營收近千億的餐飲巨頭，省錢省到了雞毛上

經營就是數學問題。盯緊數字，算好賬，動態調整策略，才能同時保證百勝中國所追求的三大目標。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

圖片來源｜視覺中國

2月4日，擁有肯德基、必勝客兩大主力品牌的百勝中國發布的業績公告顯示：2025年總收入為118億美元（約合819億元人民幣），為2016年分拆上市以來的歷史新高；全年經營利潤為13億美元（約合90億元人民幣），經營利潤率達到10.9%，剔除特殊項目后，同樣為10年來的最高水平。

在遭遇2022年的盈利低谷（6.29億美元）之后，百勝中國的經營利潤已經連續三年增長。這一方面來自于“開源”——三年新增5154家門店撬動的市場增量；另一方面得益于“節流”——餐廳開支占比從85.9%下降到83.7%。“降本”思維滲透到運營環節的各個層面，細致到連雞毛都不放過——制成雞毛撣子，作為門店活動贈品。

成本優化有利于百勝中國采取更加激進的價格策略，過去幾年，必勝客通過多次調價，客單價已從2019年的110元降到了2025年第四季度的69元；而另一方面，肯德基則在反向進行價格調整，過去兩年中，兩次宣布提價。

一降一漲的價格調節背后，是百勝中國在規模與利潤、短期增長與長期效益之間的平衡考量。

“定價策略對我們的成功至關重要。”百勝中國CEO屈翠容在財報發布后的分析師電話會議中表示。3個月前，她在2025年投資者日上也曾專門闡述了百勝中國的這一理念，“定價即經營、定價定生死”。

會省錢

百勝中國客單價居高的2019年，還處于消費升級的紅利期。而后，中國消費市場步入了新周期，突然的變化讓很多企業措手不及，一位曾定位在中高端市場的企業管理者就感慨，“現在消費者對價格非常敏感。”

相比于他的后知后覺，百勝中國較早就作出了反應。過去幾年，必勝客轉型面向大眾市場，或將某些單品價格一降到底，或變相促銷，屈翠容曾在投資者日上直言，“如果沒有進行這樣的價格調整，現在的處境應該很艱難。”

但調整的過程同樣艱難。按照知名定價專家赫爾曼·西蒙的說法，企業的利潤公式很簡單，利潤=（價格×銷量）-成本，其中價格的杠桿效應是最強的：同等條件下，價格上漲對利潤的正面影響是最大的，反之，價格下調所造成的負面影響也是最大的。

這也就意味著，為了彌補價格下調所帶來的利潤缺口，除了擴大銷量之外，百勝中國需要更大力度地壓降成本。

原料、食品和包裝等耗材一向是餐飲企業的支出大頭，也是“降本”的重要靶點。拿不久前遞交招股書的本土披薩品牌比格餐飲來說，客單價為70元左右，與必勝客相當，但前者2024年的凈利潤率只有3.6%，與后者相差3個百分點（2024年經營利潤率為6.8%）。在比格餐飲的支出中，原材料成本逼近營收的一半——很大程度上由于自助模式下較多的SKU，以及較大的損耗；而這一項在必勝客的餐廳收入中，占比為33%。

從大的方面來說，供應鏈基礎設施決定了原材料供應的效率和成本。比如，百勝中國會就關鍵食材訂立長期批量購買協議，增加中國本土采購；目前與之合作的全球獨立供應商超過800家；另一方面，借助于分布在全國的33個物流中心，覆蓋2200多個城鎮的物流網絡，百勝中國可以更加高效、更低成本地將原料配送至18101家門店。

不過，規模并不必然就會帶來規模效應。如果想真正發揮規模優勢，進而轉化為成本優勢，就要更進一步，精細管理供需匹配，深度挖掘協同價值。

百勝中國的“省錢大法”之一，就是聚焦。2024年，百勝中國開始實施“Red Eye”計劃，簡化部分門店和部分時段不必要的菜單和配料SKU。目前，肯德基的SKU在50個左右，必勝客從之前的100多個減到了80多個；在此基礎上，持續推進大單品策略，以實現原材料的進一步集中。據相關負責人透露，在2025年11月前的一年里，銷售額超過1億元的單品就有100個。2025年，在肯德基總銷售額中，大單品的貢獻占到了三分之一。

實際上，百勝中國的原料“降本”，從產品設計和研發階段就已經開始了。

比如一只雞，雞胸可以用于制作傳統的漢堡，原味雞可以利用旁肋、三角、雞腿、雞翅、雞胸等五個部位，翅根之上、雞肋之下的部位，則成為肯德基熱辣香骨雞的理想原料……最后，雞毛制成雞毛撣子，物盡其用。

“我們現在已經能利用不同品牌的產品組合拼出一只雞了。”百勝中國首席供應鏈官黃多多說，這也是他們持續在做的探索，即將不同規格、不同部位的原料運用到不同品牌菜單最合適的位置，“未來希望能拼出一頭牛、一顆菜、一車貨、一整張物流倉配網絡。”

2025年財報顯示，食品及包裝物占到百勝中國餐廳收入的31.3%，相比于2024年減少了50個基點；肯德基的指標表現好于整體，為30.9%，必勝客則為33%。

除了供應鏈，另一個“降本”利器是數字化——在2024年年報中，百勝中國將兩者稱之為“增長的關鍵動力”。

在數字化應用上不斷迭代的百勝中國，目前已經在多個場景中進行了AI技術的落地，一方面提升了運營效率，比如i-Kitchen系統，能把每家店里的消費者訂單集中，拆解之后再“合并同類項”，統一分派到不同的工作臺，減少人工對單的時間；另一方面則能優化成本，通過AI賦能，人力資源能進行更大的價值創造，特別是門店經理，可以有精力去管理更多門店。

百勝中國CTO張雷曾在接受《中國企業家》采訪時解釋：“1000家店以下的餐飲企業，實際上是不具備足夠的規模去支撐一個數字化平臺的。”中國大部分餐飲企業都是單一品牌，百勝中國旗下有六大品牌，包括供應鏈、數字化等大中臺能力不僅必要，更可以轉化為優勢，“我們之前可能在組織上能實現服務協同，但是不同品牌，用的還是不同的系統。現在通過AI技術，把這些數據都打通，聚合到一起之后，中臺的支撐能力就更加聚焦了。”

由此帶來的餐廳表現也更優異。2025年，百勝中國整體餐廳利潤率（自營餐廳盈利能力）為16.3%，分品牌來看，肯德基為17.4%，必勝客為12.8%；相比2024年，分別提升了60個基點、50個基點、80個基點。

能賺錢

降本不僅塑造了當下的價格競爭力，更重要的是，能帶來新的增長可能性。

自2023年到2025年，百勝中國的系統銷售額（全部餐廳情況，不計入外幣兌換影響）增長分別為21%、5%、4%，分品牌來看，肯德基對應的增長為20%、6%、5%，必勝客為20%、2%、4%。

這一方面得益于更廣泛的價格帶覆蓋的新用戶，另一方面則是新增門店覆蓋到的空白市場。屈翠容曾在此前采訪提到，百勝中國目前僅服務了約三分之一的中國消費者，中期目標是增長到一半。因此，不僅要爭取消費者，也要爭取合適的餐飲地點，以及合格的加盟商。

下沉市場將是未來增量的主要來源，這也是中國各大餐飲企業的共識。不過“下沉”不是簡單粗暴的品牌強攻，而是結合區域市場特點的“本地化”，其中最重要的，就是更具投資性價比的門店模型。

2024年，肯德基推出小鎮店型，相比面積170平方米、投資160萬元的基礎店型，小鎮模式只需要100平方米，投資成本更低至50萬~70萬元。借此，肯德基進入了400多個空白城市；必勝客也是同樣，推出的WOW店模型，將投資成本壓降到60萬~85萬元，而此前的經典店投資基本在110萬~120萬元區間；2025年，必勝客進入超過200個新城市，其中約有一半采用的WOW模式，在此帶動下，必勝客在2025年凈新增444家門店，創歷史新高。

在此基礎上，百勝中國進一步試點了“雙子星”模式，即將肯德基和必勝客以肩并肩的形式組合進入低線城市，一對“雙子星店”的總投資成本約為70萬~80萬元，屈翠容在電話會議上透露，“這對加盟商極具吸引力。我們已在2025年開出約40對此類門店，預計將在2026年加快開店步伐。”

“下沉”的戰績，也讓百勝中國進一步調高了未來加盟擴張的預期。

此前，百勝中國曾表示未來肯德基和必勝客凈新增門店中，加盟店的比例分別會增加到40%~50%和20%~30%。不過，2025年年報中，這一目標再度被更新：2026年全年將凈新增超過1900家門店，門店中40%~50%將由加盟商開設，肯德基、必勝客兩大品牌皆是如此——百勝中國可以借此進一步提升賺錢能力。

在2025年11月的投資者日上，百勝中國CFO丁曉就提出，未來會著力提升ROIC（投入資本回報率），希望從2024年的16.9%提升至2028年的約20%。ROIC是百勝中國很看重的一個指標，提升的手段，一方面是資本支出更加高效，他們在內部經常提到“spend better buy better（花得好，買得好）”；另一方面，加盟這種輕資產模式，也將帶來更好的利潤反饋。

按照百勝中國的計劃，門店總數會在2028年超過2.5萬家，2030年力爭突破3萬家。具體到兩大品牌，2028年，肯德基門店總數將超過1.7萬家，經營利潤爭取突破百億元，成為國內首個跨過該里程碑的餐飲品牌；必勝客門店總數將超過6000家，2029年的經營利潤較2024年翻倍，超過3億美元。

算好賬

但是，價格調整的難度就在于，它所引發的不是單一結果，而是連鎖反應。

比如，在系統銷售額增加的同時，2024年肯德基同店銷售額下降2%，必勝客同店銷售額下降5%；而且，與2023年相比，除必勝客之外，肯德基和百勝中國整體的餐廳利潤率都不升反降，其中肯德基同比下降80個基點。

對此，百勝中國給出的原因之一就是：高性價比產品占比提升。

2024年第一至第三季度，肯德基的平均客單價分別為42元、37元、38元。當年12月份，肯德基開始提價，平均漲幅為2%，價格提高范圍在0.5元至2元之間。到了2025年第一季度，肯德基客單價反彈到40元，并在接下來的三個季度穩定維持在38元，肯德基同店銷售額也連續三季實現正增長。

外賣業務也要權衡得失。一方面，外賣銷售占比迅速提升，2025年，百勝中國外賣銷售同比增長25%，占到公司餐廳收入的48%——2024年的這個數字是39%；肯德基和必勝客的外賣銷售同比分別增長26%、22%，各占餐廳收入的48%、47%。不過，收入增加的同時，外賣成本的居高則抵消了一部分餐廳利潤。

因此，2026年1月，肯德基對部分外送產品價格做出小幅上調，平均金額為0.8元，調整并不涉及堂食價格。

“鑒于外賣平臺活動仍具有一定變動性，我們已納入多種情景假設，并有信心通過平衡且審慎的經營策略，將其對業務的影響控制在有限范圍內。”丁曉在電話會議上表示。

此前屈翠容接受采訪時就談到，在此次外賣補貼大戰中，百勝中國相對謹慎，沒有馬上參與，先算了算賬——有些訂單參與補貼是不賺錢的，有些存在一個臨界點，“這些我們都會細算，看對利潤的具體影響到底如何”，依此進行不同的安排。

并不難看出，這是一家對數字高度敏感的公司。曾執掌三家央企的寧高寧曾在《三生萬物》里提到企業管理者要重視“三張表”（資產負債表、損益表、現金流量表），這是反映企業經營狀況的數字鏡像，“在企業里無論做什么決策、什么交易，當你要做的時候，一定要好好想想，如果這件事情做了，它在三張表里怎么表達出來。所以企業管理中應該充分地尊重數字，敬畏數字，應用數字管理。”

屈翠容與之不謀而合，在她看來，經營就是數學問題。盯緊數字，算好賬，動態調整策略，才能同時保證百勝中國所追求的三大目標：韌性、增長、護城河——“對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩。”