開年三罰+IPO折戟：萬億關口廣州銀行的“破局之困”

2026年開年，資產規模逼近萬億的廣州銀行陷入多面承壓的窘境。董事長李大龍任職剛滿一年，該行就接連收到3張罰單，6家信用卡中心密集關停，疊加籌備16年的IPO折戟，這場“合規+業績+戰略”的三重考驗，讓這家粵港澳大灣區的城商行龍頭走到了轉型關鍵路口

廣州銀行的開年“煩心事”接踵而至。監管層面，2026年1月，國家金融監督管理總局多地分局密集出手，湛江分行因未對集團客戶統一授信被罰30萬元，肇慶分行因貸款管理不到位領罰135萬元，另有一筆45萬元罰單落地，開年累計罰款已達210萬元，暴露合規管理的明顯短板。業務層面，信用卡業務收縮信號強烈，1月內中山、江門兩家信用卡分中心相繼獲批終止營業，年內已有6家分中心完成關停，成為行業渠道精簡浪潮中的典型案例 。

更深層的危機來自資本市場的折戟。2025年1月，廣州銀行主動撤回IPO申請，深交所正式終止審核，這場始于2009年的上市夢，在歷經多次中止、財務資料過期、更換申報會計師等波折后，最終未能圓夢 。上市失利直接切斷了重要的資本補充渠道，而該行資本需求正持續攀升——截至2025年6月末，資產規模已達9093.52億元，距離萬億僅一步之遙，但2024年凈利潤僅10.23億元，營收與利潤連續多年下滑的態勢尚未扭轉。

多重困境的背后，是歷史遺留問題與行業變革的雙重沖擊。從內部看，合規管理薄弱是長期短板，貸款“三查”不到位、集團客戶授信失控等違規行為頻發，反映出內控體系未能跟上資產擴張速度。業績層面，2021-2023年營收利潤連續滑坡，2024年不良貸款率仍達1.85%，資產質量承壓下，通過不良處置和資本補充緩解風險的需求迫切。

外部環境的變化更放大了經營壓力。隨著金融數字化轉型提速，線下信用卡分中心的獲客優勢逐漸喪失，2025年以來全國已有超60家銀行信用卡分中心關停，廣州銀行的渠道收縮是行業趨勢的必然選擇，但也暴露其線上轉型滯后的短板 。同時，城商行競爭白熱化，粵港澳大灣區內既有國有大行分支深耕，又有異地城商行跨界滲透，廣州銀行的區域優勢正被逐步稀釋。

面對困局，廣州銀行已啟動系列調整。人事層面，繼2024年11月李大龍接任董事長后，2026年初又迎來呂天華出任黨委副書記，中層管理團隊也涉及多家分行行長調整，形成“高層換血+中層優化”的治理重構態勢。資本補充方面，2025年7月發行40億元永續債，試圖通過多元化渠道緩解資本壓力，但相比IPO融資規模仍顯不足。業務端，信用卡分中心關停并非放棄該業務，而是轉向線上化、精細化運營，契合行業轉型方向 。

但破局之路仍布滿荊棘。首先，合規整改非一日之功，需建立全流程風險管控體系，這需要投入大量資源且短期內可能影響業務擴張節奏。其次，資本補充壓力持續，萬億資產規模對應的資本消耗不斷增加，僅靠永續債等工具難以滿足長期需求，重啟IPO或引入戰略投資者的可行性仍待觀察。再者，業績復蘇面臨挑戰，在經濟弱復蘇背景下，信貸需求疲軟與信用風險上升并存，如何平衡規模增長與資產質量成為關鍵。

不過，廣州銀行仍手握核心優勢。作為廣州市政府實際控制的區域龍頭，其在粵港澳大灣區的本土資源、客戶基礎深厚，萬億資產規模形成的規模效應的規模效應與綜合金融服務能力仍具競爭力。若能借助管理層調整契機，將合規整改與戰略轉型結合，強化零售金融數字化轉型，聚焦大灣區重點產業客群，有望重塑競爭優勢。

對于李大龍而言，任職滿一年的節點恰是改革攻堅的關鍵期。如何將人事調整的勢能轉化為治理效能，以合規整改筑牢發展根基，通過業務轉型激活盈利增長，同時探索可持續的資本補充路徑，將決定廣州銀行能否突破當前困局，從“準萬億城商行”真正成長為大灣區的“精品上市銀行”。

這場轉型攻堅戰，不僅關乎廣州銀行自身的發展命運，也為同類區域城商行提供了轉型樣本。在監管趨嚴、競爭加劇、數字化轉型提速的行業背景下，城商行唯有直面合規短板，加快戰略迭代，才能在分化加劇的市場格局中站穩腳跟。廣州銀行能否化“煩”為“機”，萬億關口的轉身值得行業持續關注。