AI來了，大廠為什么留不住高管？

商業世界的輪回感，有時精準得令人戰栗。

2014 年的北京中關村，空氣中彌漫著咖啡館的喧囂和 O2O 燒錢的焦灼味。那一年，阿里巴巴在美上市，中概股如日中天，久居大廠的高管們嗅到了機會;的味道。

他們從杭州的阿里園區、北京的后廠村、深圳的騰訊大廈魚貫而出，程維創立滴滴，白鴉創立有贊，郭列創立FaceU激萌，胡瑋煒創立摩拜單車。在那個流量驅動的時代，他們懷揣著一套在巨頭體系內被反復驗證過的流量收割方法論，在衣食住行的商業荒原上圈地建城。

十年后，當新一波大廠高管再次推開旋轉門走向曠野時，迎接他們的是一種跨越時空的錯位感。

外面的VC仍舊揮舞著支票，只是這次不再為流量買單;，而是要為AI革命;買單。VC們希望買斷的，是他們腦子里在大廠內部無法孵化的非共識;。

2021年，原商湯科技副總裁閆俊杰創立了MiniMax；2023年，曾于Google和Meta 參與核心模型研發的楊植麟創立了月之暗面；原微軟亞洲研究院負責人姜大昕博士創立了階躍星辰；原百度小度科技CEO 景鯤創立了 Genspark。這些名字背后，是一群對 Transformer 架構有深度理解、對 Scaling Law 有信仰、用數億算力喂;出工程直覺的人。

整個2025年，創始人背景帶有科技大廠（包括但不限于百度、阿里、騰訊、字節、美團、滴滴、華為、網易、大疆等企業）的創業融資事件數量超70起。其中，大疆、字節、騰訊、華為、阿里5家的高管創業事件數量遙遙領先。相應地，智能硬件、AI應用、具身智能成為最集中的創業賽道。

十年，足夠讓一代技術從實驗室走向千家萬戶，也足夠讓一種權力結構從巔峰滑向黃昏。

曾幾何時，大廠是抵御風險的避風港。但在AI徹底重構生產力的今天，那個嚴絲合縫的層級組織，正在逐漸異化為一個巨大的認知囚籠。當確定性管理;遇上探索性創新;，舊時代的勛章反而成了新戰場上的累贅。

以人才流動起點，我們試圖探討一個完整的敘事鏈條：他們為何離開？大廠為何留不住？什么樣的人才有資格離開？以及最終，誰在為這場遷徙買單？

一個時代向另一個時代的交接儀式才剛剛開始。

為什么離開？

所有的離開，并非都源于同一種動機。

有人是主動逃離，有人是被迫出走。但無論哪一種，本質都是大廠這臺精密機器與AI這種野生智力之間的結構性沖突。

2022年11月30 日，ChatGPT 橫空出世。但在此之前的 18 個月里，商湯科技副總裁閆俊杰早已經洞察到，Transformer架構展現出的涌現能力，NLP（自然語言處理）的范式正在發生根本性轉移，未來的AI不再是一個個垂直的技術模塊，而是一個統一的智能底座。

這是一個典型的非共識時刻;。當時，整個行業還沉浸在CV （計算機視覺）的繁榮中，商湯的營收主要來自智慧城市、自動駕駛等視覺AI項目。閆俊杰若要在內部推動大模型，需要說服管理層砍掉部分現金流業務，把算力和人力 all-in 到一個尚未被驗證的方向。這在一家已經上市、需要對股東負責的公司里，幾乎不可能。

閆俊杰選擇離開商湯，創立MiniMax。一位接近他的投資人說，閆俊杰不是因為在商湯混不下去才出來的，他是看到了一個更大的機會，而這個機會在大廠的決策鏈條里根本跑不通。;

同樣的故事也發生在微軟。姜大昕博士2007年加入微軟亞洲研究院，曾主導了必應搜索、Cortana等產品的技術研發，積累了豐富的工程經驗。大模型技術的快速發展讓姜大昕意識到，AGI的實現可能提前到來。

但微軟當時的策略是扶持OpenAI，無法滿足他對AGI的探索需求，因此選擇創業以自主推動技術研發。

2023年4月，創立階躍星辰。8月發布Step-1千億參數語言大模型，模型綜合性能超越GPT-3.5，此后，陸續推出多模態模型Step-1v、萬億參數模型Step-2等，逐步構建起完整的產品生態。

主動派的共同特征是：他們在大廠內部已經看到了未來，但大廠的組織架構、決策流程、資源分配邏輯，都無法支撐他們把這個未來變成現實。

被動派則是被大廠的免疫系統;排斥出去的。

Noam Shazeer是Transformer 論文的作者之一。2017 年，他和團隊發表了那篇改變 AI 歷史的論文《Attention is All You Need》。但五年后，當他想把這個技術做成一個面向消費者的對話產品Meena時，Google表示拒絕，不會向公眾發布這款聊天產品。

2021年，Shazeer憤然離職，和同事Daniel de Freitas創立了 Character.AI，產品上線后迅速爆火，月活用戶突破千萬。

諷刺的是，2024 年Google以 27億美元的價格回購了Character.AI的技術和團隊。Character.AI繼續運營，Shazeer重返谷歌，出任Gemini的技術負責人。

一位硅谷投資人評論道，Google用27億美元買回了自己三年前不想發布的產品。這不是錢的問題，是組織的問題。;

主動派和被動派的故事，共同指向一個更深層的問題，是大廠的確定性文化;與AI早期不確定性探索;之間的本質沖突。

大廠是為工業時代的大規模生產而設計的。它的核心能力是，把一個被驗證過的模式，用最高的效率復制到最大的規模。這需要嚴密的流程、清晰的KPI、可預測的回報。但 AI 的早期探索恰恰相反，它需要的是快速試錯、容忍失敗、擁抱不確定性。

為什么留不住？

面對核心人才的流失，大廠并非沒有努力過。

2023 年下半年，某頭部互聯網公司為挽留一位技術高管，開出了一份堪稱誠意滿滿;的條件清單：年薪從400萬提升至600萬；承諾為其組建一個50人的獨立研究團隊，算力資源優先調配；甚至允許他每周有兩天時間可以不來公司，專注于自己的學術研究。

這份條件放在三年前，足以讓任何一個技術高管動心。但在2026 年，這位技術高管只留下了一句話：問題不在于給多少，而在于能不能做成。;

在他看來，大廠的挽留方案本質上是一種資源置換;，用更多的錢、更多的人、更多的自由度，來換取人才的留守。可是，這種置換忽略了一個更深層的問題：組織基因。

具體而言，大廠的挽留困境體現在三個層面：

第一，決策鏈條無法壓縮。 即便給了獨立團隊，AI 項目的關鍵決策仍然需要經過層層審批。是否要 all-in 某個技術方向？是否要砍掉現有業務為新項目讓路？這些問題最終都要上升到管理層，而管理層的決策邏輯是風險最小化;，而非機會最大化;。

一位接近該科學家的人士透露：他最后一次提交的技術方案，在內部走了三個月流程，開了十幾場會，最后因為‘與現有業務協同不足’被否決。而同樣的方案，他拿到外面，一周就拿到了 VC的term sheet。;

第二，利益分配機制無法重構。 高管拿到的是成熟航道上的線性溢價，而AI創業，創始人拿到的是未來增長的全部想象空間。

一位創業者表示：大廠能給出高薪，卻給不出階級的跨越。;

第三，試錯空間被擠壓。 一位技術出身的創業者向鈦媒體創投家透露：在大廠內部，一個AI 項目如果失敗了，負責人不僅要承擔業績壓力，還要面對內部的質疑和邊緣化。如果創業，失敗只是迭代的一部分，甚至可以成為下一輪融資的學費。;

這不是國內大廠的困境，硅谷的巨頭們也正試圖進行自救;。

Google為了壓縮決策鏈條，將DeepMind與Google Brain合并，賦予Demis Hassabis極大的自主權，允許 AI 團隊在內部建立一套準實驗室制;的運行規則，繞過繁瑣的法務和 PR 審批，試圖營造一種大廠里的初創公司;氛圍。

英偉達則使出高薪扼殺暴富夢想;的殺手锏。黃仁勛推出的Jensen特別獎;，在原有獎勵基礎上額外增加25%的RSU。截至2026年1月，英偉達約80%的員工已成為百萬富翁。這種極高的離職成本，將人員流失率強行壓制在2.7%，遠低于行業平均水平。

2025 年底，OpenAI廢除了此前員工需入職滿6個月才能獲得首批股權的政策。現在，新員工入職即可開始獲得股權激勵，旨在通過即時收益;在與Meta和xAI的搶人大戰中搶占先機。

從商業史的長周期看，人才流動的方向，本質上是經濟景氣度與生產力范式轉移的晴雨表;。

資金、技術和人才的匯聚點，就是下一個時代利益分配的中心。

誰在離開？

AI時代的大廠高管是分批開啟創業的。

第一批（2022—2023年）是技術信仰者;，他們手握Transformer論文、能徒手推導反向傳播公式的技術大神；第二批（2024-2025）是商業翻譯官;，他們擅長找到需求、落地場景，進行商業化。

AI1.0 時代：技術信仰者出發

2023年3月，賈揚青發了一條朋友圈：計劃走向職業生涯的下一個挑戰。;隨后，離開了阿里，創立了Lepton AI。

他曾是Facebook的AI基礎設施和阿里巴巴的數據分析及AI平臺等行業AI解決方案負責人，也被外界稱為架構大神;。2025年3月，Lepton AI被英偉達以數億美元收購，賈揚青出任英偉達軟件系統副總裁。

同樣的故事也發生在楊植麟身上。2023年創立月之暗面，推出Kimi Chat。他的目標很明確，做一個能夠處理超長上下文的大模型，把上下文窗口從GPT-4的32K推到200K，甚至更高。

楊植麟不是先找到一個商業場景，再去做模型，而是先把模型的能力推到極致，再去尋找場景。

一位接近他的投資人說，楊植麟是那種會為了把模型的 loss（損失函數）降低 0.01 而興奮一整天的人。;

王小川和王長虎也是這一波浪潮中的代表人物。王小川離開搜狗后創立百川智能，王長虎從字節跳動出走創立愛詩科技。他們的共同特征是，都曾主導過大規模的技術項目，都對算法有著近乎偏執的追求，都相信模型能力是一切的基礎;。

我將這個模型混戰時期稱為AI1.0時代。他們是技術信仰;驅動的創業；他們大多帶有一種理想主義的狂熱，只要模型能跑通，一切皆有可能。

他們要解決的是從0到1;的問題，如何訓練一個穩定的大模型？如何降低推理成本？如何提高模型的泛化能力？這些問題沒有標準答案，需要在算力、數據、算法之間反復權衡，需要燒掉數億美元的資金，才能看到一點曙光。

AI2.0 時代：商業翻譯官接棒;

到了2024 年下半年，當Token成本直線下降，戰場的規則發生改變。一個新的問題浮出水面，AI如何商業化。

第二波離職的高管/中層開始入場。他們像是一群拿著新式武器沖入傳統戰場的雇傭兵;。其核心能力不是寫論文，而是找到PMF（產品市場契合度），在哪個垂直領域，AI 能夠創造10倍的效率提升，并且用戶愿意為此付費。

一位從字節跳動離職的產品負責人說，現在做AI創業，不是比誰的模型參數更大，而是比誰能更快地找到一個愿意付費的場景。技術只是入場券，產品才是決勝局。;

前第四范式總裁裴沵思，創立營銷AI Agent項目Noumena，幫助品牌在內容社交平臺實現可持續增長；前第四范式AIOS總經理黃纓寧創立AI玩具品牌可豆陪陪;。

2025年6 月，前字節跳動扣子產品經理潘宇揚創立心感智影，入局AI可穿戴硬件，他曾在華為參與小藝算法與鴻蒙 OS 的產品設計。

7月，前大疆如影產品線負責人蘇鐵創立湃島科技，進軍AI拍立得;賽道。作為如影（Ronin）產品線負責人，他在過去七年里主導了該系列從0到1的全過程，將其打造為大疆消費級影像生態的關鍵支柱之一，累計營收達數十億元，被業內譽為如影之父;。

前小米MIUI系統負責人馬驥創立AI影像消費硬件企業光啟之境，他負責過 MIUI 系統的產品和研發，后來輪崗到小米互聯網業務，主導小米國內和國際互聯網產品的研發、運營、商業化，最后又輪崗到中國區，負責小米新零售業務。

前小米中國區市場部總經理、Redmi品牌總經理王騰，創立AI睡眠公司今日宜休。在小米的八年里，他從一線區域市場殺到總部產品總監，不僅懂研發，更懂如何盯著供應鏈把成本壓到極致，用精準的產品定義去對撞市場痛點。

我將這個時期稱之為AI2.0時代，他們大多是在業務一線摸爬滾打多年，或負責過一條完整產品線的產品經理和業務VP，擅長找到需求、落地場景，進行商業化。

一位投資人總結說：AI 1.0的創業者是在建高速公路，AI2.0的創業者是在高速公路上開貨車。前者需要技術信仰，后者需要商業嗅覺。;

兩類人，兩種打法，共同定義了AI 時代大廠高管出走的完整圖景。

誰在接盤;高管？

從互聯網時代到AI時代，資本對大廠高管的偏愛從未改變，只是邏輯悄然遷移。

2010 年代，投資機構追逐的是流量的確定性;。阿里的P10、百度某業務線的負責人，他們帶著成熟的增長方法論離場創業，VC們心里有底，這套打法已經在BAT驗證過，復制到新賽道，至少不會死得太難看。那是一個已知打已知;的時代，高管是經驗的載體，投他們就是投確定性。

2023年之后，游戲規則變了。AI作為一種涌現的新事物，讓整個投資圈陷入認知混沌。

多位投資人私下承認，他們機構里真正懂AI的人屈指可數，在這種不確定性的迷霧中，綁定對AI更懂的人;成為一種理性的避險策略。

大廠高管/中層，尤其是那些在字節、阿里、騰訊主導過AI項目的核心人物，成為資本眼中新的確定性錨點;。

某頭部美元基金合伙人的話很直白：我們不懂AGI會不會來，但我們懂人，投一個在大廠做成過事的人，比投一個idea 靠譜得多。;

AI時代的確定性，不再來自可復制的方法論，而是來自不可復制的人。

那么，高管身上究竟有哪些特質，能讓VC 心甘情愿為確定性;付出溢價？

第一是整合資源的能力。AI創業不是單打獨斗的技術比拼，而是一場需要協同作戰的系統工程，算法、工程、產品、運營、銷售、出海，每個環節都需要頂尖人才。大廠高管的價值，正是在于他們擁有籠絡人才的網絡和信用。

前小米中國區市場部總經理王騰新成立的今日宜休，團隊匯聚了來自小米、華為、理想等大廠的硬件與AI算法精英。這種跨領域、跨背景的團隊組合，恰恰是投資人最看重的確定性。;

第二是對垂直行業需求的深度洞察。AI的商業化落地，最終要回答為誰解決什么問題;。那些在大廠深耕過某個業務線的高管，往往對行業痛點有超出常人的敏感度。

前釘釘副總裁王銘離職后打造了一款面向海外TikTok創作者的AI智能體（Agent）Moras，能自動完成選品、腳本生成、視頻制作與發布的全流程，并按帶貨效果抽取傭金。

在他看來，歐美內容電商處于早期，缺乏選品與內容能力，這正是AI可規模化填補的洼地。此外，海外用戶付費習慣成熟，雇傭AI助理的文化認知更普遍。

2026年AI行業將出現關鍵轉折，純工具型產品增長放緩，越來越多公司轉向按結果付費。只有離錢近、能實現端到端閉環的場景，才能承載AI的長期價值期待。;王銘向鈦媒體創投家表示。

第三是融資與公關的能力。一個優秀的AI 創始人，不僅要管理企業，還要會管理預期，既要讓投資人相信故事，也要讓市場看到進展。

大廠高管在這方面有天然優勢。他們習慣了在復雜的利益相關方之間斡旋，懂得如何用數據和敘事說服董事會，也懂得如何在關鍵節點釋放信號穩定軍心。

王騰離職4個月后，再次回歸，產品還未問世，便獲得了高瓴創投、云九資本、智元機器人、喜臨門的數千萬元的種子輪融資。他在微博表示感謝：高瓴創投不僅是投資，還在過程中幫忙提建議、找資源，團隊非常專業和高效；智元和喜臨門的戰略投資，未來會在技術和生產上對今日宜休有更多的幫助。;

資本對大廠高管的追逐，已經形成了一套成熟的捕獵機制;。

某頭部投資機構每季度會定期組織大廠技術、產品高管的私密晚宴，討論行業最新進展。名義上是行業交流，實則是投資人的潛在項目庫;，誰對現狀不滿，誰流露出創業意向，都會被敏銳捕捉。

某知名FA 的日常工作，就是泡大廠;，混進字節、阿里的高管飯局，和他們做朋友，等著他們萌生創業念頭的那一刻。

這是一場獵人與獵物的共謀。高管需要資本背書來降低創業風險，投資人需要高管背景來降低投資風險。

在AI這個充滿不確定性的戰場上，他們抱團取暖，用彼此的確定性;對沖未來的混沌。

結語：

人才的遷徙，從來不是孤立的職業選擇，而是經濟系統的一次深層新陳代謝。

在這個轉折點上，最大的風險不是走出圍墻后的未知，是留守在日漸縮小的安全區內，眼睜睜看著自己從決策者變成執行者，從開拓者退化為維護者。

商業文明的火焰，從來不在密閉的實驗室里永生。它永遠在最危險、最混亂的邊界，由那些敢于背叛確定性的人，重新點燃。（作者｜郭虹妘，編輯｜陶天宇）