永輝超市抄作業(yè)不及格：學胖東來反虧7億，背后原因令人深思

作者 | 燕大

估計永輝也沒想到，對著胖東來開卷照抄竟然也會不及格。

前兩天永輝超市發(fā)布2025年業(yè)績預虧公告，雖說是提前打預防針，但這虧損幅度仍然令人瞳孔一震，預計25年凈虧損21.4億，扣掉非主業(yè)之后預計凈虧29.4億。

這個數(shù)字有多夸張呢？

要知道它2024年還沒大面積鋪開去拷貝胖東來，凈虧損還只有14.7億，扣掉非主業(yè)之后凈虧24.1億。

換言之，它深度學習胖東來一年多不但沒賺錢，2025年預計比24年多虧近7個億，扣非之后多虧近5個億，虧損進一步擴大了。

這就好比一個60分的學生拿著尖子生的作業(yè)照抄，沒想到竟然抄了個不及格。就很離奇，也挺荒誕的，不禁讓人納悶永輝到底怎么了？

實際上，永輝學習胖東來這事，比想象中要復雜。

客觀層面，在2020年之前，它還是曾經(jīng)碾壓沃爾瑪?shù)闹袊谝怀校赡芤才c地產(chǎn)下行的大環(huán)境有關(guān)，寒意襲來，從2021年到2024年永輝連虧四年，營收從23年就開啟兩位數(shù)下滑，而且有擴大趨勢，更肉疼的是凈利潤，4年下來虧了超過95個小目標，平均一年虧20多個。

再這么虧下去，別說實控人張氏兩兄弟扛不住，背后投資人也扛不住，為了扭轉(zhuǎn)頹勢，永輝開啟學習胖東來的步伐，并在24年6月調(diào)改了首家門店。

他這一動作是起效的，直接吸引來了一位大金主——名創(chuàng)優(yōu)品的葉國富，24年9月名創(chuàng)優(yōu)品耗資63億拿下永輝控股權(quán)，葉國富取代張氏兄弟，成為永輝新的實控人，不過張氏兩兄弟并未離開管理層。

主觀層面，新老板和舊老板同處一山，一山能否容得下兩虎不好說，但兩虎不可能完全同一條心。就好比在25年11月，永輝就突然公告，稱董事長張某松及其一致行動人，擬減持股份合計不超過9075萬股，這個數(shù)字約占永輝總股本的1%。

按照當前4.7元左右的股價，換算下來，董事長張某松及一致行動人將減持套現(xiàn)的金額約為4.25億元。更巧的是，張董事長減持的前4天，副總裁羅某霞剛完成一筆減持，其減持10.87萬股，占公司總股本0.0012%，成交價4.59元/股，成交金額49.89萬元。

合理合規(guī)減持很正常，但處在永輝上下一心全力扭虧的關(guān)鍵時期，董事長大筆減持、高管那一點點股份也減持，這無疑會給外界傳遞一個信號：大股東和高管都忙著減持，是不是他們對自家企業(yè)都沒信心？

其實永輝學習胖東來之后還是很受歡迎的。24年9月葉國富入駐永輝之后，就表示堅定走胖東來模式，調(diào)改門店加速，25年上半年永輝就調(diào)改了大約93家門店，是25年下半年的3倍，同時還關(guān)了227家長期虧損門店。

新開調(diào)改過的，關(guān)閉長期虧損的，這是真正的降本增效，效果也確實不錯。就好比25年4月永輝上海浦江萬達店來說，這是永輝在上海第二家學習胖東來的門店，4月2號煥新開業(yè)，第二天永輝的股價就封了漲停。

門店人氣爆棚，市民切身體感“全上海的人都去了”，要排隊進超市，還有顧客是從環(huán)滬的太倉坐高鐵過去的，像趕大集一樣。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，今年一季度其41家調(diào)改滿3個月的穩(wěn)定門店，累計創(chuàng)造凈利潤約7500萬，單店月均盈利超過60萬，部分門店營業(yè)額增長6倍以上。

這說明大眾對調(diào)改成胖東來一樣的永輝還是非常看好的。

但那為什么一到年底盤賬竟然虧更慘了呢？說起來，這其實也是典型的企業(yè)改革的陣痛。

一方面，這么大規(guī)模的整改完全等于重新開店，本身就很燒錢。

從重新裝修、設(shè)備投入、舊資產(chǎn)報廢、人員培訓、物資備貨等等，新的投入必然會增加大筆成本，而且上半年關(guān)了200多家長期虧損門店，賠償、收尾等也不是小數(shù)字。

新聞報道說，永輝年內(nèi)關(guān)閉381家不符合定位的門店，并深度調(diào)改315家，相關(guān)資產(chǎn)處置、人員優(yōu)化等一次性支出對業(yè)績形成顯著拖累。這一點符合實際，之前永輝總共就約有450家門店，一年就關(guān)掉381一家、調(diào)改315家，幾乎掘地三尺，耗費自然大。

另一方面，消費者的第一感覺就是價格變貴了，站在超市角度，產(chǎn)品更新、價格相應變高很正常，但一個調(diào)改店面對的消費者還是周邊同樣的人群，價格一對比，有些老顧客可能就會選擇其他便宜的超市。

換句話說，這種轉(zhuǎn)型需要一個適應過程，直白點講就是吸引客群、篩選客群、沉淀客群的過程。而這個過程說白了就是與周邊同行競爭客流的過程，風險與機遇同存。

還有，也是比較核心的，就是永輝與胖東來其實存在巨大不同。

永輝的超市遍布全國，從一線到三線有數(shù)百家，不同區(qū)域不同位置的門店，從管理、薪資到服務意識等方面未必能做到高度一致性。

胖東來之所以能成功除了老板個人魅力，也與聚焦那么幾個城市的幾家店密切相關(guān)，攤子小，從老板到員工，管理的觸手相對容易覆蓋到，攤子鋪的太大，別說服務了，光是漲工資這事，一個品牌下的全國三四百家店都很難做到同頻。

所以，很多人說永輝沒有學到胖東來的精髓，話雖沒錯，但講真，管理幾家店和管理遍布全國幾百家店，難度等級是完全不同的。

管幾家店，老板一眼就能看到最底層，但管理遍布全國的幾百家，老板就算一天跑一家也要一兩年，時刻盯著根本不現(xiàn)實。

所以說白了，永輝胖改之后最大的難題其實是在管理上，而不是產(chǎn)品上。

能看出來永輝是真的下力氣在學胖東來，要不然也不會耗時耗力兩三年對企業(yè)開刀。此時的巨虧更像是它突破桎梏必經(jīng)的陣痛與探底。

2026年永輝將完成所有調(diào)改，從產(chǎn)品供應鏈、服務與顧客體驗、員工福利，將有一個整體的轉(zhuǎn)變。

或許時隔六年，永輝將再次登上中國第一超市。