洞察2025｜中餐出海新加坡：四個跳板，三個常見誤判

| 本文作者譚亞幸，MSC咨詢創(chuàng)始人兼CEO，公益金融聯(lián)盟創(chuàng)始人及秘書長，系福布斯中國撰稿人，表達觀點僅代表個人。

從海底撈、眉州東坡到樂樂茶、蜜雪冰城，中式餐飲品牌正在快速滲透新加坡、馬來西亞、印尼等市場。相較歐美市場的高成本與高門檻，東南亞憑借地緣親近、文化相通和人口結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，正成為出海的「確定性機會」。

其中，新加坡尤為關(guān)鍵：它不僅經(jīng)濟發(fā)達、制度成熟、國際化程度高，還是整個區(qū)域的試驗場與放大器。根據(jù)預(yù)測，新加坡餐飲市場規(guī)模將在 2025 年達到 289.2 億美元，2030 年更將超過 681 億美元，增速顯著。

但機會越集中，競爭越激烈。MSC 在長期跟蹤新加坡市場的過程中發(fā)現(xiàn)，真正能跑出的品牌，往往踩準了四大「跳板」，同時避開了三大「陷阱」。以下內(nèi)容將結(jié)合實地調(diào)研與一線案例，解析中餐品牌在新加坡的落地路徑與關(guān)鍵變量，幫助企業(yè)把第一步走穩(wěn)、走對。

1、用戶層面：「泛中華圈」結(jié)構(gòu)釋放高消費黏性

新加坡 70% 以上人口擁有華人背景，粵語、福建話、普通話等在社會生活中高度可見。這種天然的文化共識極大降低了中國品牌的教育成本，也讓中式餐飲從「異國美食」變?yōu)椤钢髁鬟x擇」。相比在歐美市場需要講故事、推認知，在新加坡，品牌的「底色」就是吸引力。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，新加坡消費者對中式正餐、快餐、小吃、飲品等各品類均展現(xiàn)出旺盛需求。其中，主打「性價比+社交氛圍」的川菜與火鍋表現(xiàn)尤為突出。如海底撈新加坡門店的客單價長期維持在 80 新元以上，成為品牌海外運營最成功的樣板市場之一。

2、商業(yè)層面：中餐賽道尚未封頂，跑出即機會

盡管中餐在新加坡?lián)碛谢A(chǔ)優(yōu)勢，但整體市場尚未形成壟斷性玩家（餐飲行業(yè)的性質(zhì)決定其很難形成壟斷），且中高端市場布局密度明顯不足。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前新加坡市場的中餐結(jié)構(gòu)以傳統(tǒng)老字號、馬來融合中餐與新晉快餐品牌為主，部分細分菜系如徽菜、湘菜、云南菜仍屬藍海。

這意味著，對于具備差異化定位、品牌能力與供應(yīng)鏈能力的中式品牌而言，仍具備在關(guān)鍵賽道「第一個打下來」的可能。

3、運營層面：多語言融合+法制成熟，有利于迅速試錯與標準輸出

作為一個高度現(xiàn)代化的國家，新加坡具備完善的營商制度、成熟的食品安全與勞工規(guī)范體系。企業(yè)注冊、門店審批、原料進口流程相對透明、效率高，為品牌快速試水提供了極大的便利。

同時，調(diào)研顯示，新加坡消費者具有「中英雙語」甚至「三語」消費習慣（中文、英文、馬來文），品牌只需適度語言調(diào)試即可完成本地化「軟著陸」。這也讓許多出海企業(yè)將新加坡視為建立標準化運營模型、訓練海外管理團隊的「預(yù)演場」。

4、政策與聲譽效應(yīng)：在新加坡站住腳就能向區(qū)域放大品牌影響力

值得注意的是，新加坡同時也是區(qū)域投資人、代理商與加盟網(wǎng)絡(luò)的集中地。一旦品牌在本地成功跑通模型，不僅能快速引發(fā)區(qū)域關(guān)注，還能通過「新馬聯(lián)動」模式向馬來西亞、印尼等市場復制。

例如眉州東坡在新加坡設(shè)立品牌旗艦店，不僅成功建立「正宗川菜」的高端定位，也吸引了來自東南亞多國的加盟商意向，從「點的試水」擴展為「面的復制」。

然而，并非所有品牌在新加坡都能輕松突圍。調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，多個頭部品牌在試水階段出現(xiàn)選址失誤、口味錯配、組織水土不服等問題，最終導致高開低走甚至關(guān)店。

陷阱一：用戶錯配——把「華人」當「國人」

很多品牌出海團隊常常將「華人市場」理解為「內(nèi)地延伸」，但事實遠不如此。新加坡華人雖然有一定口味基礎(chǔ)，但本地化飲食結(jié)構(gòu)、飲食習慣（如低油少辣、健康優(yōu)先）與國內(nèi)存在顯著差異。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分品牌在試營業(yè)期出現(xiàn)「原菜單受歡迎率僅 40%」的問題，原因就在于高估了口味遷移力。例如部分以重口味、強調(diào)地道調(diào)料為賣點的品牌在當?shù)胤错懫狡剑炊恰缚谖遁p+上菜快+價格穩(wěn)」的快餐型中餐更具人氣。

陷阱二：選址盲區(qū)——地段≠人流，高租金反噬回報周期

在地段選擇上，不少品牌傾向于入駐烏節(jié)路、濱海灣等一線商圈，希望借助流量「閃亮登場」。但這些區(qū)域租金高企，用戶以游客為主，難以形成長期消費粘性。

實際調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)多個表現(xiàn)優(yōu)異的品牌反而選擇了住宅—商圈交界區(qū)或「社區(qū)級商業(yè)體」，如義順、實龍崗、淡濱尼等區(qū)域，以日常餐飲需求帶動復購。例如「楊國福」即是在小型購物中心布局、對標「社區(qū)食堂」場景，反而實現(xiàn)了客流穩(wěn)定與成本控制的雙贏。

陷阱三：低估合規(guī)難度——員工簽證、食品認證成為運營死角

新加坡雖營商環(huán)境成熟，但對食品生產(chǎn)、員工管理、環(huán)境衛(wèi)生等要求極其嚴格。多數(shù)品牌在入場初期缺乏對本地法律法規(guī)的了解，常常在簽證延期、原料準入、垃圾排放、宗教忌諱等細節(jié)踩雷。

尤其在人力結(jié)構(gòu)上，新加坡針對外籍員工簽證、餐飲服務(wù)人員國籍占比等有明確規(guī)定，品牌若未設(shè)置專門合規(guī)顧問，極易被罰款或停業(yè)整改。

陷阱四：品牌移植誤區(qū)——全盤復制≠本地化落地

品牌總部常常希望「按國內(nèi)那一套」在海外復刻成功經(jīng)驗，但忽視了海外門店的組織配置、員工能力、原料穩(wěn)定性、運營節(jié)奏都與國內(nèi)截然不同。高強度翻桌率、低人效模型、復雜菜單結(jié)構(gòu)往往成為「負資產(chǎn)」。

新加坡的線上訂餐與配送市場正處于快速增長階段，而高性價比的快餐品牌受消費者所青睞。中式快餐品牌進入新加坡餐飲市場還可以與例如 Grabfood、Deliveroo 和 Foodpanda 等外賣平臺聯(lián)動，通過線上營銷及促銷活動觸及更多消費者。

1、「微本地化」的實踐路徑：做減法，而非簡單本地加法

「本地化」常被誤讀為菜品口味全盤調(diào)整，實則更多是基于目標客群的結(jié)構(gòu)化「微調(diào)整」。「微本地化」更建議企業(yè)在保持主線風味基礎(chǔ)上，聚焦四個方面：

• 口味創(chuàng)新：新加坡飲食文化中，口味接近馬來風味，鮮、辣、酸、甜這四種味型是最常見的，并且它們常常會被混合使用，形成獨特的口味層次。

鮮味強調(diào)食材本味與高湯底，常用魚露、蝦醬、干貝提鮮。辣味偏好溫和辛辣（非極端辣度），常用叁峇醬（Sambal）、指天椒。 莆田（Putien）推出「叁峇炒海鮮」、「叁峇蝦」和「叁峇炒飯」，將福建美食與馬來辣醬結(jié)合，突破了福建菜清淡口味，推出本土化菜品，受到年輕顧客和喜歡辣味的本地顧客喜愛。 酸味清爽提神，常用酸柑（Kalamansi）、羅望子（Tamarind）、青芒果。 辣不辣（labula) 推出的手工酸柑茶，清爽解辣，成為搭配川菜首選的爆款飲品甜味多來自椰糖（Gula Melaka）、椰漿，用于平衡咸辣。 泉州酒樓（Quanzhou Restaurant）等潮汕餐廳的豬腳姜，會在熬制時加入椰糖提甜，作為在新加坡本地的改良版本。

• 健康趨向：隨著新加坡消費者對健康飲食的關(guān)注持續(xù)增長，應(yīng)積極推出更加健康、低脂、低卡且符合消費者健康需求的餐品。通過獲得相關(guān)食品認證和提供新鮮天然的食材，品牌能夠在新加坡市場上更好地吸引健康意識較強的消費者群體，并贏得市場份額。

Little Farms 和 Ryan’s Grocery 專注于天然有機食品、無麩質(zhì)食品和健康無添加食材，受到中高端消費者歡迎。

• 視覺表達優(yōu)化：在多語言背景下，清晰直觀的菜單設(shè)計尤為關(guān)鍵。通過「圖文并茂」的方式展示菜品，搭配英文音譯與簡要口味描述，有助于提升非華人顧客的點餐信心與體驗。

「麻婆豆腐」標注為 Mapo Tofu (Spicy tofu with minced meat)，顯著提升門店午市顧客的點餐轉(zhuǎn)化率。

• 服務(wù)細節(jié)適配：新加坡顧客重視服務(wù)效率與文化共鳴，多家中餐品牌通過「本地服務(wù)員+中方運營」模式，兼顧語言溝通與品牌還原度。一些門店還配備「中英雙語培訓手冊」，幫助員工理解中餐菜系背景，提升服務(wù)專業(yè)性與顧客滿意度。

「出海第一站選得好，后面步子才走得穩(wěn)」。新加坡的監(jiān)管透明度與消費審美的高標準，決定了它天然具備「品牌試金石」屬性。

在成功入駐濱海灣金融區(qū)、武吉士、義順等關(guān)鍵商圈后，品牌可以結(jié)合流量與媒體曝光度，打造內(nèi)容傳播節(jié)點，面向中文圈、新馬主流媒體及 TikTok/Instagram 等社群矩陣同步推廣，并且借助「本地站穩(wěn)」的第一手數(shù)據(jù)，建立對潛在合作者的說服力，以此形成向馬來西亞、印尼甚至菲律賓、越南等東南亞市場的擴散效應(yīng)。

3、多市場聯(lián)動布局：同步準備馬來西亞、印尼「第二落點」

單一市場的運營難以攤平出海初期的重成本，新加坡「點亮」后，企業(yè)需要迅速切入第二增長曲線。調(diào)研建議，將馬來西亞和印尼作為首選擴展市場，原因包括文化與飲食習慣接近、勞動力成本與門店租金更低、代理商資源相對活躍，適合「輕資產(chǎn)運營」模式。部分出海品牌已同步推進「新馬聯(lián)營」「新印組合」，以分攤前期組織與物流體系建設(shè)的固定投入。

4、小步試錯、快跑迭代：構(gòu)建「出海中臺+前線響應(yīng)」的組織機制

無論是直營模式還是代理合作，「總部控制一切」的線性管理路徑在東南亞普遍失效。真正具備出海韌性的組織往往具備輕量前臺、重中臺支撐、實時數(shù)據(jù)反饋的組織機制。響應(yīng)速度、標準化生產(chǎn)、彈性試錯等模式有利于品牌「先求活下來，再談規(guī)模化」。

東南亞不是藍海，是真實而復雜的海。在當下全球增長曲線轉(zhuǎn)弱的背景下，東南亞是少數(shù)同時具備中產(chǎn)增長、人口紅利、消費升維的戰(zhàn)略級市場。但并非所有品牌都適合「all in」，真正能在東南亞活下來并扎根的品牌，往往是那些對「出海節(jié)奏」與「組織準備度」有清醒判斷的企業(yè)。

相比一上來就盲目鋪開，先打好一個有品牌標桿意義的市場、驗證商業(yè)模型與供應(yīng)體系，再滾動式復制，是更穩(wěn)健的路徑。在新加坡扎穩(wěn)根基、撬動外溢，或許正是「下一代中式品牌出海」的正確起點。