“智能原生”時代已來！你的企業需從“+AI”轉為“AI?”

“浙里洞見”

ZJUSOM

在人工智能浪潮席卷全球的今天，智能化轉型已成為企業生存與發展的必由之路。在這一進程中，一種全新的組織形態——“智能原生企業”應運而生。它以AI為組織運行的血液，在當前市場上炙手可熱，正成為國家大力發展的新業態。

2025年國務院發布的《關于深入實施“人工智能+”行動的意見》提出，要“加快培育一批底層架構和運行邏輯基于人工智能的智能原生企業”。2026年，工信部部署，將推進“人工智能+制造”專項行動，培育一批重點行業智能體、智能原生企業。可見，智能原生企業的興起已成為大勢所趨，對于傳統企業而言，理解“何為智能原生”，推動企業實現智能原生進化，是AI時代下的制勝關鍵。

到底什么是“智能原生企業”？

為何國家要加快培育這類企業？

企業應如何把握機遇，成功邁向“智能原生”？

近日，浙大管院金珺副教授結合自己與博士生陳泰倫，攜手合作者尹西明、張濟涵共同做的研究，就上述話題進行深入分析。她表示，“智能原生”并非簡單的應用AI技術，而是以AI深度融入企業的底層架構、業務運營與價值邏輯。企業若能把握好“智能原生進化”之道，可實現從“+AI”到“AI×”的根本范式躍遷，搶占新的指數級增長點。

學者簡介

金珺，浙江大學管理學院創新創業與戰略學系副教授，博士生導師。

學者簡介

陳泰倫，浙大管院2023級技術與創新管理博士生。

本期【浙里洞見】專題，且聽金珺揭開“智能原生企業”的神秘面紗，從戰略管理層面揭曉AI時代下企業的“智能原生進化”之道。

01

與傳統的“+AI”或“AI+”不同，

智能原生企業生于AI、長于AI

隨著大模型、智能體等AI技術的蓬勃發展，如今越來越多的企業將目光投向“智能化轉型”，試圖通過在傳統業務上“+AI”或“AI+”賦能的轉型方式，進化為智能原生企業。

然而實際上，這離真正的“智能原生企業”相差甚遠。金珺表示，智能原生企業是指將AI作為組織DNA、天生具有AI屬性的智能化企業形態。這類企業以大模型、機器學習與智能代理為技術底座，通過持續學習、自主決策與智能資源配置構建動態競爭優勢。

“與傳統‘+AI’業務轉型模式和‘AI+’賦能模式不同，智能原生企業生于AI、長于AI、創于AI、贏在場景。”金珺進一步解釋道，智能原生企業以人-AI協同為基礎，以AI為核心，研發核心技術、開發產品功能、提升交互體驗、探索全新商業模式，并在千行百業的海量場景中實現價值創造和商業成功，進而形成“AI×”的智能自主化范式。

具體而言，智能原生企業與非智能原生企業之間的差異，主要體現在創新范式、技術、數據、產品、組織、管理、商業邏輯、場景等多個維度（詳見下圖）。

智能原生企業與非智能原生企業的差異（點擊圖片放大查看）

這種全方位的差異使智能原生企業在AI時代展現出顯著的競爭優勢，包括生產力躍遷、業務敏捷性提升、個性化服務能力指數級增長、組織持續“熵減”，從而在復雜多變的市場環境中構建起維護競爭地位的“護城河”。

圖片來源：新華社 陳浩明/攝

02

傳統企業邁向“智能原生”，

要形成“技術-組織-場景”良性循環

從智能原生企業的內涵與競爭優勢來看，其未來發展想象空間巨大，那么對于傳統企業而言，如何才能突破“AI工具化應用”局限，真正邁向“智能原生”？

“關鍵在于打造‘技術-組織-場景’的良性循環。”金珺結合其團隊的最新研究進一步解釋道，企業要以技術創新（Technology）作為底層能力基礎，以組織管理（Organization）作為能力配置機制，以場景開發（Context）作為價值實現的載體，打造三者之間的良性循環，形成飛輪效應，才能構建可持續的智能能力，成功邁向“智能原生”。

這種良性循環主要表現在：場景開發中產生的數據驅動技術創新進步，技術創新成果催生組織管理變革，而組織管理的優化又進一步拓展場景開發的邊界與深度。

不僅如此，金珺表示，企業在打造“技術-組織-場景”良性循環的過程中，還應從體系視角來評估自身的智能化成熟度，一步步邁向完全成熟的“智能原生”。結合她和團隊在研究中提出的“技術創新（Technology）、組織管理（Organization）和場景開發（Context）三位一體的智能原生企業成熟度評估框架（TOC框架）”，她建議企業可從三個核心維度評估自身的智能化成熟度。

技術創新維度

是否完成從“應用AI”到

“生于智能”的根本轉變

企業的技術架構是否圍繞AI技術進行系統性構建，而非僅在已有的技術體系中進行局部疊加；產品研發是否由AI深度驅動，形成從需求理解到產品迭代的智能化閉環。比如其數據平臺能否通過實時學習形成“數據飛輪”，產品開發能否借助AI代理實現端到端自動化開發。

組織管理維度

組織架構與流程機制

是否能支撐智能化運行

企業的組織結構是否促進了AI資源與能力的跨部門快速整合與配置，決策與協同機制是否能適應高頻數據反饋與智能系統參與的管理環境，人機關系能否實現和諧共生。

場景開發維度

是否以智能原生思維

重構價值創造邏輯與市場邊界

企業是否基于智能能力重新定義產品本質，從“功能交付者”轉變為“價值創造者”；是否能通過智能能力前瞻識別并搶占新興市場機會，開辟第二增長曲線；是否構建了以客戶為中心的智能價值網絡，實現從滿足既有需求到創造未來需求的躍遷。

總之，智能原生企業不再僅將AI視為工具，而是以AI為內核重構技術、組織與場景，實現系統性創新與持續價值增長。

圖片來源：千庫網

03

如何進化至成熟的“智能原生企業”？

這三個戰略重點需牢牢把握

在金珺看來，企業的智能原生進化之路，無法一蹴而就，需在戰略重點上謀篇布局。

“按照智能原生成熟度，我們將企業劃分為五個不同等級，分別為L0傳統企業、L1AI輔助企業、L2部分智能原生企業、L3高度智能原生企業、L4完全智能原生企業。盡管目前已出現如Deepseek、OpenAI這樣的智能原生企業，但絕大多數中國企業仍處于L0-L2階段。”

她表示，對于剛發現智能化趨勢、著手轉型的企業家而言，基于企業基因識別最能撬動價值的突破口，逐步構建“技術創新-組織管理-場景開發”的智能化飛輪，比單純追求高階智能原生形態更為重要。

為助力中國企業的智能原生進化，她提出了三個戰略重點：

重點一

技術創新：聚焦“三個統一”

當前企業AI應用的核心挑戰并非技術本身，而是系統整合能力的不足。許多企業雖已引入多種AI工具，卻因缺乏統一規劃而形成“工具孤島”，難以實現協同增效。為此，企業的技術創新路徑應聚焦“三個統一”：統一數據標準，設立首席數據官，統籌數據治理，推動安全合規下的有序流通；統一技術架構，采用“核心穩定、邊緣創新”策略，在保持傳統業務穩定的同時，于創新業務中應用云原生架構；統一能力平臺，避免重復建設，構建共享的技術與能力中臺。

重點二

組織管理：建立“人機共生”的文化

當前組織引入AI的核心挑戰在于認知錯位與權責不清：高管期待過高，中層擔心權力削弱，基層畏懼替代風險。同時，傳統績效體系難以衡量AI貢獻，導致投入缺乏動力。破局關鍵在于重構三要素：角色定位、權責邊界與激勵機制。

在角色定位上，將崗位重新定義為“人機協作崗”——AI處理重復任務，人類專注創意、情感與倫理決策；在權責邊界上，建立“預設規則 + 動態調整”機制，對AI自主決策設置異常追溯、風險熔斷與責任歸屬體系，以應對不可預見的復雜性；在激勵機制上，將AI帶來的效率提升、成本節約等貢獻量化，并納入團隊與個人績效考核。

重點三

場景開發：重視“價值驅動”

在AI場景開發中，企業常陷入“為AI而AI”的誤區，盲目追逐技術而忽略真正的商業價值。部門壁壘進一步加劇這一困境，如銷售不愿共享數據、財務嚴控預算，導致場景開發難以深入，價值共創難以實現。

為此，企業在場景開發策略上應堅持“價值-場景-技術”的逆向思維。一是明確價值錨點，優先識別對客戶價值和企業韌性最具深遠戰略意義的場景，再部署智能原生架構進行系統性整合；二是建立“價值評估矩陣”，從商業價值、實施難度、協同效應三個維度篩選優先級最高的場景；三是以“最小可行驗證”原則實施策略，先在單一業務上進行測試，驗證價值后再規模化推廣；四是構建客戶信任機制，向客戶清晰解釋AI決策邏輯，并賦予其參與權與修正權，保留必要的人工干預通道。總之，場景開發創新不應止于內部提效，更應推動企業從“產品提供者”轉向“價值交付者”，重構客戶價值主張。

“總之，要進化至高階形態的智能原生，企業不僅要在戰略上前瞻布局，還要有腳踏實地的態度與行動力、敢于自我革命的勇氣與毅力，以及始終堅持突破性價值創造的‘長期主義’視野。”金珺補充道。

圖片來源：新華社 周牧/攝

龐大的市場規模、豐富的應用場景、活躍的創業生態、海量的數據......當前我國在AI應用領域已具備獨特優勢。企業管理者如何理解“智能原生”，如何抓住我國AI蓬勃發展帶來的歷史機遇，成功邁向“智能原生”，不僅關系到我國智能原生產業的崛起，也關系到中國經濟在AI時代的國際競爭力。

浙大管院歷來重視以管理科學服務國家戰略與企業現實需求，未來將持續扎根中國大地，洞察與研究管理實踐難題，為企業數智化轉型與中國式現代化建設不斷貢獻智慧。

*本文素材來源于浙大管院副教授金珺、博士生陳泰倫與合作者尹西明、張濟涵在《創新科技》上發表的《邁向智能原生：智能原生企業分級評估框架和戰略重點》一文。（詳情可點擊文末原文鏈接）

編輯排版：段婷

封面圖片來源：新華社

審核：佟慶、金珺