面向貧困患者、特定病患等弱勢群體，且不能因其支付能力不足而拒絕提供服務——例如嫣然醫院自成立以來免費為超過7000名患者提供無償醫療服務；第四，其運營全程需要貫穿志愿精神、救濟理念與社會倡導意識，能意識到慈善性質的醫療服務的非交易特性，承擔起以患者利益為重的信義義務。

由此可見，嫣然醫院作為一家慈善醫院，不僅需要遵循非營利原則，更須是“從慈善中生長出來的醫療實體”。在其整個生命周期中，都需要始終保持對公益初心的堅守。這份初心賦予其強烈的社會感召力與使命驅動力，但也使其必然長期處于公益邏輯與專業要求、理想情懷與運營現實之間的張力之中——這既是慈善醫院的特質所在，也是其必須面對的艱難課題。

慈善醫院的幾類發展路徑

上世紀初，洛克菲勒基金會在華創辦北京協和醫院。這絕非簡單的慈善捐贈。基金會為了創辦醫院，從成立專業的“中國醫學委員會”開展系統性調研，到投入巨資構建醫、教、研一體化的完整體系，體現的是一種“系統化科學慈善”的思維。其核心在于將醫療公益視為需要專業規劃、長期投入的社會工程，旨在通過移植現代醫學體系，從本質上提升一個地區的醫療水平。這種模式證明了慈善可以通過專業化、系統化的方式，實現對社會發展的結構性影響。

與“自上而下”的洛克菲勒模式形成鮮明對比，臺灣慈濟醫療志業走的是“自下而上”的道路。它始于證嚴法師在慈善實踐中對“因病致貧”現象的深刻體悟，從1972年花蓮一間小小的義診所開始萌芽，歷經數十年的發展，到如今擁有數座大型醫院，甚至構建了全球醫療網絡——其動力源于“人傷我痛，人苦我悲”的慈悲之心，而其持續發展則依靠深厚的社區根基、廣泛的志愿網絡以及信仰共同體帶來的持久支持。慈濟的道路表明，基于社區信任和精神認同的慈善，同樣能夠生長出制度化、可持續的醫療事業。

嫣然醫院呈現了另一種可能：起源于創始人家庭的生命經歷，借助個人影響力迅速匯聚社會資源。這種模式的特點是啟動迅速、傳播廣泛、聚焦特定病種的精準救助，在十幾年的時間內實現了對數千名患兒的無償救助。嫣然醫院向我們展現了個人號召力在引發社會關注、動員資源方面的顯著效能。然而，這種模式的“先天不足”同樣值得深思。其高度依賴創始人的個人經歷和公眾形象，而基于個人影響力的模式往往難以在早期建立起健全的法人治理結構——當從情感驅動的救助轉向專業化運營時，創始人的情懷可以點燃初心，卻未必能自然轉化為醫院長期發展所需的專業運營體系。

這三種路徑各具特色：洛克菲勒模式彰顯系統性與專業高度，其成功建立在雄厚的資金、專業的規劃和長期的制度性投入之上；慈濟模式體現社區內生與精神力量，證明了基于信仰和社區認同的慈善同樣能夠實現規模化發展；嫣然模式則展現了個人影響力的社會動員效能，同時也凸顯了從個人情懷向制度化公益轉型過程中可能面臨的治理挑戰。

慈善醫院面臨的治理挑戰

嫣然醫院的發展歷程，恰恰映射出慈善醫療領域中一些深層的結構性矛盾。

首當其沖的是“創始人光環”與“機構治理”之間的內在沖突。這類機構往往過度依賴創始人的個人影響力、資源網絡乃至決策智慧，而在法人治理結構建設上相對滯后。當機構從初創期走向成熟期時，個人魅力驅動的模式往往難以支撐復雜又瑣碎的組織日常運營需求。一旦創始人影響力式微或退出經營管理，整個機構便可能面臨身份認同危機和持續發展困境。這本質上反映了慈善機構從“魅力型治理”向“法理型治理”轉型的普遍難題。

更深層次的矛盾在于“情感動員”與“專業運營”之間的張力。嫣然醫院借助個人敘事和媒體傳播迅速獲得巨大關注，這種“流量慈善”能快速匯聚資源，卻也容易陷入“關注度陷阱”——公眾情緒和社會流量如潮水般漲落（卻又不如潮水漲落有規律可循），而醫院運營需要的卻是持之以恒的經濟投入和專業耕耘。醫療質量體系的建立、成本控制的精細化、專業人才的培養，這些都需要時間沉淀和系統建設，難以通過短暫的“流量紅利”一蹴而就。

值得注意的是，這種困境揭示了一個根本性問題：慈善的初心如何通過專業的機制轉化為可持續的運營能力？情懷的溫度如何與理性的管理相得益彰？一個始于感人故事的項目，如何經得起時間考驗，成長為一項真正可持續的事業？

首先，須努力完成從“魅力型治理”到“法治型治理”的轉型。慈善醫院須盡快超越對創始人個人影響力的依賴，通過建立權責清晰、制衡有效的法人治理結構，實現決策機制的制度化和規范化。這意味著要將“創始人的醫院”轉化為“社會的醫療機構”，讓機構的生命和公信力不再系于一人，而是植根于健全的治理體系之中。

其次，意識到慈善醫院首先是醫療機構，須將公益熱情沉淀為專業的醫療服務能力和醫療機構管理能力。這包括建立嚴謹的醫療質量控制體系、科學的成本控制機制以及可持續的人才培養路徑。唯有以專業主義為根基，慈善的理想才能通過可靠的醫療服務得以實現。

再者，在堅持非營利性質和服務弱勢群體的核心使命前提下，應積極探索公益與市場相結合的創新模式。通過提供部分非基本醫療服務、發展康復健康產業、開展專業培訓輸出等方式，構建多元化的收入來源，增強機構的自我造血能力。

最后，慈善醫院應主動融入國家醫療衛生體系，與公立醫院形成互補，與醫保政策有效銜接，與企業、基金會等社會力量建立合作。只有在更大的生態系統中找到自身定位，慈善醫院才能獲得持續發展的社會土壤。

如何打通社會捐贈與慈善醫院之間的通道

作為民辦非營利性醫院，嫣然醫院的收入主要依賴遠低于市場水平的診療收費和有限的非定向捐贈，卻需要承擔完全市場化的運營成本。這種收入與支出的嚴重失衡，加之缺乏風險儲備金和對沖機制，使得其抗風險能力極為薄弱。同時，民辦非營利醫院理論上應享有與公立醫院同等的土地、稅收、水電等優惠政策。但在實踐中，這些政策往往落實不到位。

日前，嫣然醫院因拖欠租金被強制執行，幾十萬網友捐出近兩千萬元善款。可現實卻冰冷地擺在眼前：為唇腭裂患兒專項募集的手術款，依法不能用于支付房租。根據我國慈善法的規定，公開募捐必須遵循“專款專用”原則。由于嫣然醫院本身不具備公開募捐資格，其賴以生存的運營資金缺乏合法、穩定、可預期的籌集渠道。其設立在中國紅十字基金會的嫣然天使基金所募善款，依法只能用于唇腭裂患者的直接醫療救助，無法覆蓋嫣然醫院的房租、人員薪資、設備維護等機構運營成本。因此需要探尋打通社會善意與慈善醫院生存需求之間的堵點，而且不能僅靠一次次危機驅動的“輸血式”救援，更需要著眼長遠，構建一個能讓善意自我循環、持續“造血”的健康生態系統。這就需要制度做出有效回應。

一者，充分承認和認可慈善組織和非營利性組織的運營成本和管理費用也是符合慈善目的的支出。在此基礎之上，允許符合條件的慈善醫院或與其緊密合作的基金會在進行公開募捐備案時，為機構發展籌集運營資金，讓支持醫院“活下去”和幫助患者接受治療同樣能夠名正言順地獲得社會充分認可。

二者，利用稅收政策進行有效激勵，在稅法和財務制度上認可用于支持非營利醫療機構運營成本的部分也是公益捐贈，可名正言順地獲得稅前抵扣的資格。

三者，政府可將提供基本醫療服務的慈善醫院納入專項運營補貼的范疇，同時探索為非營利性醫療機構提供長期、低價乃至免費的公益性物業或用地，從根本上降低其剛性成本。

對于慈善醫院而言，可嘗試探索輕資產運營與專業協作模式。慈善醫院可聚焦核心醫療服務能力，將優勢專科（如唇腭裂治療團隊）嵌入已有的公立醫院或大型醫療平臺，共享手術室、住院病房等重資產，顯著降低獨立運營的依賴與成本。同時發揮公益金融的作用，引導有意愿的高凈值捐贈人將部分投資收益長期、定向用于支持特定醫療救助項目或機構發展。

社會支持可以更加多元化，比起資金，不少慈善醫院可能更缺乏現代醫院管理、財務規劃、品牌建設等專業能力。應鼓勵企業和專業咨詢機構提供“智力支持”或長期志愿服務予以賦能；當然慈善醫院自身也需建立信息公開機制，定期、詳盡地公示善款與物資的來源、用途及成果，同時合理控制運營成本，避免引入容易過度商業化的托管模式——一言以概括之，用透明度打消公眾疑慮，用專業性贏得同行尊重，用公益績效鍛造公信力。

結語

嫣然醫院的故事，從來不止于對于特定病種的醫療救助本身。舉辦一個主要針對單一病種的醫院本身就是一場偉大的社會實驗。嫣然醫院以自身的實踐表明，個人情懷能夠點燃希望，卻也需在專業化、制度化的軌道上方能行穩致遠。而慈善醫院若要真正穿越周期，除了資金之外，還需要很多：科學的發展規劃、規范的治理結構、專業的運營能力，以及與更廣泛社會系統的深度契合。

不完美的嫣然醫院讓我們看到：辦醫者知難而進的擔當和勇氣，此心可鑒可贊。但是，一個人的情懷足以點燃一個社會議題，一個人的能力卻可能無法承受如此沉重的壓力。好在我們這個社會還有那么多愿意共同承擔的可愛的人們。但是在共同承擔醫院運營成本之外，還需要理性和智慧讓醫院逐漸具備專業的經營管理，良善的治理結構，健康的財務能力和合規的運營模式，同時也亟待法律和政策做出及時回應。相信在公眾的支持之下，嫣然醫院能夠走出困境，也能以自身的經歷告訴所有堅守在公益一線的人們：道不孤也。

（作者系北京大學非營利組織法研究中心主任）

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