賈國龍的憤怒，西貝的出口？

斑馬消費 范建

西貝再度高頻出現在公眾視野，但這次的焦點除了經營，又卷入了與網紅羅永浩的激烈輿論對峙。2026年1月16日，西貝創始人賈國龍在微博預告“全面回應”羅永浩對其“污蔑誹謗”，但隨后兩人賬號雙雙被平臺禁言。

然而爭議并未停息，次日，雙方在朋友圈再度隔空交鋒，賈國龍直指這場風波讓“本已千瘡百孔的西貝雪上加霜”，并拋出西貝虧損與對方直播間營收暴增的對比。

“約戰”之外，西貝的經營現狀也被多家媒體予以公開報道：門店收縮計劃、補貼與價格策略的調整成效、人員層面的變動……對一家連鎖正餐品牌而言，這些變化相互關聯，幾乎都圍繞同一件事展開，即如何在門店規模、客流質量與單店盈虧之間，重新形成可持續的經營狀態。

因此，近期的這些變化，不僅呈現了輿論的“熱鬧”，更將經營的關鍵變量擺上了桌面，門店數減少多少、哪些城市先收縮、員工如何安置。這些問題最終都需要解決方案，西貝給予外界的答案越清晰，外部噪聲越小。反之，任何舉措都可能被放大成對品牌的又一輪熱議。

先算賬再算規模

2026年1月15日，西貝餐飲創始人賈國龍對外確認將關閉102家門店，占門店總數的30%，規模急劇收縮。

大量關店，與西貝近期的經營壓力相關。在最近的一次媒體采訪中，賈國龍稱，2026年1月，門店生意同比下滑50%。對連鎖正餐而言，營業額下滑不是單純的收入問題，而是會迅速穿透到單店損益。因為，人工、食材、能源、折舊等支出并不會隨客流同步下降，毛利一旦被擠壓，門店就會從微利迅速滑向虧損。

門店關閉對品牌的真實壓力，往往集中在兩處：一處是員工與組織穩定，一處是會員與儲值資金的處置。公開報道給出的數據是西貝員工約17000人，其中約4000人將受門店關閉影響。

羅永浩曾暗指賈國龍“如果真擔心員工失業”就不應“胡來”；而賈國龍在回應中則控訴“去年羅永浩制造的網暴期間，全國西貝門店服務員被罵被打被逼下跪數十次。”無論輿論如何，如何穩住剩余一萬多名員工的士氣與服務體系，是比網絡論戰更緊迫的現實課題。

公開數據顯示，我國餐飲連鎖化率已達到23%左右，在此階段，能否穩定復制單店利潤，日益成為競爭的關鍵因素。在這種階段，收縮或是企業承認單店模型需要重算，尤其是正餐在高人力依賴、出品復雜度更高的情況下，單店模型的波動會更大。

此時，門店關閉能否成為“止血”，取決于102家歇業后，西貝是否能將供應鏈維持在更合理的產能利用率上，而非將壓力轉移給存量門店。

客流與價格的真實彈性

據多家媒體報道，西貝元旦期間接待約50萬人次。但這個誕生于“預制菜”風波與巨額補貼背景下的數字，本身就需要加以綜合判斷。

客流不等于利潤，只要行業總體處于好吃不貴的競爭階段，價格調整就會成為常態。公開研究提到，堂食訂單量增長的同時，平均單價在一些時期出現下行，這類變化會促使品牌用更強的供應鏈能力去對沖價格下行帶來的毛利壓力。

而回溯西貝與羅永浩爭議的起點，正是2025年9月羅永浩對西貝“預制菜”問題的質疑。因此，西貝客流如何持續維持、客流質量如何足以支撐單店利潤，遠非50萬人次消費熱度所能證明。

羅永浩的質疑，從消費者角度看，涉及兩個方面：一是測量顧客的忠誠度，在預制菜標簽下，西貝作為正餐的獨特價值是否依然成立；二是測量價格合理性，一旦消費者開始用“料理包”的成本去衡量菜單定價，西貝的溢價空間是否會被擠壓。因此，爭議不只是在爭奪話語權，還有可能對西貝的商業模式構成挑戰。

何況，正餐連鎖還要面對行業層面的成本上行。餐飲用工成本占比處于較高水平，人力穩定性對經營結果的影響很大。這場輿論戰的影響也直接且殘酷地體現在成本上，賈國龍所控訴的員工被“羞辱”，其后果是當一線服務員成為公眾情緒的線下出口，其士氣與服務狀態的管理，將變得異常復雜和昂貴。線上的爭議，實實在在地轉化為線下更高的管理難度與顧客體驗風險。

西貝決絕關閉102家門店，與輿論場上持續的預制菜爭議不無關聯。該爭議觸及了正餐品牌關鍵的溢價基礎，而這是西貝在后補貼時代維持盈利的重要支撐。當經營的基本面承壓，任何來自外部的輿論沖擊，都不再是噪音，而是可能壓垮駱駝的千斤重擔。

輿論戰如何影響經營？

多方信息顯示，西貝負責公關傳播的副總裁近日離任。盡管管理層更替與對外溝通策略并不存在直接對應關系，但更現實的影響在于組織協作與對外事務推進是否受到影響。

而更影響西貝品牌確定性的，還是消費者最在意的兩件事，吃到的東西是否穩定，體驗是否穩定。

回到2025年9月的西貝事件起點，核心矛盾即圍繞菜品加工方式與定價展開。西貝當時曾發布致歉信。在此背景下，近日有報道稱，西貝創始人賈國龍為合作方“正名”，提到當時有人勸其不要回應，但最終并未采納。

這場論戰迅速升級，2026年1月16日，賈國龍通過微博宣布，將在22點就羅永浩的“重大污蔑誹謗”進行全面回應。

接近當日22點時，賈國龍提前發布長文。文中言辭激烈，公開邀約羅永浩一同去有關部門對質，并直呼“千萬別忍！明天就去！”。

事件隨即情況出現變化。當晚21時50分許，@羅永浩的十字路口、@西貝賈國龍兩個微博賬號，均被禁言。

然而，平臺的“暫停鍵”并未終結爭論。1月17日，戰火蔓延至更私域的朋友圈。賈國龍當晚連續發文，將西貝的經營困境直接歸因于此前的風波。他更拋出一個尖銳對比，稱西貝經歷“斷崖式虧損”的同時，羅永浩的直播間“銷售額增加了五倍”。

羅永浩在朋友圈則宣布個人不再就此發聲，將期待寄托于“預制菜透明化的法令法規”。

這場從微博轉移到朋友圈的后續交鋒表明，線上的聲量與爭議，已與線下的經營損益深度關聯。

然而，社交平臺論戰的遷延，難以直接解決現實經營中更為根本的問題。對目前的西貝而言，102家門店關閉計劃與營業額下降50%，才意味著單店模型正承受著更根本的波動。此時，西貝要做的是給出具有可行性、確定性的解決方案。

“回歸”網絡社交場的西貝，其問題其實可以歸為一個樸素命題，連鎖正餐能否在不依賴高補貼的情況下，維持穩定客流并形成單店利潤。西貝通過關閉102家門店這一具體計劃，向外界展示了其調整的力度。

這些舉措的效果尚待時間檢驗。西貝的2026年開年，呈現了連鎖正餐在成本與客流壓力下的現實收縮選擇，也反映出社交媒體時代，一場產品爭議如何升級為全面的輿論風暴。