攻不破的“15元城墻”：淘寶閃購的客單價短板如何補齊？

年初的阿里正以頻出的新聞來驗證自身在即時零售賽道的持續活躍。

1月8日，在面向投資者交流時，阿里宣布“閃購首要目標是份額增長，會堅定加大投入以達到市場絕對第一?！?/p>

1月9日，國務院反壟斷反不正當競爭委員會宣布根據相關法規對外賣平臺服務行業市場競爭狀況開展調查和評估。

1月15日，阿里云旗下的千問APP開始接入淘寶閃購功能。

1月18日，阿里CEO吳泳銘在給員工的“新年家書”中把“閃購破局逆襲“放在了去年幾場“大仗”之首

有戰略上的延續、也有外部環境的變化、還有來自技術層面的新“助攻”，淘寶閃購業務在開年伊始就展露出他們的競爭心，但在未來薄霧的背后，他們還要認真面對幾道尚未攻克的題目。

一年搏殺后的即時零售前景

外賣平臺高密度的補貼戰幾乎延續了2025年的大部分時段，被大量紅包吸引下單的無數用戶都成為了這場“外賣大戰”的親歷和見證者。有媒體統計，三家巨頭公司僅在第二、三季度的即時零售戰場上就合計燒掉了近2200億元。

首先，二姐必須要說，這場頂著“外賣大戰”頭銜的商業競爭，其實是通過擴建和升級外賣基礎設施能力來打的“即時零售”戰爭----在看似行業格局變動不大的表象背后，國內即時零售業態背靠著外賣相對成熟的模式在2025年實現了某種突破式的發展。

當年中戰事正酣時，就有輿論圍繞著“即時零售這盤子究竟有多大”、“如此耗費是否值得”等問題展開激烈討論。

有報告認為，根據從2017年即時零售概念萌發至今的年復合增長率來看，2026年該市場規模將突破1萬億元，占48萬億元的社會零售總額大盤的約2%出頭，到2030年有望翻倍至2萬億元。

以此為基礎，如果根據大約3%的行業平均利潤率，那么推導出眼下這個市場的利潤是幾百億，以2025年的投入規模來算大概率是不值當的。

另一組數據則立足于目前的“閃電--前置倉”經濟模型：一家200平左右的倉庫，能容納6千-1萬個SKU，年銷售額大約是600萬，每1萬億的即時零售市場需要對應約15萬多家閃電倉。而目前倉庫在數量和密度上的增速，似乎支持不了這種市場前景。

但二姐覺得，不妨考慮的更大膽點。

對比外賣這個例子：經過十年的發展，隨著履約網絡建設和用戶行為習慣的改變，國內外賣市場從1250億元漲到了目前的1.5萬億，餐飲行業的數字化比例從4%上升到25%左右。

當然了，零售的時效性遠不及餐飲，因此數字化比例肯定要遠低于后者，但在技術演進和用戶心智-行為變化后，即時零售占其大盤的比例略微再比眼下的2%更高一點，完全是有可能的。

二姐看好即時零售發展的另一個理由，是它作為零售數字化的增長點，還符合兩個趨勢。

首先是國內城市化發展背景下，城市空間里線上和線下消費融合的趨勢。早在2020年9月，國家就推出了《關于以新業態模式引領新型消費加快發展的意見》等政策文件，來引導在人群密集的城市內部，各種商業資源的對接和消費的擴容提質。如今五年多過去，技術升級、產業結構變化、更精細和高密度履約網絡的建設等因素逐漸就位，即時零售正成為這種線上-線下結合的實現載體。

其次是近年來許多熟悉線上環境的品牌“再線下化”的過程。網絡對零售而言的一大效用就是讓許多品牌在線上聚合并轉化流量勢能，甚至出現了不少原生于網絡的品牌。過去一段時間里，許多這類品牌開始反哺線下，紛紛在城市的交通樞紐、人口密集區域等處開出自己的線下店，把線上誕生的部分商業增量注入城市空間，而對于數字化手段熟絡的它們正是即時零售這波浪潮比較熱切的參與者。

這兩條因素的結合，也許能以通過拉入更多線下節點的方式來緩解履約網絡承載壓力的問題。

即時零售作為零售業整體中逐漸壯大的一環，其市場前景是存在的。補貼對于催熟用戶行為也自然有其意義，那么看下一個問題：淘寶閃購眼下的投入，將大體以何種邏輯在未來收獲回報？

淘寶閃購的棋局推演

自從5月份發動補貼戰以來，阿里的閃購業務就奉行著補貼即時零售能引發“外賣+電商”協同效應這一邏輯，在這一邏輯下，電商業務會被即時零售不斷攀升的訂單量所拉動。

但相關的爭議也隨之而起。甚至可以說，認為協同效應是否存在，與認為阿里的這一波補貼是否值得，很大程度上是一體兩面的。

在行業里，實付15元以下的訂單因為大概率虧損而被認為是沒有意義的，這個價格構成了一道“城墻”。而根據決策成本與客單價成正比這一原則，這些被低價吸引而來的用戶，更是無法拉動高客單價但低頻的訂單。從而得出協同效應不存在的結論。

但事實上，低頻訂單本身就是很難拉動的，因為用戶的需求數量本身就小，很難通過刺激產生。淘寶閃購在即時零售上一系列補貼投入，所針對的對象應該是“訂單金字塔”中那些處于15元以上、規模又足夠龐大的中等客單價訂單，所對應的場景，是送禮、心血來潮、出差應急等強時效性，以及“潛在未喚醒”的不確定需求。

稍想一下，每個人都會遇到那種“可買可不買”的消費場景，決策的要素此時就取決于價格、商品的可選擇度、送達時效等幾個主要維度，通過影響和改善某些維度，就可能觸發這些訂單。

舉個例子，二姐上個月出差忘帶充電寶，要是擱以前我會選擇租一臺，但這次在沒那么急用的情況下我選擇閃購了一臺充電寶帶回賓館充電使用，這里閃購切走的就是一些租賃業務的市場。

此外，更應該重視的是阿里把“閃購”提為首頁APP一級入口這一舉動，他們承認了閃購這一場景的入口地位，并下重注給予相應的資源支持。

相較于拉新成效，二姐覺得對這個入口重要度的重新審視和相應的排序更重要，因為阿里開始重視激活老用戶這個課題了。

電商的流量競爭可以視為心智的競爭。許多電商在過去十年的用戶心智培育都放在了“我這里能買到什么貨/服務”、“你下次想到要買了可以來我這里看看”，甚至每上架一個夠大的類目就要推廣一番。

但阿里的電商幾乎不需要告訴人們它有什么貨，它只是在推廣中告訴人們“我這里有什么買東西的場景”。

阿里這些年搞各種消費節、大促，本質上都是同一種場景----嘉年華式的突擊集中購物，老用戶們都難免有種疲勞感。而對閃購的補貼，就是一次大規模的用戶教育，阿里通過引入以送貨時效為維度的閃購場景，并在這個過程里讓貨物為自己的優勢發聲。

往遠了說，對閃購這一入口的重視背后，其實還隱含著一種不同的電商流量分發方式：用戶的每一次搜索，等于向平臺上所有商家發出一次“詢貨邀約”，而商家的應答被加入了“時效--距離”這個重要維度，這就意味著，所有被納入平臺網絡的商家，不管是什么性質的店鋪，只要距離夠近、騎手能盡快履約完成服務，它都有機會獲得更高的權重。

（“閃購”標簽和距離提示正在給用戶決策提供新維度）

這樣的變化，對于平臺慣用的中心化路徑（以及隨之而來的商業化）固然會有一定的沖擊，但也確實是通過信息賦權用戶，來強化體驗的嘗試。

必須要翻越的“15元城墻”

淘寶閃購最大的競爭對手美團自然不會放棄其在即時零售戰場上的份額，補貼的暫停和退坡，被業內輿論認為對于攻方的淘寶閃購更為不利。

作為補貼大戰的防守方，美團付出了高成本，算是暫時頂住了對手的進攻，王興在三季度財報會上強調美團在實付15元和30元這兩檔客單的市占率都達到了三分之二，“中高客單價”成了阿里閃購未來需要繼續攻克的高地。

但不可否認，相較于去年初美團和餓了么接近7比2的訂單比例優勢，如今美團的優勢是縮水了的，更何況，原本關于“閃購”這一場景的用戶心智，也隨著“腦門”上頂著“閃購”二字的對手闖入而不再獨有。

回到開頭說過的，1月9日政府相關部們對外賣平臺進行調查，這新聞一出，其實是給了雙方一個降溫的“臺階”，給本就不可再這樣持續下去的大規模補貼戰按下一個暫停鍵，也讓雙方在即時零售領域的投入能真正到能沉淀轉化為系統效率的地方，像是拳擊賽的節間鈴聲一樣，讓雙方先各回角落休息蓄力一段時間。

接下來美團應該會把錢和資源推向有利于保持訂單密度、高頻場景和倉儲配送的能力方向上。這一路徑是美團在過去逐步贏下百團大戰等一系列“白刃戰”過程中摸索出來的法寶。

而阿里還擊的要點也是清楚的。在持續改善UE的前提下，既然體系比對手大，就把體系里能壓對手的“長板”要素再提出來打磨：強化供給上獨特性與即時零售的粘合度，盡可能豐富訂單金字塔的中層訂單，并引導底層訂單“向上走”；通過盒馬、天貓超市等既有的具備了較好用戶心智和習慣的基礎設施來強化履約的協同；以及把生態里的數據都打通跑順，讓老用戶在場景里擁有新鮮感，等等，通過這樣一套組合的方式來彌補客單價上與對手的差距。

總之在補貼相應減少的背景下，阿里依舊有望通過投資和改善生態系統來保持對對方的壓力。

在這里，對應開頭的新聞，再講一句AI。

阿里目前在AI、即時零售、掃街式的到店業務等多條戰線與不同競爭者開戰，都呈現焦灼狀態，有人會擔心資源遲早會吃緊，進而影響未來的持續投入。

阿里則試圖用打通幾條戰線的方式來回應這種擔憂：

1月15日，阿里的千問App在主聊天界面接入了包括淘寶閃購在內的5項業務。這一加速接入阿里體系主要消費業務的動作，在公司內部認為是其在AI超級入口競爭中的差異點之一。

而對淘寶閃購來說，這一動作為其延續增長、升級優化服務模式提供了具有需求驅動的精準流量。而且對用戶而言，當其他即時零售賽道玩家的AI能力還只能“待在幕后”出謀劃策、感知力還沒那么強的時候，阿里的AI能力已經直觀的落地在他們眼前了，如果能讓用戶產生“這系統更懂我”的想法，還怕人不留下嗎？

就像財經作家吳曉波老師所說的：“商業的演化根植于兩個基本要素，技術的變革和消費者主權的實現”。閃購的場景，終會因為它給用戶帶來的便利和可選擇性而獲得成功，進而激發出即時零售這個增長點的空間。而圍繞這一空間的競爭，在補貼暫息的2026年也會持續下去。

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