2026，王小川還想留在牌桌上

撰文| 吳坤諺

編輯| 吳先之

在商業史上，有一類公司并不是靠正面擊敗巨頭成長的，而是刻意避開主航道，在被忽視的支流中建立自己的航運體系。

亞馬遜繞開線下渠道，從線上書籍這種狹窄品類切入以避開沃爾瑪等實體零售的壁壘；英偉達則在長期被視為“邊緣需求”的圖形計算扎根，直到生成式AI爆發，GPU成為更為稀缺的計算資源。

當賽道的主戰場面臨巨頭把守，避開正面戰爭便成為新興勢力的共同選擇。早先明確聚焦醫療垂直賽道的百川智能（下稱百川），也沿用了這一邏輯。

只需掃一眼AI+醫療健康的商業版圖，便能發現，古早互聯網醫療所看重的兩個端口都已有平臺級公司占了好位置。

以螞蟻為例，其已經通過將旗下獨立AI4H應用更名阿福，完成了與嚴肅醫療的切割，邁入更具規模化可能的泛健康領域，目前月活用戶數已達3000萬；京東健康則走向了另一面，循著產業邏輯摸向了供給側——其日前推出的“知醫”和“卓醫2.0”，分別面向醫生群體與醫院管理。

醫患兩端，各自筑起了圍墻花園。于百川而言，不論是出于對業務規模化還是后續商業落地的考量，與巨頭正面硬碰硬都不算明智。其創始人王小川直言，“競品大多繞著‘嚴肅醫療’走，做泛健康”，言下之意是百川選擇了更難但卻處在大廠射程之外的方向。

2026年1月，隨著Baichuan-M3 Plus的發布以及“海納百川”計劃——向中國醫療機構永久免費開放API的推出，百川正式亮出了底牌。或許在王小川的預想中，這兩者不僅是技術與商業化的重要節點，更是對當下AI醫療賽道主流路徑的一次“反圍剿”。

理想中的“反圍剿”

“給你六個人頭，滅掉百度”，這是2003年，張朝陽給時任搜狐高級技術經理的王小川下達的任務。

彼時PC互聯網的搜索市場已是虎踞龍盤，除了被譽為“第三代中文上網方式”的3721，還有距離上市臨門一腳的百度——王小川事業的起點，便是在巨頭夾縫中謀發展。

相似的經驗，被復用在了其對百川的規劃與判斷中。

搜索時代的經歷，讓他對“入口戰爭”抱有天然警惕。當生成式AI讓醫療再次成為熱門賽道時，百川并不是沒有看到患者端和醫生端的機會。但患者端正在被平臺級公司迅速整合，規模、信任與支付連接能力形成了天然壁壘；醫生端則深嵌在醫院體系之中，產品是否成立，很大程度上取決于組織關系與既有合作網絡，而非技術能力本身。

在這樣的結構下，繼續爭奪某個入口，意味著重走一條自己并不陌生、且勝算有限的老路。

于是，百川選擇把目光從“入口”移開，轉向更深一層的問題：當患者端和醫生端都已被占位，醫療體系中還有哪些關鍵環節，既足夠重要，又尚未被平臺化？

答案可以在百川于1月13日發布新產品時召開的媒體溝通會中找到。王小川在會上拆解醫療行業的痛點，是醫生供給的短缺、醫患在信息上的長期不對等、大醫院的虹吸效應，以及醫學本身仍存在大量未知邊界。而百川需要做的，是進入診療流程的核心，既幫助患者消弭醫患信息差，同時輔助醫生做出決策。

乍一看去，百川的兩頭抓的做法有些“既要又要”的意思。但這帶著幾分理想主義色彩的路徑，恰好源于王小川對行業結構的判斷。

患者端的問題在于信息不對等，醫生端的瓶頸則來自供給稀缺與決策壓力，兩者并非割裂存在，而是被同一套診療流程牢牢綁定。供需均存在問題的情況下，流程便成為可乘之機。

因此，百川在AI醫療上的路徑，不是從C端向體系滲透，也不是先做醫生工具再談平臺化，而是同時出手，把AI放進診療流程之中。套用其“填補醫患之間的Gap”的表述，無論是面向患者的健康問答，還是輔助醫生的循證支持，其核心目標都并非占據某一端的入口，而是試圖進入診療流程本身，成為流程中的一部分。

由此來看，百川的確與螞蟻、京東走向了不同的方向——螞蟻爭奪前端泛健康入口，京東深挖醫療供應鏈。低垂的果子已經被大廠包攬，百川只能選擇在兩者之外，繞開塹壕，尋找一條更慢的路。

在這條路徑上，百川的當務之急并非規模，而是可信度問題。相比泛健康，其需要真正進入臨床相關場景，而不是停留在咨詢與科普層面。這也是其反復強調循證、降低幻覺、強化推理邊界的現實背景。

據悉，百川推出的AI4H應用“百小應”主打嚴肅問診，進入App并登錄后，便需要確認用戶身份，如執業醫師、科研人員、藥師、患者等。醫療從業用戶版強調循證醫學，患者版則突出診療方案比對與可解釋性。

現實落點

當百川選擇繞開患者端與醫生端的入口之爭，其商業化路徑也隨之需要另作安排。

要知道，診療流程可以被AI提效甚至重構，但流程本身并不會直接產生規模化收入——AI進入醫療流程的首要目標，是建立可信度與不可替代性，而非即時變現。

對外口徑上，王小川將今年視作“產品落地”之年，明年才能迎來商業化的爆發。或許在他的判斷中，只有當AI真正進入診療流程、并在真實場景中反復被驗證，其商業化落點才會逐漸清晰。

從現實條件看，醫患兩端都不是理想的商業化起點。患者需求高度偶發，付費意愿有限；醫生端則深度嵌入醫院體系，個人付費難以成立，機構采購又面臨預算與合規的多重約束。過去互聯網醫療的反復試錯，足以證明AI醫療在商業化所面臨的挑戰，不比技術演進小。

已經走了“窄門”的百川，可以在哪里落腳？

醫療本身是一個極為龐大的產業，對于相當一部分用戶而言，醫院、藥店便足以解決偶發的求醫問藥需求。但在水面之下，藥企、醫械企業、看護等診療流程延長線上產業角色，游離在互聯網醫療與AI醫療的主流敘事之外。

若以現金流充沛程度為標準，動輒投入上億研發新藥的藥企，很可能是百川首選的商業落點。

合規要求下，藥企的增長依賴于醫療決策體系，如進入某種疾病指南或被納入某項慢病方案。它們不掌握直接入口，卻長期承受著效率、驗證與不確定性的成本壓力。

有趣的是，藥企也嘗試過互聯網式的營銷。以國內某區域大型藥企為例，其曾向地方服務商購買了某大廠的搜索服務，在用戶搜索某種特定藥物時優先展示自家產品。這份報價20萬/款的營銷服務收效不算理想，相比讓患者看到，讓醫院采用才是真正影響藥物銷售的核心因素。

因此，除了研發，藥企將大量資源投入在循證支持、學術會議等體系化場景。這便為一頭扎進流程里的百川留了一道口子。

這也解釋了百川在產品形態與能力側的選擇。其從一開始就強調嚴肅醫學與循證，相對大眾消費可能“溢出”的能力不止在于提升用戶體驗，還可以滿足產業級客戶對合規性與可靠性的要求。

大洋彼岸的OpenEvidence已驗證了通過取代醫藥代表向藥企收取營銷費用的路徑。而百川想做的，很可能便是國內環境下，藥企的“學術營銷”工具。

王小川在媒體溝通會中直言，百川正以藥廠的邏輯與醫院進行臨床試驗（Clinical Trial）。這樣的“藥廠身份”敘事，表明百川所圖，不僅是醫患雙端的問診工具，而是為醫療產業提供一種可嵌入流程的智能能力。通過在診療流程中建立可信位置，其最終希望對接的，是藥企、科研機構，乃至更廣義的醫療產業鏈條。

王小川為技術預留了一年的時間窗口，用以建立產業信任。只是當百川選擇這條路時，競爭并未消失，反而更前置了。

30億的算術題

當年，面對搜索領域絕對的霸主百度，搜狗靠“輸入法—瀏覽器—搜索”的三級火箭，從一個被忽視的工具端，最終在搜索市場撕開了一道裂口。繼紐交所敲鐘的高光后，搜狗接受騰訊入股，并最終被騰訊收購并入其體系內。

搜索時代的“夾縫”，最終讓搜狗走向了平臺體系。在醫療領域，流程本身是否可能成為新的基礎能力，仍然懸而未決。畢竟自輸入法的經驗看，類似“中間件”的能力是優秀的資產，在規模效應與平臺化上卻面臨更大的挑戰。

暫時不需要過多考慮的是供給側。免費開放的API以及王小川設計下完全放棄向醫院端要收入的路數，繞開了漫長的機構采購流程，有助于幫助百川快速打開局面。

但雙邊信任的建立同樣離不開需求側，除了醫生、護士的手機，百小應還必須進入C端。以何種方式進入，將決定它究竟是在流程中建立長期位置，還是被迫回到入口邏輯，與平臺型公司展開消耗戰。

同樣緊迫的還有IPO的時間窗口。在王小川的規劃中，百川將在商業化爆發的明年開啟上市進程。這里存在兩個層面的解讀。

積極的是，從財務層面看，百川并不存在迫在眉睫的資金壓力。公開信息顯示，其賬面資金約30億元，按百川方面測算免費開放API約1億元/年的剛性成本，目前的資金足以支撐較長周期的產品驗證與業務推進。

只是資本市場更容易為看得見的增長定價，而流程型能力的價值，往往需要在真實場景中反復驗證。但在商業化尚未全面展開之前，百川所能展示的更多是技術進展、場景落地與合作關系。

另一方面，IPO預期的提前釋放，也有助于為合作伙伴與產業側建立更穩定的長期信號。

這意味著，百川必須在未來18個月內，完成商業落地的驚險一躍。這不僅是技術的比拼，更是合規、藥監政策與行業信任的馬拉松。王小川在賭，賭那個能讓“專家點頭”的生命模型，能夠支撐起一個比搜索和輸入法更宏大的商業版圖。

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