盒馬的警鐘

文/易安

編輯/張曉

換帥兩年后，憑借著新任CEO嚴筱磊的戰(zhàn)略調整，盒馬已然走出了侯毅時代的困境，一邊高速增長、持續(xù)盈利，另一邊，在業(yè)態(tài)布局和規(guī)模擴張上也成效明顯。

根據嚴筱磊1月1日向全員發(fā)出的內部信，2025年，盒馬鮮生進入了40個新城市，超盒算NB新開門店超過200家；盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)已服務超1億消費者；公司整體營收同比增速超40%。

在此之前，36氪也曾報道，盒馬2025財年首次實現(xiàn)全年經調整 EBITA 盈利。在2025年8月7日盒馬10周年的發(fā)布會上，嚴筱磊也提及了該數(shù)據，并補充說：“盒馬在過去一個財年里面，每個月都是盈利的。”

顯然，以上這些成績，讓盒馬距離“中國零售第一品牌”的目標，又近了一步。

然而，高增速之外，“水仙誤作百合”等食品安全事件，也給盒馬敲響了警鐘：

在零售行業(yè)，品質是底線，信任是根基，脫離品質的規(guī)模擴張，終究是空中樓閣。

01

安全事件頻發(fā)，盒馬撞上食品安全墻

據澎湃新聞報道，今年1月2日，北京消費者周女士為了給感冒的孩子煮湯，在北京一家盒馬mini門店下單購買了鮮百合，貨品由家中老人代收。

未曾想，盒馬送來的并非鮮百合，而是外形與其相似的水仙球，家人因未仔細核對包裝標識，將水仙種球當作百合切片烹飪食用，隨后不久便出現(xiàn)頭疼、肚疼、頭暈和劇烈嘔吐等癥狀，當晚緊急送醫(yī)，直至3日才出院。

事件發(fā)酵后，盒馬于1月26日向媒體作出正式回應，承認因水仙與百合包裝相似，分揀員操作失誤導致此次事件，已成立專項組跟進，并啟動全國范圍的復盤與整改；1月28日，盒馬進一步表示，已第一時間聯(lián)系顧客，制定補償方案，但雙方就賠償金額分歧較大，相關事宜仍在協(xié)商中。

盒馬稱，初步調查顯示，該事件系揀貨過程中將同時段另一訂單的水仙種球誤放入該顧客包裹，將積極配合相關部門承擔責任，再次向受影響顧客致歉。截至目前，盒馬APP上已搜索不到“水仙種球”商品。

顯然，這起事件不僅給消費者帶來了傷害，更消耗了盒馬多年來積累的品牌信任。不過，像類似的事件，在過去的一年已在盒馬多次上演。

2025年1月，有多名消費者投訴稱，在盒馬購買的車厘子到貨后腐爛發(fā)霉，且退款遇阻，后經消費者向12315投訴后，客服最終同意全額退款；5月，青島盒馬被曝出“無抗雞蛋”檢出致癌獸藥地美硝唑和甲氧芐啶超標，供應商回應稱同批次產品第三方復檢合格，盒馬則未直接回應。

也是在5月，南京盒馬即食綠心獼猴桃被爆氯吡脲（膨大劑）超標，盒馬客服回應稱會向供應商了解情況并“盡快核實處理”，承諾為買到該批次顧客處理；12月，江蘇多地消費者反映盒馬草莓蛋糕“咸得發(fā)苦”，疑生產中將糖錯放為鹽，盒馬承認個別原料操作偏差，涉7家門店約60份產品，稱已排查調整，并對已售商品進行顧客回訪和補償。

從以上這些安全事件中，不難看出，盒馬的食品安全問題已呈現(xiàn)出，從生鮮果蔬到加工食品，從獸藥超標到異物混入的“高頻化、全品類”態(tài)勢。處理方式上，則是“就事論事”，并未從根本上解決問題。

當然，自成立以來，盒馬并非從未出現(xiàn)過食品安全問題，但在侯毅擔任CEO期間，此類事件相對較少，且侯毅及管理層對安全問題的重視程度較高，處置方式也更為果斷，往往會主動承擔責任、公開整改，并由管理層親自表態(tài)，傳遞重視品質的信號。

比如，2018年“過期肉事件”曝光后，侯毅第一時間作出回應，公開道歉，并宣布立即關停涉事門店，全面開展自查自糾，對所有門店的肉類、蔬菜等商品進行全面排查，更換所有標簽打印機，對涉事員工進行嚴肅處理，同時邀請媒體、消費者代表全程監(jiān)督整改過程。

侯毅本人更是在致歉信中表態(tài)：“任何人做出有違客戶第一的行為，我們將執(zhí)行最嚴厲處罰，絕不手軟。”“作為盒馬CEO，我應該是捍衛(wèi)客戶第一的首要責任人。”

整體而言，侯毅時代的盒馬，雖也有安全漏洞，但管理層將食品安全置于規(guī)模擴張之上，出現(xiàn)問題后不回避、不敷衍，主動整改、承擔責任，能夠最大限度地挽回消費者信任；而換帥之后，盒馬的安全事件頻發(fā)，且處置方式多流于表面，缺乏管理層的明確表態(tài)和系統(tǒng)性整改，形成了鮮明對比。

值得一提的是，嚴筱磊于2024年接任CEO后，推動盒馬從“自營重資產”向“輕量化運營”轉型，大量非核心業(yè)務外包，供應商數(shù)量激增。

這一戰(zhàn)略雖提升了擴張速度，卻也稀釋了對供應鏈的直接控制力。這在某種程度而言，盒馬今天的安全隱患，正是其戰(zhàn)略調整的副產品。

02

外包、加盟與KPI，盒馬更快了但也更脆弱了

2024年3月接替侯毅后，嚴筱磊對盒馬進行了全方位的戰(zhàn)略調整，砍掉了盒馬不賺錢的業(yè)態(tài)，聚焦盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)，通過降本增效實現(xiàn)規(guī)模化盈利，徹底扭轉了侯毅時代“多業(yè)態(tài)試錯、持續(xù)虧損”的局面。

從成效來看，2025年盒馬整體營收同比增速超40%，服務用戶突破1億，全年延續(xù)盈利態(tài)勢，截至2025年底，盒馬門店總數(shù)約900家，其中超盒算NB新開門店超過200家，成為擴張主力；阿里巴巴2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，首次實現(xiàn)全年經調整EBITA轉正。

顯然，盒馬能夠實現(xiàn)連續(xù)盈利，擺脫長期虧損的困境，核心在于嚴筱磊主導的“降本增效”改革，而這場改革的核心舉措，便是推行外包模式、強化KPI考核，通過極致的成本壓縮，實現(xiàn)盈利目標，但這種“極致降本”，也為盒馬的發(fā)展埋下了隱患。

外包層面，據新浪財經報道，自2024年開始，盒馬便將大量一線員工轉為第三方外包人員，從倉儲、配送員到部分門店員工，外包范圍持續(xù)擴大；進入2025年，外包模式在盒馬體系內全面鋪開，甚至部分后臺支持崗位也開始嘗試外包。

KPI考核上，據盒馬前員工向《財經天下》透露，嚴筱磊接任CEO后，盒馬展開了徹底的財務導向改革，對門店的考核指標越來越細，從毛利率、損耗率到人效，每個數(shù)字都被拆解到極致。

凡事過猶不及，過于注重KPI考核，難免讓門店管理者將精力投入到完成KPI指標上。比如，毛利率指標會倒逼門店壓縮進貨成本，選擇價格更低、品質更差的供應商，導致商品品質下降；人效指標則使門店減少員工數(shù)量，導致員工工作量激增，分揀、核驗等環(huán)節(jié)敷衍了事，進一步加劇安全隱患。

在“降本增效”的同時，盒馬也在加速規(guī)模擴張，而開放加盟，成為盒馬以輕資產模式擴張的重要舉措。

2025年11月24日，盒馬旗下超盒算NB正式對外開放加盟，第一批開放加盟的城市為上海、杭州、嘉興和湖州四個城市，標志著盒馬的擴張進入了“直營+加盟”的雙模式階段，以相對更輕的模式，搶占硬折扣賽道的市場份額。

客觀來看，開放加盟也幫助盒馬快速搶占硬折扣賽道，應對美團、京東等競爭對手的沖擊。

但加盟模式的快速推進，也進一步加劇了盒馬的供應鏈管控壓力，成為盒馬“脆弱性”的核心來源。比如，加盟模式下，加盟商為壓縮成本可能自行更換低價供應商，這會進一步放大品控風險。

百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥就曾表示，加盟店增加后，對于管理和供應鏈的要求也會進一步提升，如何在規(guī)模擴張過程中保持品控和服務質量，對超盒算NB是一大考驗。

03

成為“中國零售第一品牌”，盒馬還要打一場硬仗

2024年底，嚴筱磊曾立下軍令狀：要讓盒馬站上千億規(guī)模的臺階，并在未來成為中國零售第一品牌。

結合當前的市場競爭及盒馬自身的發(fā)展來看，盒馬想要在短期內實現(xiàn)這一目標，也非易事。

從外部競爭來看，盒馬當前面臨的市場競爭依然激烈，無論是高端市場還是下沉市場，即時零售還是硬折扣賽道，都有強勁的競爭對手。

在高端市場，盒馬面臨著山姆、Costco等國際倉儲會員制巨頭的擠壓。山姆、Costco憑借成熟的供應鏈體系、嚴格的品控標準和極致的性價比，占據了高端零售市場的主要份額，其自有品牌商品的差異化優(yōu)勢明顯，付費會員體系也培養(yǎng)了大量忠實用戶。

而盒馬的高端化探索并不順利，此前推出的X會員店，在去年8月31日已全面閉店，盒馬鮮生雖然定位中高端，但在商品差異化、會員服務等方面，與山姆、Costco仍有較大差距，想要在高端市場突圍，難度較大。

在下沉市場和硬折扣賽道，盒馬則面臨著美團、京東等互聯(lián)巨頭搶生意。美團憑借其強大的本地生活流量優(yōu)勢、成熟的即時配送體系，加速布局社區(qū)折扣店（快樂猴），在下沉市場的覆蓋率不斷提升。京東則依托其完善的供應鏈體系和自營優(yōu)勢，推出的硬折扣門店（京東折扣超市），在商品品質和價格上都具備較強的競爭力。這對剛起勢的超盒算NB而言，都是強勁的競爭對手。

此外，一次區(qū)域零售品牌比如當前還只在東南沿海地區(qū)的德國零售巨頭奧樂齊、樸樸超市、叮咚買菜等也都在加速擴張，這些品牌憑借對區(qū)域市場的熟悉度，與盒馬展開價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)，則進一步擠占了盒馬的市場空間。

外部市場競爭之外，從盒馬自身發(fā)展而言，當前影響或制約盒馬更健康發(fā)展的是規(guī)模擴張與產品品質失衡的問題。這一問題如果處理不好，不僅會進一步損害盒馬的品牌形象和用戶信任，還會制約其持續(xù)盈利的能力。

從盒馬當前的盈利來看，其主要依靠降本增效、關停并轉等短期舉措，而非依靠商品品質、用戶粘性實現(xiàn)的可持續(xù)盈利。其推行的外包模式、極致KPI考核，雖然在短期內降低了成本、提升了效率，但就長期而言，則會影響商品品質，從而導致用戶流失，增加運營成本。

此前，就有業(yè)內人士質疑，盒馬依靠“關停并轉”“極致降本”獲得的盈利，是否具備可持續(xù)性。

從供應鏈來看，盒馬當前的供應鏈管控能力比較滯后，依舊是侯毅時代建立的“產地直供+中央倉+門店”的三級體系，這在侯毅時代夠用，但在高速擴張的嚴筱磊時代，則就顯得有點跟不上節(jié)奏了，短板日益凸顯。

零售的本質是成本、效率與體驗的平衡，任何業(yè)態(tài)創(chuàng)新都必須貼合自身基因與市場規(guī)律，脫離供應鏈支撐的戰(zhàn)略轉型終將難以持續(xù)。對于盒馬當前的供應鏈體系，若不及時整改，將進一步加劇品牌信任危機，甚至可能引發(fā)監(jiān)管部門的嚴厲處罰，影響企業(yè)的正常運營。

成為“中國零售第一品牌”，從來都不是一場速度競賽，而是一場持久戰(zhàn)，背后比拼的是供應鏈管控能力、品控水平和用戶信任度。

對于盒馬而言，唯有守好食品安全的底線，平衡好規(guī)模與品質的關系，才能在狂奔的路上越奔越遠，真正實現(xiàn)“中國零售第一品牌”的目標；否則，再亮眼的營收數(shù)據，也難以掩蓋品質失守的隱患，最終只會被市場和消費者拋棄。

頭圖/盒馬官微