中國(guó)最后一批億萬(wàn)富翁，只能從餐飲行業(yè)誕生？

品類紅利消散，中國(guó)餐飲業(yè)進(jìn)入“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。本文為萬(wàn)店盈利智庫(kù)創(chuàng)始人&CEO陳志強(qiáng)在“2026中國(guó)餐飲城市行-深圳站”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

我做了20年咨詢和投資，2015年開始聚焦餐飲行業(yè)，為此放棄了很多行業(yè)，比如新能源汽車。為什么？因?yàn)椴惋嬍袌?chǎng)足夠大，有錢賺，而且餐飲行業(yè)的擴(kuò)張對(duì)資本的要求并不高。我當(dāng)時(shí)就做過一個(gè)判斷，連鎖餐飲是中國(guó)最后一個(gè)批量出億萬(wàn)富翁的行業(yè)。

十年之后，2025年的資本市場(chǎng)驗(yàn)證了這件事。這一年蜜雪集團(tuán)上市了，全球門店數(shù)超過5.6萬(wàn)家，每年還在以30%的速度增長(zhǎng)，而最開始和我們合作的時(shí)候，他們大概就3000家店。

蜜雪到底做對(duì)了什么才有這樣的增長(zhǎng)？要解答這個(gè)問題，需要回到生意的本質(zhì)。任何一門生意從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是“需求+供給”，吃同樣如此。溫飽年代，吃東西只需要提供能量，如今比飽腹更重要的是吃得爽，吃得開心，吃完了還想吃，就有了復(fù)購(gòu)。

復(fù)購(gòu)的本質(zhì)是上癮。上癮主要由五種物質(zhì)驅(qū)動(dòng)：一是多巴胺，主要由糖貢獻(xiàn)；二是內(nèi)啡肽，主要源自于大腦對(duì)痛苦的補(bǔ)償，如辣、咖啡、茶帶來(lái)的刺激；三是血清素，能讓人情緒穩(wěn)定，一口飯嚼50次就能血清素；四是催產(chǎn)素，例如女性在生孩子時(shí)就會(huì)分泌催產(chǎn)素；五是發(fā)酵類食物，特別是酸的食物，因?yàn)槲覀兊哪c道菌群喜歡，而且酸會(huì)放大辣和甜的口味，酸本身既是上癮的，還是甜和辣這兩種口味的放大鏡。

大家想一想，炸雞、薯?xiàng)l、酸甜醬吃起來(lái)很爽，為什么麥當(dāng)勞、肯德基做得那么大，蜜雪冰城為什么能開那么多店，背后就是復(fù)購(gòu)上癮的作用。

所以，一個(gè)品類能做多大，其實(shí)從你選擇它的第一天起，就確定了。這里面最核心的，要看兩件事：需求端怎么讓人上癮，供給端怎么實(shí)現(xiàn)保鮮。

先看需求端，上癮既包括生理上癮，也包括心理上癮。我們做餐飲，說(shuō)到底就是：把好吃的做健康，把健康的做好吃，最后把好吃又健康的做便宜。什么味道最容易讓人上癮？我們總結(jié)了五個(gè)字：酸、甜、辣、炸、鮮。“鮮”對(duì)應(yīng)的是食材里的腺嘌呤和次黃嘌呤。這些物質(zhì)進(jìn)入人體后會(huì)產(chǎn)生氨基酸，帶來(lái)愉悅感。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，好的餐飲食材，像海鮮、菌菇、豆芽，嘌呤含量都不低。

再看供給端，關(guān)鍵指標(biāo)是保鮮周期。保鮮能力越強(qiáng)，規(guī)模就越大。這又分三個(gè)層面：產(chǎn)成品的保鮮，中間品的保鮮、原材料的保鮮。比如正餐做出來(lái)可能只能放2小時(shí)，而鴨脖能達(dá)到72小時(shí)，所以鴨脖企業(yè)比正餐企業(yè)更容易做大；肉企通常也比做蔬菜的容易做大，因?yàn)槿饽荛L(zhǎng)期冷凍，蔬菜很難。

綜合來(lái)看，一個(gè)品類規(guī)模能做到多大，首先看上癮程度，再看保鮮周期，這就是餐飲生意的本質(zhì)，底層邏輯。

選定了品類，再結(jié)合價(jià)格，就形成了一個(gè)品牌的定位。什么東西提供購(gòu)買價(jià)格呢？主要看原材料，“餐”就是雞、豬、牛、羊、魚這種，“飲”就是果、糧、料，比如某款奶茶加了點(diǎn)榴蓮，價(jià)格可以高一些，用了青檸檬的奶茶定價(jià)比黃檸檬高。

總結(jié)起來(lái)，餐的行業(yè)，酸甜辣炸鮮，是上癮邏輯和復(fù)購(gòu)理由，雞豬牛羊魚，是定價(jià)依據(jù)；飲的行業(yè)，糖奶茶咖，是上癮邏輯和復(fù)購(gòu)理由，果料糧，是定價(jià)依據(jù)。

過去十年，我們就是依據(jù)上述這套底層邏輯，幫助蜜雪冰城、絕味等客戶，全面梳理產(chǎn)品、服務(wù)、定價(jià)、供應(yīng)鏈，打造系統(tǒng)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。餐飲做到最后，就是讓人反復(fù)回來(lái)。為什么大家都要做會(huì)員、做私域？本質(zhì)也是通過社交化的方式讓你上癮。

像我剛剛說(shuō)的，餐飲依然是個(gè)好行業(yè)，是中國(guó)最后一個(gè)批量出億萬(wàn)富翁的行業(yè)。除了“上癮”這個(gè)本質(zhì)因素，還有一個(gè)更關(guān)鍵的原因：這個(gè)行業(yè)的工業(yè)化和信息化程度還非常低。歷史的規(guī)律是，工業(yè)會(huì)取代手工業(yè)，新技術(shù)會(huì)改造舊行業(yè)。正因?yàn)椴惋嫎I(yè)在這方面的程度還很低，它未來(lái)的集中度和發(fā)展機(jī)會(huì)，才特別值得期待。

關(guān)于未來(lái)，我還有兩個(gè)關(guān)于“50%”的關(guān)鍵判斷可以跟大家分享。

第一個(gè)50%，關(guān)于外賣滲透率。

2025年，中國(guó)餐飲的外賣占比增長(zhǎng)很快，據(jù)說(shuō)已經(jīng)達(dá)到了35%。我認(rèn)為，未來(lái)十年內(nèi)，這個(gè)數(shù)字一定會(huì)達(dá)到50%。為什么？因?yàn)橥赓u是一個(gè)代際品類。我是80后，已經(jīng)很少在家做飯了。我身邊的90后、00后，更不做飯了。他們要把時(shí)間省下來(lái)去刷抖音、去生活。所以，外賣占比提升到50%是遲早的事。

第二個(gè)50%，關(guān)于行業(yè)集中度，也就是連鎖化率。

2024年，中國(guó)餐飲的連鎖化率大概是23%，今年估計(jì)能到25%。而我認(rèn)為，這個(gè)比例未來(lái)會(huì)達(dá)到50%。達(dá)到50%這意味著行業(yè)將進(jìn)入 “用毛利率換毛利率” 的時(shí)代。那時(shí)要比的是：我的企業(yè)能不能用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一半的價(jià)格，做出他四倍的流量，最后只賺他兩倍的利潤(rùn)？

現(xiàn)在的中國(guó)餐飲市場(chǎng)有800多萬(wàn)家門店，未來(lái)10-20年，可能會(huì)降到500萬(wàn)家左右，但單店利潤(rùn)可能只增長(zhǎng)1倍。對(duì)比美國(guó)、歐洲，每千人擁有的餐廳數(shù)量是我國(guó)的好幾倍，市場(chǎng)太分散了。

中國(guó)餐飲從春秋進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代

在我看來(lái)，中國(guó)餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，已經(jīng)從“春秋時(shí)代”進(jìn)入了“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

“春秋時(shí)代” 的特征是品類紅利，就像分封制，先到先得。賽道不斷爆發(fā)，新模式、新品類層出不窮。這個(gè)階段，誰(shuí)先起跑誰(shuí)就贏，模式創(chuàng)新的紅利遠(yuǎn)大于精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)能力。

“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代” 則完全不同。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里都擠滿了強(qiáng)大的對(duì)手，強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者退場(chǎng)，效率戰(zhàn)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)、日均戰(zhàn)全面打響，生存下來(lái)要靠很強(qiáng)的組織力和很精準(zhǔn)的定位。

為什么說(shuō)2025年是一個(gè)標(biāo)志性的時(shí)間點(diǎn)？有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，標(biāo)桿性企業(yè)批量上市，國(guó)際資本真正開始關(guān)注中國(guó)餐飲。像蜜雪冰城、古茗這樣的公司成功上市，具有里程碑意義。因?yàn)樵谒鼈冎埃瑖?guó)際資本在中國(guó)餐飲業(yè)幾乎沒有真正賺到過錢。蜜雪上市，高瓴、美團(tuán)這些機(jī)構(gòu)的投資收益達(dá)到十億美金以上，也讓全球的老錢們開始看到中國(guó)餐飲市場(chǎng)。

第二，國(guó)際巨頭頻繁出讓控制權(quán)。2025年，星巴克中國(guó)、漢堡王中國(guó)等相繼賣身。這傳遞出一個(gè)強(qiáng)烈信號(hào)：國(guó)際餐飲巨頭那套方法論，在中國(guó)市場(chǎng)行不通了。他們意識(shí)到，必須將經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)一同交給本土團(tuán)隊(duì)和股東，真正做到經(jīng)營(yíng)管理一條心，才有可能在中國(guó)市場(chǎng)做大做強(qiáng)。中國(guó)經(jīng)驗(yàn)也可以反哺全球。某些層面上，中國(guó)餐飲已經(jīng)進(jìn)化到全球領(lǐng)先水平了。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，是體系之爭(zhēng)的年代。大爭(zhēng)之世，強(qiáng)則贏，弱則亡。當(dāng)行業(yè)整體進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)階段，主要就是互相搶奪存量。外賣大戰(zhàn)后，為什么古茗、蜜雪增長(zhǎng)這么快？他們的份額，很大程度上是從小品牌那里搶過來(lái)的。所以，“做強(qiáng)做大”這件事變得至關(guān)重要。

面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？我經(jīng)常講一句話，不做第一，就做唯一。“第一”是男性思維，追求的是規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)、拳頭最硬，用絕對(duì)優(yōu)勢(shì)贏得話語(yǔ)權(quán)。“唯一”則是女性思維，就像每個(gè)女生的美都是無(wú)法簡(jiǎn)單比較的，它追求的是不可替代的精準(zhǔn)定位。

以“極致性價(jià)比”為例，疫情前，我非常看好這個(gè)策略，現(xiàn)在我反而不那么看好了。因?yàn)榇蠹叶荚谧鲂詢r(jià)比，你降價(jià)10%，可能需要增加30%-50%的客流量才能彌補(bǔ)利潤(rùn)，這事沒那么容易。現(xiàn)在我更看好做出自己特色的品牌，在被接受的價(jià)格里面，做出有記憶度的產(chǎn)品。

消費(fèi)者本質(zhì)上不會(huì)消費(fèi)降級(jí)，但會(huì)消費(fèi)降次，比如從一周吃一次，變成一個(gè)月吃一次。這比消費(fèi)降級(jí)更可怕。

2024年，中國(guó)餐飲業(yè)約5萬(wàn)億規(guī)模，除以經(jīng)常在外就餐的約10億人，人均年消費(fèi)約5000元，平攤到每周大約100元。按人均30元一餐算，相當(dāng)于每人每周在外就餐約3頓，當(dāng)中還有一頓是外賣。全國(guó)800萬(wàn)家餐廳，算下來(lái)，每家餐廳平均每周只能分到300多個(gè)人。讓顧客每周都來(lái)，尤其是“餐”的品類，是不太容易的事情。在存量廝殺的時(shí)代，復(fù)購(gòu)成為了生死戰(zhàn)。

全國(guó)有多少個(gè)千店餐飲品牌？大家可以猜一下。我這里引用一下紅餐的數(shù)據(jù)，百店以上的品牌不到1500家，千店以上的不到100家，這是狹義上的。也可以換個(gè)角度，以財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)作為指標(biāo)——一個(gè)品牌如果能做到1個(gè)億的凈利潤(rùn)，我認(rèn)為它就算“千店品牌”。同理，萬(wàn)店品牌就意味著10億利潤(rùn)，百店品牌則至少是千萬(wàn)利潤(rùn)。

一個(gè)好的餐飲品牌，如果是直營(yíng)或聯(lián)營(yíng)模式，單店年貢獻(xiàn)凈利應(yīng)在50萬(wàn)以上；加盟模式應(yīng)該達(dá)到10萬(wàn)。這個(gè)算起來(lái)也很簡(jiǎn)單，用公司總凈利除以門店數(shù)就知道了。像古茗，去年在浙江、廣東、福建這些地區(qū)新開大量加盟店，單店?duì)I收還能保持增長(zhǎng)，這說(shuō)明品牌的產(chǎn)品力和組織力非常強(qiáng)。

那為什么很多品牌卡在百店，成不了千店？問題往往不在市場(chǎng)、菜系或者對(duì)人的管理上。管理問題被用來(lái)背鍋，但其實(shí)不是根本。更核心的是經(jīng)營(yíng)問題：你選的賽道、品類有沒有問題，定價(jià)、產(chǎn)品組合、經(jīng)營(yíng)模式有沒有問題，這些才是核心。

作為創(chuàng)始人，必須做深度思考，想清楚餐飲生意的本質(zhì)，真正開發(fā)出企業(yè)的增長(zhǎng)動(dòng)力，并在一條明確的路徑上堅(jiān)持刻意練習(xí)。馬斯克為什么厲害？他善于使用第一性原理，本質(zhì)上就是把重要的東西做便宜，通過持續(xù)提升效率把價(jià)格降下來(lái)，讓特斯拉從一個(gè)高端品牌變成中低端品牌。

還是以蜜雪冰城為例。2018年我們開始合作，2019到2024年，蜜雪門店數(shù)增長(zhǎng)約6倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)約10倍，五年整體增長(zhǎng)約8倍。折算下來(lái)，日復(fù)合增長(zhǎng)率約1.14‰。也就是說(shuō)，如果一家店日營(yíng)收2000元，每天只需要增加2-3元。

每天增長(zhǎng)千分之一，兩三塊錢，難嗎？也許多喊一次麥，或者多改些產(chǎn)品就能實(shí)現(xiàn)。問題又來(lái)了，你靠什么持續(xù)抓住這每天千分之一的增長(zhǎng)？很多企業(yè)一年才復(fù)盤一次，年末才開始反思自己為什么增長(zhǎng)慢，已經(jīng)晚了。AI、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為什么強(qiáng)大？就是因?yàn)樗姆答仚C(jī)制特別快，迭代能力特別強(qiáng)。餐飲行業(yè)也一樣，我們要學(xué)會(huì)怎么更快地去迭代。

蜜雪冰城如何在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)八倍增長(zhǎng)？

要實(shí)現(xiàn)連鎖餐飲五年八倍的增長(zhǎng)，需要闖過三大關(guān)：定位關(guān)、組合關(guān)、系統(tǒng)關(guān)，分別對(duì)應(yīng)品牌從一到百、從百到千、從千到萬(wàn)的不同發(fā)展階段。

首先，是定位關(guān)。你要想清楚，你到底要做成一家什么樣的企業(yè)？定位通常有三種選擇：模仿、平替，或者升級(jí)。

比如模仿，這兩年很火的拌飯賽道，樸大叔就是拿著米村的菜單和供應(yīng)鏈，配上專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，快速做到了上千家店。而平替，像魚你在一起、瑞幸，走的是大菜小做、西學(xué)中用、高價(jià)低做的路線，這特別適合當(dāng)下正餐快餐化的趨勢(shì)。第三種，升級(jí)，比如袁記云餃和塔斯汀。

定位關(guān)之后是組合關(guān)。為什么今天必須做組合？因?yàn)槭袌?chǎng)階段變了。之前春秋時(shí)代有品類紅利，靠一個(gè)單品就能打天下，出現(xiàn)了很多像魚你在一起這種大單品爆店。但現(xiàn)在，這都爛大街了，必須在第一爆品之外，培育出第二、第三爆品。霸王茶姬的挑戰(zhàn)在哪里？很多人只知道伯牙絕弦，但一個(gè)單品撐不起龐大的門店網(wǎng)絡(luò)。所以，必須做組合。

怎么做組合？要回歸我們講的本質(zhì)公式。如果你是做“餐”，就看“酸甜辣炸鮮+雞豬牛羊魚”；做“飲”，就看“糖奶茶咖+果料糧”。做餐的也可以在組合里加點(diǎn)飲料。成功的組合能極大拉動(dòng)復(fù)購(gòu)，比如南城香用3元早餐引流，消費(fèi)者復(fù)購(gòu)就提升了。

打造爆品，我們有一套“加減乘除”的方法論。

首先是加法，核心是拓寬人群與場(chǎng)景。比如你的酸菜魚主要吸引女性和小孩，那怎么讓年輕男性也愛吃？這就要通過產(chǎn)品搭配，創(chuàng)造多元場(chǎng)景。有些粉面品牌，大家本來(lái)覺得業(yè)績(jī)很差了，結(jié)果通過改造環(huán)境，突然變得很時(shí)尚，有點(diǎn)休閑聚會(huì)場(chǎng)所的感覺，場(chǎng)景一變，人群就打開了。

接著是乘法，比如食材×口味、本地×外地。王繁星面館這兩年很火，在上海高端商場(chǎng)賣48元一碗面，一家店一年還干好幾百萬(wàn)營(yíng)業(yè)額，它就是采用“本地×外地”的方法，48元兩份澆頭，份量就跟點(diǎn)了兩份菜一樣，提供了超預(yù)期的價(jià)值感。

然后是減法，包括三點(diǎn)，食材復(fù)用、無(wú)刀廚房、一醬成菜。達(dá)美樂用有限的餅皮、醬料和食材，組合出幾百萬(wàn)種選擇，這就是極致的食材復(fù)用。很多人談?lì)A(yù)制菜色變，但消費(fèi)者反對(duì)的不是預(yù)制菜，而是預(yù)制菜賣得太貴。消費(fèi)者本質(zhì)上厭惡只有物理變化就賣高價(jià)——解凍加熱，更多喜歡化學(xué)反應(yīng)——比如爆炒的鍋氣、發(fā)酵的風(fēng)味。 像臭鱖魚，沒人要求你現(xiàn)場(chǎng)發(fā)酵。所以，加入發(fā)酵食材、酸味食材可以成為很多品牌的制高點(diǎn)，既能讓人上癮，也能依托特定產(chǎn)地構(gòu)建你的供應(yīng)鏈壁壘。

最后是除法，通過這個(gè)降低消費(fèi)門檻，獲取流量，這是非常重要的事情。現(xiàn)在很多地方推出窮鬼套餐、兒童套餐，其實(shí)很多是給飯量小的人吃的，核心就是降低消費(fèi)者的嘗鮮門檻。

我見過的所有快速成長(zhǎng)的品牌，都在成功打造第一爆品后，持續(xù)拿出了第二、第三爆品。蜜雪冰城最早只有冰激凌，夏天開冬天關(guān)，2012年找到檸檬水這個(gè)爆品之后才開出來(lái)幾千家店。

再舉個(gè)例子。鹵山川一開始只做炸串，菜單亂，而且挺貴的。我們就幫它把菜單改了一下，爆品清晰，還加了貴州酸湯米線作為主食，酸湯解膩、易上癮，而且會(huì)員價(jià)只要9.9元。

想象一下，一個(gè)顧客帶著20元預(yù)算進(jìn)店，看到原價(jià)15元的米線，會(huì)員價(jià)只要9.9元，他很可能為了優(yōu)惠而儲(chǔ)值。買完米線，他發(fā)現(xiàn)預(yù)算還剩10塊，自然就會(huì)加點(diǎn)炸串，一激動(dòng)可能就掏多了。這樣一來(lái)，客單價(jià)輕松做到了三四十元。但如果你一開始就推一個(gè)三四十元的套餐，他反而不會(huì)買。所以在組合爆品上，有非常多生理上和心理上的設(shè)計(jì)需要認(rèn)真研究。

戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，冠軍也是有方法論，可復(fù)制的。總結(jié)起來(lái)，有三點(diǎn)：第一，建立知識(shí)圖譜，搞清楚餐飲這個(gè)有幾千年歷史生意的底層框架，減少盲干。第二，在圖譜的基礎(chǔ)上建立錯(cuò)題本，犯過的錯(cuò)誤不能再犯。第三，一題多解，大膽嘗試。學(xué)霸就是這么練的，一個(gè)好的企業(yè)也是這樣。

最后一關(guān)，系統(tǒng)關(guān)。我們分析出來(lái)“五最”：最爆產(chǎn)品、最火門店、最多開店、最優(yōu)供應(yīng)鏈，以及最強(qiáng)總部。這五個(gè)要素之間也互有關(guān)聯(lián)。最爆產(chǎn)品×SKU數(shù)就是最火門店，最火門店×最多開店就是收入，收入減去最優(yōu)供應(yīng)鏈的成本就是毛利，毛利減去最強(qiáng)總部的成本就是凈利。

最爆產(chǎn)品要追求像iPhone那樣的“億元單品”，大家想一下你的門店里有沒有一個(gè)單品能單日賣一兩千甚至兩三千的？這個(gè)是核心；

而打造最火門店，最好的方法是讓高管親自下場(chǎng)，找一家最爛的店，搞一個(gè)為期半年的PK大賽，再做一本基于成功升級(jí)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)手冊(cè)，這樣總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)才最有價(jià)值；

最多開店要有百城千鎮(zhèn)萬(wàn)店的格局，像古茗，在2025年競(jìng)爭(zhēng)這么激烈的情況下，還能在廣州、福建、浙江加密了將近4000家店。一個(gè)做得好的品牌，在廣東省開幾千家店是很正常的；

最優(yōu)供應(yīng)鏈也叫“單線巨量”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賣八塊，我的加盟商能否賣四塊，我能把成本壓縮到一元，兩元出貨給加盟商。這樣整個(gè)鏈條的獲利能力都不錯(cuò)，量也會(huì)很大。

最強(qiáng)總部，一定要有“三現(xiàn)”——現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)制、現(xiàn)購(gòu)。我們的高管、股東不能只在總部指揮，而要去現(xiàn)場(chǎng)，把門店管好帶好。蜜雪就是把自己最牛的加盟商提變成公司的CEO、COO了。我跟大家講，尤其是5個(gè)人以下的小型門店，其實(shí)就三件事：老板或店長(zhǎng)必須在店、環(huán)境必須干凈、老員工隊(duì)伍必須穩(wěn)定，抓住這三點(diǎn)，基本盤就穩(wěn)了。

基于“五最”，我們進(jìn)一步總結(jié)出了八個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，“八效”：

品效，看前五大單品占門店銷售的比重，好品牌要在50%以上，而且最好能覆蓋多個(gè)品類。

• 客效，就是會(huì)員復(fù)購(gòu)率。
• 時(shí)效，關(guān)注非高峰時(shí)段的銷售占比，比如快餐店的早餐晚餐，奶茶店的冬季春季。
• 人效，觀察店員貢獻(xiàn)度，追求提升人員使用效率，降低人工成本占比。
• 坪效，即店面利用率，追求最佳門店使用面積。
• 密效，是每百萬(wàn)人的開店數(shù)，好品牌100萬(wàn)人至少能開50家店。
• 鏈效，指供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胝伎傞T店收入的比例。在加盟模式里，鏈效是最敏感的，每提升1個(gè)百分點(diǎn)，凈利潤(rùn)可能提升3個(gè)點(diǎn)以上。
• 店效，是最終的產(chǎn)出指標(biāo)，即單店為公司貢獻(xiàn)的凈利潤(rùn)，很多門店的店效其實(shí)不超過5萬(wàn)。

這“八效”也對(duì)應(yīng)著企業(yè)不同的成長(zhǎng)階段。你要在一個(gè)區(qū)域做好，重點(diǎn)抓品效和客效；要在一個(gè)城市里做好，重點(diǎn)抓人效和坪效；要在一個(gè)省里做好就要把密效做透；要成為全國(guó)冠軍，核心就是鏈效和店效。

結(jié) 語(yǔ)

最后，我想分享一個(gè)關(guān)于企業(yè)家思考的框架，我稱之為“七維”。這對(duì)于企業(yè)能走多遠(yuǎn)至關(guān)重要。

最基礎(chǔ)的三個(gè)維度是科學(xué)思維：競(jìng)（效率思維）、凈（極致思維）和靜（系統(tǒng)思維），這三個(gè)是底層，都搞透了，你才有可能成為一個(gè)區(qū)域冠軍。

但要成為全國(guó)乃至全球冠軍，你需要更高階的思考。首先是進(jìn)（終局思維），你要從歷史大格局看未來(lái)，復(fù)盤像可口可樂、麥當(dāng)勞這樣的公司做對(duì)了什么，思考你的行業(yè)終局在哪里，洞察社會(huì)變遷中的大機(jī)會(huì)。

最后是國(guó)學(xué)思維。包括境（高維思維，升維解決下一個(gè)維度的問題），鏡（陰陽(yáng)思維，理解好壞、快慢都是相對(duì)的，一切都是最好的安排），和敬（因果思維或者功德思維），“食”這個(gè)字，是“人”加“良”。做餐飲，本質(zhì)是良心事業(yè)。蜜雪冰城能做得這么大，根源在于它把最大的價(jià)值讓給了消費(fèi)者。你把人民裝進(jìn)心里，人民才會(huì)把你高高舉起。擁有這些思維，你才能穿越周期，走向更廣闊的舞臺(tái)。