手把手教你寫年度規劃：產品思維是2026年的升職加薪必備能力

健康APP實戰案例揭示了傳統Excel路線圖的致命缺陷——從CEO的營收指標到研發的功能清單，中間隔著未被驗證的假設深淵。本文將拆解一套科學規劃方法論，最終產出經得起數據拷問的產品戰略。

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又到了規劃季。預算審批通道開啟，各行各業的產品團隊都陷入了同一個誤區：Excel式路線圖。

管理層要求提交年度規劃，產品們兢兢業業收集銷售、客服團隊和客戶的需求，將其梳理成不同主題，再根據主觀判斷的價值和所需投入，為各主題分配研發人力，最終制定出一份結構規整的路線圖。

全公司圍繞這份路線圖的時間節點和關鍵里程碑達成一致。

然而，每次到了年中，現實往往與表格中的規劃大相徑庭。市場環境突變、用戶接受度未達預期、各類復雜問題接踵而至。

這份初衷良好的規劃，從始至終都建立在主觀假設之上，而非經過驗證的實際依據。

其實，我們有更科學的規劃方法。年度規劃的核心，起初不應聚焦于人力分配，而應先明確為實現既定目標，哪些核心工作需要納入規劃范圍，再據此調配所需資源。

我參考了兩個國外產品大佬分享的方法：

一位曾任職麥肯錫，現就職于健康科技公司 KHealth，擅長從實戰角度拆解高效的戰略與規劃流程，輸出可落地的洞見；

另一位是 Adobe 的產品運營，深耕一線，常年直面用戶體驗痛點與技術債務問題。

根據他們的講述，提取出一套實用方法，將高層模糊的商業訴求轉化為具體的產品行動，化解戰略制定與落地執行之間常出現的矛盾。

錨定核心北極星指標

規劃工作的首個失敗誘因，是業務需求與產品團隊的實際發力點脫節。

高管們關注的是產出指標（營收、息稅折舊攤銷前利潤）。CEO參與規劃討論，提出的要求大概率是：“讓高級會員營收增長 20%。”

此時的陷阱，是直接將這一產出指標當作產品團隊的工作目標。

要知道，研發無法直接 “編寫” 出用戶的付費行為，能做的只是打造吸引用戶訂閱的功能。

用戶訂閱行為是一種滯后指標，是產品創造價值后的結果，而非價值本身。

產品團隊的工作核心是輸入指標—— 即那些能為企業創造價值的用戶行為。

要打通產出指標與輸入指標的隔閡，就需要設定一個代理指標。

敲定代理指標

規劃工作啟動前，戰略與運營部門需與產品團隊協作，開展相關性分析，必須用數據證明：撬動某一產品抓手，能夠直接推動業績增長。

假設在一款健康APP里，團隊分析了兩年的運營數據，發現一個規律：免費用戶中，每周記錄運動次數超 3 次的用戶，轉化為高級會員的概率是其他用戶的 4 倍。

那我們規劃討論的重心將從 “如何提升營收”，轉變為一個基于數據的科學承諾：

“我們無法直接控制高級會員的購買行為，但可以將代理指標 ——周活躍用戶數定義為每周記錄運動超 3 次的用戶數量。因此，我們的年度核心北極星指標設定為：讓該周活躍用戶數增長 15%。根據模型測算，只要達成這一輸入指標，就能實現您要求的 20% 營收增長目標。”

這一指標，就是整個年度規劃的錨點。

將工作目標從財務結果轉向用戶行為（讓用戶更頻繁地運動）。此時，核心問題就變成了：“如何讓用戶走出家門，動起來？”

指標定義

根據實戰經驗，敲定這一代理指標，往往是年度規劃中最難的環節。

在我剛開始工作的時候，項目經常遇到 “提升用戶留存率” 這類籠統的目標，結果后續數月工作推進艱難，根源就是目標太過模糊，無從下手。

可落地方案：先梳理出驅動高管關注的產出指標的各類因素，分析其歷史變化趨勢；再專門組織 “指標定義會議”，將具體的用戶行為與這些驅動因素一一對應。

如果無法用數據證明，某一具體用戶行為能直接推動業務目標達成，就暫停規劃工作。

與其讓后續的整體戰略建立在主觀假設之上，不如當下就著手填補數據缺口。

提出科學假設

目標確定后，切忌急于跳到解決方案層面（比如“我們做一個排行榜功能吧！”），這是典型的 “功能工廠” 思維，只重產出、不重根源。

要打造具備抗風險能力的戰略，我們采用戰略核心框架。

這一框架要求團隊在敲定具體功能前，先梳理清楚每一個決策背后的邏輯，主要包含三個核心部分：問題診斷、指導策略、一致性行動。

以下是某健康app落地該框架的具體過程：

問題診斷（明確核心問題）：為什么用戶無法做到每周運動三次？調研發現，休閑跑者普遍缺乏內在運動動力，且獨自跑步時會感到孤獨。

最終診斷結論：“用戶運動的核心痛點是缺乏外在監督，且獨自跑步時存在孤獨感。”

指導策略（確定解決思路）：打造強化 “內在動力” 的功能（比如增加消息提醒的頻率、提高提醒音量），在團隊看來收效甚微，于是及時調整方向。

最終指導策略：“借助好友關系鏈，打造并強化‘外在社交壓力’，是比單純依靠用戶‘內在動力’更可行的發力點。”

一致性行動（落地具體功能）：完成以上兩步，再開始討論具體的功能打造方案。

最終行動方案：“打造‘組隊挑戰賽’功能 —— 這是一款同步互動功能，好友可組隊朝著共同目標比拼，以此建立彼此間的監督機制。”

如果團隊直接說 “我們做一個挑戰賽功能”，很可能會開發出單人模式，根本無法解決 “孤獨感” 這一核心痛點。

而戰略核心框架的價值，就在于讓每一個功能的打造，都建立在基于用戶心理的科學假設之上。

慢下來，才能快起來：一份有效的戰略，必然是先精準定位問題的根源，再著手解決。盡管問題診斷環節會耗費一定時間，但這一階段的嚴謹細致，會為后續一整年的工作帶來事半功倍的效果。

落地方案：推行 “先診斷，后解決” 的原則。借助 “五個為什么” 分析框架，追溯問題的根本原因，確保解決方案與團隊的調研結論邏輯一致，避免治標不治本。

可以把書面的診斷結論當作一道必要的篩選門檻：如果團隊連問題的本質是什么都無法達成共識，那么此刻談解決方案，為時過早。

假設真偽驗證

多數團隊此時會估算，“組隊挑戰賽” 需要 6 個月的研發時間，然后直接將其列入路線圖 —— 這是一大錯誤。

目前團隊僅提出了一個假設（社交壓力能提升用戶運動頻率），但毫無實際證據支撐。

將大量研發資源投入一個未經驗證的想法，風險極高。

為降低風險，我們需要設置一道 “驗證關卡”，先驗證假設是否成立。

這一步比最小可行產品的開發更前置，核心目的是為規劃中的每一項舉措找到切實依據，再將其正式納入路線圖。

畫門測試法

驗證假設的方式多種多樣，從用戶訪談、問卷調查，到低保真原型測試均可。

針對 “組隊挑戰賽” 這類高重要性的決策，健康App的團隊選擇了一種高信息價值的驗證方法：畫門測試法（也叫假門測試法）。

在為期兩周的研發沖刺中，團隊在健步的首頁，除了原有 “單人計時賽” 的功能入口外，新增了一個卡片入口：“全新上線！邀好友開啟組隊挑戰賽”。

當用戶點擊該入口時，會彈出一個友好的提示框：“感謝您的關注！該功能正在開發中，已為您加入優先名單。”

測試結果如下：原有 “單人計時賽” 按鈕的點擊率：2%；新增 “組隊挑戰賽” 按鈕的點擊率：12%。

這一數據，就是可量化的用戶需求證明。至此，這項工作從一個憑空的猜測，變成了經過驗證的合理決策，正式獲得列入產品路線圖的資格。

降低執行風險

我們曾遇到過不少類似情況：第一季度上線的重要項目，到年中都未取得預期效果。

其中有一次，某團隊僅憑直覺，耗時數月開發了一個整合功能，結果上線初期的用戶接受度極低。

可落地方案：將假設驗證視作風險管理工具。選擇一種能在幾周內給出明確結果、讓團隊有足夠信心敲定年度戰略的驗證方法。

無論是畫門測試、客戶焦點小組訪談，還是最小可行產品測試，收集數據支撐假設，才能避免將大量資源投入到研發周期長、卻未必有市場潛力的功能上。

視覺化呈現，描繪產品愿景

我們已經明確了核心指標、制定了戰略方向、拿到了驗證證據，但還需要獲得所有利益相關方的認同。

高管不會逐字閱讀產品需求文檔，也不會翻看項目管理工具里的任務工單，他們為產品愿景買單。

要爭取到足夠的資源，就必須讓他們看到產品的未來模樣，這就需要打造一份愿景原型。

它是用戶體驗的核心北極星，目的是傳遞情感、明確方向。

GenAI的賦能

過去，打造高保真的視頻原型需要數周時間。而如今，產品經理可以借助生成式人工智能工具（Sora、豆包），快速制作出愿景演示視頻。

健康團隊制作一段 30 秒的視頻，畫面極具畫面感，精準捕捉到了 “社交壓力帶來運動動力” 的體驗感。

產品副總裁看到這段視頻后，討論的重心立刻從 “是否要分配資源”，轉向了 “這一功能體驗的戰略價值是什么”。

跳出純文字產品需求文檔的局限：早期大家都會花費數天撰寫冗長的產品需求文檔，利益相關方很難從密密麻麻的文字中，捕捉到產品設計的核心細節。

可落地方案：用視覺化的故事講述，補充文字版需求說明。可以通過故事版、簡短的產品走查視頻、人工智能生成的概念圖，直觀展示理想的用戶體驗。無需過度打磨視覺呈現效果，只需提煉出能打動高管的、核心的用戶體驗設計亮點即可。

這樣一來，討論的重心將從成本、工期，轉向產品能為用戶創造的價值。

敲定工作舉措，推動全員對齊

終于來到規劃評審會這一關鍵環節：這是戰略制定與落地執行的 “握手時刻”。

產品團隊走進會議室時，帶來的不是一份功能需求清單，而是一套完整的商業論證方案：“我們的核心工作目標，是讓每周活躍運動用戶數增長 15%。

通過問題診斷，我們發現孤獨感是用戶運動的核心障礙，并提出假設：社交壓力能有效解決這一問題。

我們開展了為期兩周的畫門測試，數據顯示用戶對組隊類功能的需求點擊率達 12%，驗證了這一假設的合理性。

我們提議打造‘組隊挑戰賽’功能，這是功能的概念演示視頻。

經估算，該功能的研發需要 6 個沖刺周期。”

這套論證邏輯環環相扣，形成了極具說服力的方案，遠比單純的功能請求更難被否定。

定義成功標準（關鍵里程碑）

為了持續獲得各方信任，團隊將功能落地拆解為多個里程碑，先制定按季度劃分的整體規劃，再由各相關方團隊細化落地方案：

第一季度：最小可行產品（驗證階段）—— 上線基礎版 “組隊目標” 功能（僅展示文字版運動進度），核心目標：驗證該功能對用戶留存率的提升效果。

第二季度：公測版本（推廣階段）—— 上線 “視覺軌跡” 功能（在二維地圖上展示簡易用戶頭像，實時呈現運動軌跡），核心目標：推動用戶邀請好友參與比拼，實現病毒式傳播。

第三季度：全面推廣（增長階段）—— 向所有地區、全量好友關系鏈開放該功能。

第四季度：商業變現（營收階段）—— 將高級功能納入高級會員權益體系，助力實現首席執行官提出的營收目標。

制定溝通計劃

最后，產品團隊啟動 “戰略路演”，向研發團隊展示概念視頻，讓大家對齊功能打造的核心初衷（解決用戶的孤獨感）；同時向市場團隊同步視頻內容，為后續的營銷推廣鋪墊核心敘事。

通過這一方式，確保所有團隊都明確最終目標，以及為之努力的核心原因。

路線圖是一份 “契約”，而非簡單的功能清單。

戰略部門與產品團隊之間最大的矛盾點，在于將路線圖當作一份僵化的 “功能清單”。如果第一季度上線的最小可行產品無法提升用戶留存率，規劃就必須及時調整。

可落地方案：在展示路線圖時，要將其定位為對 “成果” 的承諾，而非對 “產出” 的羅列。

匯報時可以說：“為解決休閑跑者獨自運動的孤獨感問題，‘組隊目標’是我們的首個嘗試。如果第一季度的數據能驗證該功能的有效性，我們將加大投入推廣；若效果不佳，我們將及時調整方向，驗證下一個假設。”

這樣的表述能讓管理層相信，團隊的核心關注點是最終成果，而非單純的待辦任務管理。

總結

“Excel路線圖” 看似帶來了一切盡在掌控的錯覺，實則充滿了主觀臆斷。

打造科學路線圖，本質上只是需要在規劃前期投入更多嚴謹的工作 ——在調配資源前，先驗證指標的合理性、戰略的可行性、需求的真實性。

案例中的團隊，并非直接索要研發資源，而是在編寫一行代碼前，就用數據證明了自身想法的價值，實現了從 “猜測式規劃” 到 “基于驗證的精準規劃” 的轉變。

今年，就讓我們先驗證路線圖的合理性，再鄭重承諾落地執行。

本文來自公眾號：朱莉的產品筆記 作者：朱莉的產品筆記

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