海底撈營利、翻臺率雙壓 張勇“出山”能絕地反擊？

獨立 稀缺 穿透

知恥后勇、力挽狂瀾！

作者：聞道

編輯：可樂

風品：俊逸

來源：銠財——銠財研究院

創始人回歸潮涌動，這一次輪到海底撈主演。

2026年1月12日晚，公司宣布張勇重新兼任首席執行官。同時，來自一線業務板塊的四位女高管——李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜同步進入董事會，共同組成全新執行董事團隊。原首席執行官茍軼群等則辭去董事職務，轉任集團其他重要管理職位。

外行看熱鬧內行看門道，雖調整陣仗足夠大，可放眼企業界并不鮮見，從老干媽陶華碧、周黑鴨周富裕，到香飄飄蔣建琪、美邦服飾周成建，多數意圖借創始人的權威與經驗，帶領企業扭轉局面、再上新臺階。其中，屬蘋果喬布斯的回歸最讓人津津樂道。

掐指算來，距2022年3月1日卸任，張勇已缺席核心運營崗整整1414天。時隔近四年，率“娘子軍”高調重返一線是什么邏輯，將帶來怎樣改變、能迎來海底撈的喬布斯時刻么？

01

業績雙降、股價破發

張勇回歸擔子不輕

LAOCAI

能肯定的是，海底撈目下經營狀況不算樂觀。結合招股書及歷年財報顯示，2016年-2018年公司營收、利潤均保持雙位數增長。其中，營收從2016年78.08億元增至2018年的169.7億元，歸母凈利從7.352億元增至16.46億元，二者復合增數29.53%、30.82%。

上市后2019首個完整年繼續雙增：營收增長56.49%至265.6億元，凈利增長42.44%至23.45億元。然好景不長，2020年疫情暴發令行業整體承壓。國家統計局數據顯示，2020年-2022年我國餐飲收入額分別下降16.6%、增長18.6%、下降6.3%。

海底撈營收隨之大幅波動，2020年增速降至個位數同比僅增7.75%至286.億元，2021年大增43.68%至391億元，2022年又減少20.61%至310.4億元，為近7年首次下滑。同期歸母凈利起落更明顯，分別實現3.093億元、-41.63億元以及13.74億元，對應增速-86.81%、-1446.13%、133.02%。

好在2023年、2024年成長趨穩：營收414.5億元、427.5億元，對應增速33.55%、3.14%，歸母凈利44.99億元、47.08億元，對應增速227.33%、4.65%。然2025上半年又掉頭下行，營利分別為207億元、17.59億元，下降3.66%、13.72%。

而國家統計局數據顯示，2025上半年我國餐飲收入27480億元，同比增長4.3%，升降之間，海底撈已然拖了行業后腿。

另一廂，新興品牌快速崛起。以巴奴招股書為例，2025年前三季營收20.77億元，同比增長24.5%；經調整凈利2.4億元，大幅增長80.8%。雖規模較海底撈還差幾個量級，可強勁增速需引起足夠重視。

投射到二級市場，或有更深體會：2018年9月26日，海底撈頭頂“火鍋第一股”登陸港股，發行價17.8港元，2021年2月觸及高點85.8港元，而2026年1月26日最新報收15.87港元，處于破發狀態、較高點更縮超8成。

當然，影響因素不止業績。比如股東減持。2025年5月，海底撈公告顯示，由張勇妻子舒萍持有的SPNP Ltd.及由施永宏夫婦持有的LHYNP Ltd.以每股33.2港元的價格配售4700萬股，合計套現約15.6億港元。盡管公司強調創始團隊仍對公司長期價值抱有信心，可如此體量減持，難免向市場傳遞復雜信號，引發投資者對前景的疑慮。

其次是輿論波折。2025年，兩名17歲男生在海底撈火鍋中小便的事件曾引發廣泛關注。2026年初，又發生“尿不濕事件”——據新京報，徐州一家門店內，一名幼童將尿不濕扔進火鍋，相關視頻經網絡傳播再引熱議。盡管海底撈迅速回應并妥善處理，但接連輿情需警惕對品牌聲譽造成損耗。

面對內外雙重Buff，張勇此時選擇“出山”，可謂千呼萬喚，既時不我待又如烹小鮮。能否振臂一呼，消解復雜局面，拭目以待。

02

翻臺率下降

第二曲線培育考題

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水滴石穿非一日功，冰凍三尺也非一日寒。

時間回到1994年，張勇在四川簡陽街邊創立第一家海底撈，起步時僅四張桌子、20平米左右小店，在口味尚未出眾的情況下，他選擇將心力傾注于服務——下雨天為客人擦鞋、客人胃不適便主動熬小米粥、顧客夸獎辣醬就直接贈送……這些超越預期的細致服務，很快為小店積累了良好口碑，成為日后火鍋帝國的崛起起點。

為快速擴張，張勇逐步形成一套獨特管理體系：推行“師徒制”以綁定利益，店長培養新店長可獲業績提成；實施計件工資制，取消底薪以激發員工積極性；建立“連住利益，鎖住管理”的管控機制，并賦予一線員工一定免單權。隨之，海底撈迎來一波高增期。2012年，首家海外門店在新加坡開業；2018年9月公司在港交所上市，當年全球門店達到466家。

然而，繁華背后隱憂也在滋長。正如“威克效應”所言：人們往往太相信自己過去的成功和經驗，并把它當作放之四海而皆準的“知識”放大，結果便陷入成長誤區。據中國經營報，張勇曾坦言：“2020年6月我判斷疫情在9月就結束……我對趨勢的判斷錯了，去年6月做出擴店的計劃，現在看確實是盲信。”

不算多夸言。2019年、2020年海底撈分別新開308家、544家，2021上半年再增299家達到1597家。

只是，除了規模效應還有規模陷阱，一旦市場變天，龐大門店也容易淪為發展包袱。逆勢擴張的后遺癥在2021年集中顯現：當年公司凈虧超4億元，核心指標翻臺率從高峰時的5次/天驟降至3次/天，門店運營效率大滑。

在此背景下，張勇于2022年退居幕后，將CEO交棒給服務員出身的楊利娟。后者臨危受命，推出“啄木鳥計劃”，通過關停低效門店、重啟優質門店（“硬骨頭計劃”）及開放加盟等措施，公司2022年成功扭虧、2023年實現營利雙增。

2024年，海底撈進入企穩調整期，楊利娟轉崗負責海外業務，茍軼群接任后主攻國內市場并推出“紅石榴計劃”，試圖通過多品牌孵化構建第二增長曲線。截至2025年6月，已布局壽司、烤肉、炸雞、烘焙等14個品類，累計開設副牌門店126家，2024年副牌開店數一度超越主品牌。

然而，核心業務壓力猶存。2025上半年，海底撈餐廳接待人數1.898億人次，同比下降4.2%，人均消費97.9元，較上年同期僅增長1.1%。翻臺率從上年同期的4.2次/天降到3.8次/天，沒能達到海底撈定下的4次/天的及格線。

最終營利又出現了雙降，凈利降幅超13%，為近三年同期新低。財報中將此歸因于餐飲市場競爭加劇及消費行為變化。

客觀而言，面對傳統業務承壓，海底撈不缺努力、通過多種方式尋求新增點。例如2025上半年，外賣業務收入增長近60%至9.28億元，其中主打一人食場景的“下飯火鍋菜”貢獻超半數營收。只是，也需警惕此消彼長，隨著多品牌、外賣、加盟與數字化運營同步推進，如何維持核心火鍋業務穩定的基礎上，實現跨業務高效協同與持續增長，仍是一道考題。

03

創始人壓倉+年輕團隊沖鋒

勢要翻身仗

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那么，張勇回歸究竟能為海底撈帶來什么？

知名戰略定位專家詹軍豪向銠財指出，短期其能借創始人權威凝聚共識、快速糾偏，應對同店增長乏力與模式被模仿的競爭壓力；中長期則靠四位一線出身的年輕女高管激活組織，補全運營、產品、戰略短板，為“紅石榴計劃”等新業務鋪路，兼顧效率與創新。

的確，觀察四位履新女高管，均從基層成長，年輕且有豐富實戰經驗：

李娜娜，38歲，2005年10月加入海底撈，自2023年11月起擔任江蘇區域大區經理，全面負責轄區內門店運營管理，積累了深厚區域管理經驗；

朱銀花，44歲，2025年9月起擔任湖北和重慶區域實習大區經理，同樣主抓門店運營。2007年3月入職以來，在多門店及區域擔任管理崗位，擁有近二十年一線運營與管理歷練；

焦德鳳，39歲，2025年4月起擔任產品管理部二部部長，負責集團產品研發采購。2012年5月加入后，曾履職于海外人事、績效管理等多崗位，并于2022年6月至2024年3月主導甜品飲品業務，成功推動多款新品上市及主題店創新，如鮮切牛肉主題店；

朱軒宜，35歲，2023年7月起擔任首席執行官秘書處秘書長，深度協助CEO開展戰略規劃與經營決策。2018年1月入職，曾擔任門店經理助理、總經理辦公室助理及石家莊1店門店經理等職，疫情期間帶領團隊實現運營優化，展現較出色的業務管理與危機應對力。

區域管理+產品創新+危機應變，形成了"創始人把握戰略方向，中生代推動落地執行"的互補格局。海底撈董事會公告也坦言，考慮到公司戰略方向及未來發展需要，董事會認為委任新董事將會帶來新視野和新動力，提升董事會效率，并有助公司維持高標準的企業管治。

可見，張勇出山也經過一番深思熟慮、充分準備，勢要打一場翻身仗。

中國企業資本聯盟副理事長柏文喜對銠財表示，年輕高管全部來自一線運營、供應鏈、產品板塊，可以把“聽得見炮聲的人”直接送進董事會，縮短“戰略-執行”鏈條，為接下來 3 年跑出 1～3 個門店過 500 家的子品牌做組織準備。他同時強調，用創始人權威壓艙，用年輕團隊提速，既緩沖主品牌衰退的短期陣痛，更把戰略重心從“門店擴張”徹底轉向“品牌孵化”，是一次以退為進的周期切換。

04

多品牌戰略協同攻堅

2026絕地反擊？

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沒錯，此番調整與“紅石榴計劃”形成緊密呼應。后者作為海底撈多品牌發展的重要載體，已成功孵化多個餐飲品牌，并帶動其他餐廳收入增長。以2025上半年為例，集團通過放寬創業門檻、完善創業機制、建立外部品牌引入激勵等方式，加速了創業品牌的戰略布局；同時，通過整合供應鏈、物業、人才體系及會員系統中臺資源，提升了跨業務協同效率。

在此基礎上，海底撈進一步明確2025下半年實施路徑：現有品牌將聚焦單店模型優化，重點孵化品牌則將完成原型店打造，并通過持續評估與動態篩選，集中資源扶持潛力項目，以強化多品牌間的協同效應，可見對“紅石榴計劃”C位的重視程度。

除了內部孵化，加盟模式也為規模化發展提供了新路徑。截至2025年6月底，海底撈已開設41家加盟店，初步驗證了模式規模化的可行性。

且值一提的是，與行業常見的新店加盟不同，海底撈創新性地推行“老店+新店”組合加盟模式，旨在幫助加盟商更快理解品牌理念、縮短培育周期。

隨著業務板塊不斷拓寬，海底撈還通過技術創新與數字化改造，系統提升經營效率，逐步構建全品牌的智能化中臺體系，不僅利于門店員工減負、降低管理難度，中長期還為多品牌矩陣提供穩支撐。

從財務表現來看，戰略已初顯成效。2025上半年，海底撈“其他餐廳”經營收入5.965億元，較2024年同期的1.824億元大增227%，主要得益于“紅石榴計劃”下創新品牌的貢獻，以及露營火鍋、企業火鍋等多元消費場景的拓展。

詹軍豪進一步表示，張勇回歸能強化戰略定力、決策效率，新團隊則帶來一線視角與執行活力，推動門店模型優化、產品創新與成本管控，提升消費者體驗與復購 。但他同時也提醒，此次換血僅能緩解表層問題，解決本質挑戰難一蹴而就：同店增長需靠產品與服務差異化破局，商業模式被模仿需構建技術與供應鏈壁壘，消費分級則需打造多價格帶矩陣，這些都要張勇與新團隊長期落地，短期難見根本性成效。

換言之，張勇回歸只是一個起點序幕。海底撈能否真正走出成長瓶頸，仍取決于商業模式、產品差異化和用戶體驗上建立起持久護城河。這是一條既考驗戰略定力，也需組織韌性、創新魄力、實操精準度的長路。

靈魂人物出山、做難而正確的事，海底撈的2026年注定不缺看點。都說知恥后勇、絕地反擊，火鍋一哥能否力挽狂瀾、王者歸來，時間將是最終標尺。