轉折中的OTA

撰文| 吳先之

編輯| 王 潘

“與怪物戰斗者，須謹防自己也變成怪物；當你凝視深淵時，深淵也在凝視你。”

當任何一家巨頭在垂直領域建立起絕對市場優勢時，都會面臨尼采在《善惡的彼岸》中所寫下的這段話。一旦在市場份額中占據支配地位，企業原本的小問題都會隨市場份額的擴張而變大。

這不單是“屠龍者終成惡龍”那么簡單，因為此時此刻這家公司已經成為行業的基礎設施，關系到整個行業參與者的興衰，只能由更高維度的力量介入。

日前，國家有關部門對攜程集團涉嫌濫用市場支配地位實施壟斷行為立案調查。據《經濟觀察報》引述一位接近監管部門的人士提到，此次反壟斷調查不局限于攜程，還包括其他多家互聯網平臺。

攜程市場壟斷地位并非一日形成的，而是由強網絡效應、行業特性，以及歷史等多個因素共同作用的結果。

如果將攜程比作一騎絕塵之馬，那么這場調查則將起到收韁勒馬之效。

“整合大師”

“單打獨斗的時代結束了，只有融入巨頭生態才能活下來?！?/p>

2017年，同程網創始人吳志祥在同程與藝龍合并后，清楚地認識到酒旅行業是一個極有挑戰的事情，需要不斷整合，才能形成合力。OTA行業過去20多年，幾乎就是一部行業整合史，攜程成為巨頭有一部分是吃到了整合紅利。

千禧年，剛剛成立一年多的攜程便開始了行業整合，收購了當時國內最大的電話訂房中心“現代運通”。兩年之后，攜程又將北京最大的散客票務公司“海岸航空”收入囊中，完成了酒店與機票基礎服務的搭建。

第一個十年，OTA行業尚無明顯的同業競爭，該階段攜程的整合多是從業務協同的考慮出發。

第二個十年，移動互聯網重構了人與信息、商品、服務的連接。在BAT的格局下，同程、藝龍、去哪兒等企業不再需要像攜程那般，按照“鼠標+水泥”的“笨”辦法來構建業務。與此同時，OTA的博弈更像一場代理人戰爭。

當各家資源不足和背后的巨頭失去耐心之時，博弈便來到了轉折點。攜程先后入股同程、推動與去哪兒網合并后，OTA完成了迄今為止最重要的一次整合，攜程才真正變成了行業龍頭。

即便如此，攜程在上個十年也無法一手遮天。攜程剛剛整合完OTA，發現崛起了一個新的跨界巨頭——因為發現了兩塊“無主之地”，美團酒旅開始快速擴張。

一塊是攜程向下無法兼容的低星酒店，這是由BD團隊決定的。按照ADR（已售客房平均價）500元計算，人均極限是負責100家酒店，攜程在很長時間內只能維持規模約為千人的BD團隊。酒店ADR直接影響攜程BD覆蓋范圍，從而決定了無法覆蓋低星酒店。

而美團看到了攜程沒能覆蓋到的弱ROI邊緣地帶，因此在成本端進行了極為細致的優化。引入成熟BD成本高昂，美團則用業務練人，從其他部門抽調新人，平均月薪6000元。另一個是對中臺加大信息化投入，降低運營成本、拓展服務半徑。一位美團BD覆蓋的范圍最高可以達到1000家，還能覆蓋多個城市。

另一塊是利潤不足、市場尚小的本地游與周邊游。

出行半徑短、天數短，使得用戶消費更容易本地化，“酒店+餐飲+景點”無論打包，還是拆散，美團本地生活都能承接。其次是即時性與沖動型消費居多，需求表現為性價比，供應鏈以中小酒店、民宿、本地景區等分散、非標為主。

美團與攜程涇渭分明的商業模式，隨著酒店行業越來越不景氣，而變得尖銳。

過去幾年，高星酒店為了解決經營問題，不斷拓展客源渠道，美團與攜程開始了新的博弈。過去一年，各家的價格敏感度都變得越來越高，BD的溝通任務陡增。

與此同時，抖音、京東，以及小紅書等巨頭跨界，行業變得更為躁動。

在這一過程中，攜程仍然保持著收入與利潤增長，本質上是過去25年，攜程匯聚了海量供應商如酒店、航司、景區等與用戶，形成“供應商越多-用戶越多-供應商更愿意入駐”的增長模式。更何況，頭部平臺更容易形成馬太效應。

從縫縫補補，到整體增長

由于OTA行業環節多、供給分散，與其外部競爭，不如花心思整合供給。

攜程對供應鏈進行了兩類整合，一個是通過資本形式提供源頭活水，同時獲取優質資源；另一個是探索新的合作方式，做大供給的價值鏈。

早在2009年，攜程投資如家酒店，首次深度綁定經濟型連鎖酒店，從而掌握了核心房源。一年后，投資漢庭酒店布局中端酒店市場，而2018年以后入股首旅如家、華住、錦江的目的是為了建立直連體系，減少中間代理。

因合規性考慮，攜程一系列對供給側的投資大多轉向了技術合作與流量分成，酒店方的自主權并未受到影響。

即便是特殊三年，攜程的動作仍然停留在資金與流量支持上。

例如攜程聯合創始人梁建章親自下場，推出BOSS直播，推廣高星酒店與度假套餐?？紤]到供給側現金流緊張，上線了“免費退改政策”，雖短期增加平臺墊資壓力，但極大緩解了用戶焦慮，間接維護了供應鏈的訂單穩定性。

然而，這種動作只能疏解一時之困，無法從根本上解決問題。2023年5月，一次契機改變了攜程“縫縫補補”的策略，轉而通過標準化手段，尋求行業整體增長。

那年五一大假，攜程所有產線的業務總量同比暴增11倍。經歷三年持續收縮的慣性，團隊游找不到優質合格的導游、酒店服務尚未恢復、各地租車亂象頻出，供給側的短缺根本無力承接突如其來的需求，也對攜程造成了很大影響。

“在多點突發狀況下保持服務穩定性，為旅游行業留住最優秀的人才火種？如何在困境中反思行業，修煉內功，在復蘇后的新紀元里，履約更規范、服務更完善、體驗更優質、口碑更正面。”一位攜程高管在事后表示，需要一套解決方案，培養留住人才，確保服務質量。

當年5月底，攜程上線了自營服務SOP，對導游服務、行程安排、用車、酒店用餐等70多個行中的環節制定了詳細的履約標準。并通過旅行足跡將行程可視化，使得每一個用戶訂單、每一段行程可回溯、可復查。

攜程將積累起來的行業經驗、數據積累、技術能力，以物聯網終端技術為輔助手段，來解決供給側缺乏執行標準，輸出服務不標準的問題。

此外，由于攜程已經完成了一部分供給側的整合，這套標準很快在攜程自營上落地，而在外部落地很容易引發平臺與供應商之間的矛盾。

從整合到建立SOP，攜程在最近兩年則將目光轉向了技術上。例如2025年推出的旅游平臺3.0，主要做了兩件事情，一個是用AI技術繼續供給側改造，同時將標準化推進到了司導環節，另一個是為供應鏈提供營銷上的幫助。

攜程經歷了兩年供給側標準化建設后，前期投入才開始在供給側有了價值顯現。

據了解，攜程提到其AI驅動的“智能引擎3.0”已實現規?；瘧寐涞?，通過新流量模型為商家帶來超10%訂單增長，核心合作伙伴GMV增速跑贏大盤38%。這意味著攜程的戰略重心已從此前建立標準化轉向了為生態伙伴提效增收。

當攜程的生態能力越來越強，越應該意識到自己的邊界。

攜程還應做得更多

雖然攜程做得多，推出SOP和司導平臺后管得也多，供應鏈上的商家受到各種服務標準的約束，肯定會產生情緒與不理解。

從商家視角來說，行業從非標到標準化是一件大勢所趨的事情，即便攜程不做，其他平臺也會做。因為對于越來越理性的消費者而言，無法忍受貨不對板的服務。

對于整個OTA行業而言，無論平臺，還是商家，眼下應該思考如何抓住行業發展的機會，避開互相之間內卷的惡性競爭，共同把盤子做大。只有當行業在規范之下運行，生意變得更多，才是最緊要的事情。

逃脫內卷的唯一手段是技術創新，而眼下正是一次契機。

日前，攜程在2026旅游全球合作伙伴大會上披露新上線的“CTRIPS融合模型”在跟團游場景中，已為合作伙伴帶來超10%的訂單增長。該模型將流量分配邏輯透明化，商家可通過優化具體因子自主提升曝光。

而作為人力提效工具，AI雙態導購系統承擔了80%的售前咨詢工作。幫助客服有效推薦商品，精準解答客人問題。顯著釋放合作伙伴客服的人力，使其聚焦于高價值成交環節。

可以看到，OTA行業增長經歷了行業整合、標準建立，以及無時無刻不在的競爭之下，正在進入新的階段。AI技術開始在各個業務中落地，起到降本增效的作用。

從這個角度來講，反壟斷調查為攜程，乃至OTA行業敲了一個警鐘：不要在存量中內卷，而是應該從增量中創新。

無論如何，2026是新的開局，對于攜程也是一個躬身入局，重新帶動行業煥發新貌的契機。

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