從“定力”到“智變”，上汽大眾的趕路與領路

2026年1月，黑龍江黑河，氣溫降至零下30度。在一片銀裝素裹的極寒試車場上，上汽大眾總經理陶海龍與德方高管，大眾汽車乘用車品牌中國CEO齊澤凱（Robert Cisek）并肩而立，眼前是即將開始嚴酷冬測的ID. ERA 9X車隊。他們身后，還有一群特別的“考官”——從全國招募的先鋒用戶。這不是一次閉門測試，而是一場面向公眾的、關于技術可靠性的公開答辯。

對于陶海龍而言，親赴極寒之地驗證產品，是他再熟悉不過的工作方式。自2024年7月執掌上汽大眾以來，他的身影頻繁出現在距離產品最近的地方——無論是聚光燈下的賽道，還是遠離喧囂的試車場。他仿佛始終是那個最嚴苛、也最內行的“首席測試官”。

ID. ERA 9X作為上汽大眾在夯實燃油與純電基礎后，進軍增程混動領域的旗艦之作，其成敗關乎戰略版圖的完整性。而這次與用戶同在冰天雪地中的測試，不僅是對一款車的考驗，更像一個精準的縮影，映照著陶海龍——這位從生產線學徒成長起來的掌舵者——如何以其獨特的“理性”與“定力”，在巨變的時代為上汽大眾這艘巨輪校準航向。

第一章：學徒——從擰緊一顆螺絲開始

“每天和德國同事打交道，學的就是兩個字：較真”

陶海龍的汽車生涯，始于中國汽車工業“市場換技術”的啟蒙年代。

時間倒回1990年。那時，街上的小汽車還不多，桑塔納（參數丨圖片）是很多人做夢都想要的“奢侈品”。剛從吉林工業大學畢業的陶海龍，走進了上海大眾的大門，第一份工作就在質量保證部。

在這里，陶海龍將青春歲月浸潤在德國工程師帶來的圖紙、標準和嚴苛的流程中。每天和德國同事打交道，學的就是兩個字：“較真”。一個零件合不合格，一道工序有沒有走對，那容不得半點馬虎。

這段長達數年的“學徒期”，將“質量是生命”的德系基因，深深刻入了他的職業本能。2016年，陶海龍榮獲“上海市市長質量獎”，是對這段淬煉時光最好的認可。

再后來，隨著中國汽車產業的發展，他在上汽集團內部經歷了從自主品牌體系建設者到核心零部件企業掌舵者的完整歷練。

在上汽自主品牌，陶海龍參與搭建一套全新的品質體系，成功對接國際標準；在管理龐大的零部件公司期間，他更是洞悉了產業鏈最深處關于成本、效率和協同的秘密。在陶海龍看來，造一輛好車，光懂技術還不夠，還得懂背后的整條產業鏈。

時間來到2024年7月，此時的中國汽車市場早已天翻地覆，上汽大眾，這家曾經的行業標桿，正站在從“技術引進”轉向“技術共創”的十字路口。陶海龍，這個既懂德系標準、又懂中國制造、還管過供應鏈的人，無疑成為人們眼中“上汽大眾總經理”最合適的人選。

第二章：定錨——轉型風暴中的理性支點

“試車場成了他第二個辦公室”

陶海龍接任上汽大眾總經理時，局面并不輕松。市場卷得厲害，電動車風頭正勁，燃油車的壓力越來越大，合資光環也在褪色。但這位不尚空談的“理工男”總經理沒有被喧囂帶亂節奏，他選擇了一種最“笨”卻也最有效的方式切入工作：回到他最熟悉的駕駛座，用方向盤去感知企業的脈搏。

試車場成了他第二個辦公室。在履新后的頭幾個月里，他幾乎每周都會出現在安亭的試車跑道，深入體驗從帕薩特、途觀到ID.系列等每一款在售與在研車型。

他測試競品，對比數據，在高速彎道中感受底盤調校的細微差別，在顛簸路面上評估NVH的優化空間。這種基于親身駕駛的決策風格，讓團隊印象深刻。

他并非在表演車技，而是在執行一種嚴謹的“產品審計”——任何戰略和口號，都必須建立在真實、可感知的產品力之上。這份對駕駛的專注與熱愛，是一條貫穿他職業生涯的暗線，也讓他對企業核心能力的判斷異常清醒。

陶海龍深知，在價格戰硝煙彌漫的當下，上汽大眾不能僅僅“卷”價格，更要“卷”價值，他要為上汽大眾這艘巨輪拋下“定力之錨”。這個“錨”，就是他對“品質”和“價值”的堅守。

2025年初，上汽大眾為旗下的途觀、帕薩特等多款主銷燃油車，提供“整車終身質保”。這張震動行業的“王炸牌”一出，將陶海龍務實、犀利的風格展露無疑。

在大家都在比拼屏幕大小、續航里程的時候，這個決定顯得有些“老派”。但陶海龍的底氣很足，他說這是“卷了四十年的質量體系”給的信心。他想告訴消費者，在快速變化的時代里，有些東西依然值得信賴，比如一輛車開十年、二十年的扎實感。

如果說終身質保是品質的信心之盾，那么，精準定價與“油電同智”則是價值的前瞻之矛。

他與銷售總經理傅強組成的“強龍組合”，以“一口價”的激進策略直擊市場。從帕薩特Pro到后續車型，他們致力于消除價格迷霧，將“最有性價比的產品直接給到消費者”。

與此同時，陶海龍清晰意識到，智能化不是電動車的專屬，好的燃油車同樣應該聰明、好用。因此，他提出了“油電同智”的核心戰略，并身體力行地將其推向極致。

2025年8月1日，上海國際賽車場，陶海龍親自駕駛全新上汽奧迪A5L Sportback駛上發布會舞臺。這款車成為他戰略思想的絕佳載體：它完美保留了奧迪純粹的機械駕控樂趣（第五代EA888發動機與quattro四驅），又通過全新的電子架構，接入了華為乾崑智能駕駛系統。

在陶海龍看來，這不是簡單的功能疊加，而是一次“機械美學”與“智能哲學”的共生實驗。他要證明，燃油車的軀體完全可以擁有頂尖的智慧。

這款被稱作“燃油車智能化天花板”的車型，以25.99萬元的起售價和預售29天近萬的訂單，為他“油電同智”的路線投下了有力的信任票。

這一系列組合拳，并非零散的營銷動作，而是陶海龍基于深入的產品體驗和市場洞察，為品牌重塑“進取、可靠、貼心”新人格的理性落子。

也正是基于對多元技術路線的同等重視和對市場需求的精準判斷，陶海龍將目光投向了更廣闊的動力領域。

在穩固燃油基本盤、推進純電布局的同時，上汽大眾需要一款產品，來滿足那些渴望電車體驗又擔憂補能焦慮的精英家庭。于是，集合了德系工程底蘊與前沿增程技術的ID. ERA 9X，被提上了核心日程，成為補齊品牌動力拼圖的旗艦之作。

第三章：躍遷——體系再造與旗艦啟航

“他讓同事們‘解放思想、打破常規、大膽思考’”

作為總經理，陶海龍的思考遠不止于單一產品的成功。要真正轉向，必須調動整艘巨輪的力量。

他清醒地認識到，無論是“終身質保”的承諾，還是“油電同智”的落地，抑或是ID. ERA 9X這樣的旗艦項目，最終考驗的都是水面之下的體系能力。從2025年開始，他推動了上汽大眾一場更深層的“體系躍遷”。

在一封致內部中高層的信件中，陶海龍系統勾勒了決勝未來的“三件大事”。

第一件事，就是“聚焦產品組合”。從過去更看重銷量，轉向更關注盈利潛力，為此，他甚至要求每一款新車從設計之初，就得想清楚它的競爭力和盈利點，新車型的毛利率要向頭部新勢力看齊。

第二件事就是推動“效率革命”。這當然不是簡單的“優化成本”，而是在研發、生產、銷售的每一個環節里摳細節、提升效率，同時死死守住安全和品質的底線。

第三件則更具挑戰，那就是要讓同事們“解放思想、打破常規、大膽思考”。他回顧了上汽大眾歷史上正是因為打破“拿來主義”，才誕生了朗逸這樣的國民神車。如今，他正在推動的體系變革是真正的“動筋骨”：從考核經銷商批發量轉向考核零售與服務健康度；在組織內部成立全新的用戶服務部門，打通以往散落的職能。

這場靜水深流的體系革命，終極目標是為了一個核心：打造一個能持續誕生成功產品，并能為之提供強大支撐的新機體。此時，ID. ERA 9X的戰略角色便更加清晰。它不僅僅是技術集成的成果，更是檢驗這套新體系能否順暢運轉的“試金石”。

從采用集成產品開發（IPD）流程確保研發效率與市場對接，到以用戶共創的冬測形式驗證產品定義，再到未來上市時對服務體系和用戶運營能力的全面考驗——ID. ERA 9X從孕育到出生的全過程，正是陶海龍體系變革思想的一次全流程壓力測試。

他親赴黑河，與德方高管、與用戶站在一起，正是在向內外展示：上汽大眾已經準備好，用新的體系能力，去打贏一場全新的戰役。

結語：個人與時代的共鳴

“從學徒到引領者，是陶海龍的成長階梯，也是上汽大眾40年的進階之路，更是與中國汽車工業的發展保持同頻”

在陶海龍的辦公室里，據說掛著兩座時鐘，分別顯示德國狼堡和中國北京的時間。這恰似他個人職業生涯與當前使命的完美隱喻。他個人的成長階梯，從德系標準的“學徒”，到自主創新的“建設者”，再到融合中外的“掌舵者”，幾乎同步踩準了中國汽車工業從仰視、學習到平視、共創，直至在某些領域引領的宏大敘事節奏，也印證著上汽大眾40年的進階之路。

如今，他手握的方向盤，連接的不僅是一款款新車，更是一家處于歷史轉折點的企業巨輪。黑河冬測的冰雪終會消融，但行業轉型的深水區依然漫長。陶海龍以工程師的理性為羅盤，以淬煉于歲月中的質量信仰為壓艙石，正嘗試引領上汽大眾完成一次至關重要的航向修正。

引擎在理性地轟鳴，航線在堅定地延伸。目的地并非某個遙不可及的彼岸，而是一個能夠憑借自身扎實的體系、清晰的價值與融合的智慧，在新時代的格局中，重新贏得尊敬并持續引領的可期未來。這既是一位“學徒”出身的掌舵者的答卷，也是一家合資標桿在產業百年變局中，關于如何超越自我的深刻思考。