美團為小象買了一次“菜”

撰文| 吳先之 胥 植

編輯| 王 潘

業內傳聞多時的消息，在日前塵埃落定。

2月5日，港股盤后，美團發布公告，計劃以至少7.17億美元的對價收購叮咚買菜全部已發行股份及其中國業務。附加的前提是叮咚能提取不超過2.8億美元，提取后賬面凈現金不低于1.5億美元。另外，在初始對價7.17億美元的基礎上，按約定日期的財務報表項目進行差額扣減。

另有消息提到，截至估值日期（2026年1月31日），叮咚買菜所屬集團整體股權的公允價值，按獨立評估師根據2025年9月30日的財務數據采用市場方法評估，金額為10.06億美元。

這筆交易被認為帶有一定競爭色彩。光子星球了解到，美團內部在當日上午下發了內部郵件，向全員通知了并購事宜。與此同時，部分部門還劃出了幾條紅線，其中一條明確要求不得向京東泄露任何情況。

美團與京東的確就收購叮咚買菜的事宜，有過一輪交鋒。

“此前的確是京東在談，美團沒有參與，但后期美團突然參與進來。京東對叮咚表示，‘美團是來攪局的’，老梁（叮咚買菜創始人梁昌霖）一開始也對美團的真實意圖比較躊躇。”一位接近交易人士稱。

事后來看，并購叮咚是美團戰略性轉折的標志性動作。

“S-team反思了這些年以來，美團成為四戰之地的問題，最后食雜零售的‘老板’認為，挨打在所難免，但不能用美團的武器打美團，必須解決供給社會化的問題。”

這個看法切中要害，可能將會加大對自營業務的投入力度。有美團人士表示，“小象超市是美團今年TOP3的業務。”

以到家到店為例，供給側的商家其實是開環，可以接入美團，也可以接入淘寶閃購、京東外賣；履約是開環，眾包騎手可以接美團的單，也可以接淘寶閃購和京東的單。

相較而言，閉環業務不存在社會化供給的問題，例如食雜零售下的小象事業部、快樂猴事業部。小象試圖擴大供給側的自主品牌比例，同時也自建履約，美團外賣騎手與小象做了業務隔離。

在去年12月中旬，叮咚買菜創始人梁昌霖就曾透露，國內生鮮前置倉業務已不再適合創業公司，大公司入場會做得更好。言下之意，生鮮這門生意開始逐漸成為巨頭的“基建”，在生態優勢和資金后盾方面并不占優勢的中小型平臺，很難在長期競爭中進一步突圍。

因此對于叮咚買菜而言，此次收購不僅是生存環境的改變，也是價值的一次重塑——一個獨立搏殺的玩家，轉變為巨頭生態中的核心一環，除了生存不再是需要考慮的問題外，叮咚長期深耕的供應鏈效率和服務能力，也將發揮出更大的價值。

美團治“挨”癥

早在2025年8月，淘寶閃購閃電倉規模已超過5萬家，一年時間走完了美團閃購走了5年的路。淘閃能夠快速“過河”，除品牌資源、資金投入之外，美團跑通的模式給了對手“抄作業”的機會。

2024年，名創優品意識到閃電倉的貨盤不能跟著店走，為了解決線上數據質量和線下供應彈性，與美團閃購探索了“24H超級店”，計劃當年開店800家。

一年之后，首批接入淘寶閃購的395個非餐品牌商家中，名創優品赫然在列。一位美團人士認為，自營能夠從根本上解決“美團栽樹，淘閃乘涼”的可能。

美團耗時費力搞基建，反而將閃電倉做成了社會化供給，為淘閃快速起量鋪平了道路。美團很清楚本地生活是四戰之地，巨頭常來“串門”不是問題，可一旦社會化供給被其他巨頭復用，問題就變得嚴峻起來。

像閃購這樣的例子遠不止此一例。

餐飲到家方面，美團花了很多年做餐飲門店數字化，履約上建立起了超800萬騎手的即時履約體系。這既是美團一度引以為傲的護城河，同時也降低了巨頭入局的門檻。

中信證券曾在去年一份研報中提到，2025Q2，淘閃與美團將拉齊社會化供給，接下來核心比拼的是自營能力。所謂社會化供給，在履約上的表現便是眾包騎手。根據2024年證券時報披露的數據顯示，美團自營騎手與眾包騎手的規模大致相當，其他競爭對手前期可以依靠眾包騎手起量。

到店的商業模式本就是大開環，對于商家而言，核銷最為重要，抖音、淘寶閃購、京東，乃至小紅書都能分到一杯羹。例如抖音生服就依托內容-流量，去年外賣大戰期間，其到店板塊獲得了顯著增長。

美團此前為了應對不斷出現的競爭，抬高開環業務（核心本地商業）的競爭門檻，僅僅花了112天就上線了神會員，并在一年時間內便打通了到店與餐飲到家。去年外賣大戰中，神會員不斷增加的權益與服務確為美團建立了一堵新城墻。

不過，食雜零售下的小象與快樂猴與神會員體系做了隔離。

原因在于，食雜零售正在探索一套從供給到倉儲，再到履約、門店，建立一套自主可控的閉環體系，以應對日益激烈的競爭，扭轉社會化供給的“資敵”問題。

收購叮咚至少有兩大核心目的，一個是快速解決供給當中最具挑戰的原產地，另一個是快速扭轉華東地區的市場劣勢。

供給增加自有品牌占比是構建閉環體系的重要途徑，目前小象超市自有品牌SKU占比不超過5%，同期盒馬自有品牌占比達到35%。與盒馬相比，小象尚需時間沉淀品牌、擴充供給。制造類的消費品可以通過OEM、ODM方式逐步解決，而拓展生鮮類目優質的源頭則要難得多，需要與山姆、盒馬等成熟巨頭爭奪。

有一家為山姆生產洗化品的OED廠商曾表示，某平臺曾希望合作一款完全對標山姆的產品，因合約因素被拒。不知經歷了什么，不久之后山姆這款19.9元的產品，最終在該平臺改頭換面，以21.9元上線。2元的差距，折射出平臺供給實力的差異。

情理之中，意料之外

從去年底開始，包括阿里、京東、美團在內的多家意向買方開始對叮咚進行報價和盡調。據悉京東已經完成盡調及報價，而美團是最早報價的買方之一，但在收購前尚未完成盡調。

一位叮咚相關人士告訴我們，看到美團收購的消息時感覺“非常突然”，此前的風聲基本都指向京東，“沒想到最后是美團”。

梁昌霖在2月5日的內部全員信中提到，這個決定“董事會經過了慎重的論證”，一方面是叮咚“讓美好的食材像自來水一樣觸手可及”的使命，與美團“幫大家吃得更好，生活更好”的使命高度契合；另一方面則是叮咚極致的商品力、超預期的服務力、通過供應鏈系統打造的極致效率三大核心競爭力，將在更大的平臺上發揮更大的價值。

綜合來看，美團與叮咚的此次“奔赴”，是一次各取所需的聯手。

對于叮咚來說，生存一直是懸在頭頂的利劍，盡管叮咚已經連續實現了12個季度的盈利，但利潤率長期處于1%-2%的極低區間，在盒馬、美團小象超市等巨頭的圍攻下，規模擴張始終是個高風險的難題。

為此叮咚的戰略路線更為聚焦和垂直，重心更多放在品質化商品和服務上，即“不做所有人的75分，只做少數人的120分”。顯然這種策略更適合在優勢地區精耕細作，難以復制到更多地區。

叮咚在華東地區穩固的“基本盤”，恰恰是美團小象最希望拿下的區域市場之一。

一位盒馬BD提到，華東某市一家盒馬門店外，曾有多位小象BD在門口拉新，但因為盒馬的折扣力度更大、減免門檻低，品牌心智更強，“七個小象BD也頂不過我一個”。然而換到華南，小象在優勢市場中的表現要強勁很多。

為了打開局面，小象在今年定下了全國開600多個站點的指標，重點覆蓋二線與強三線城市，例如成都、重慶、西安、長沙、鄭州、合肥等。從細節中可以看到小象的擴張策略非常理性，如新開站點設置了推廣交付周期內，設置了過萬單的考核指標。

同時叮咚的精細化運營能力，包括供應鏈深度、前置倉效率等，都是美團當下正需要的長項。

具體來說，小象在產地直采比例、自有品牌建設上均不如叮咚成熟，而叮咚不僅是前置倉生鮮電商賽道率先盈利的玩家，且生鮮損耗率遠低于業內平均水平。這些優勢接入后，無疑將讓小象大大降低時間和資金上的試錯成本。

此外叮咚超千個前置倉，與小象互補后也是規模體系和市占率的一次飛躍，這將大幅提升其在供應鏈方面的議價能力。

值得一提的是，在收購叮咚買菜前，1月27日，美團食雜零售下的小象事業部/快樂猴事業部完成了一次人事調整，高雨龍擔任食雜零售/小象事業部負責人。

高雨龍是美團財務口出身，自2019年以來，歷任美團快驢（to 商家供貨業務）、美團優選，以及快樂猴超市負責人。并購叮咚，相當于給一位打過硬仗的人，提供了充足的即戰力。

“武裝”小象

美團上億元的并購屈指可數，除了大眾點評的并購之外，便是花費27億美元收購摩拜單車。經歷兩次大手筆收購后，美團加速成長，成為了互聯網的一極。

如今并購叮咚，對于美團而言同樣極具戰略價值。短期既能解決當下自有品牌占比不高、打開華東市場的問題，同時也增加了食雜零售板塊純自營的比例。

從更大的維度來講，美團從進入本地生活市場開始，就很清楚會有持續的戰斗。過去15年，盡管美團戰事不斷，但對手都是通過平臺模式向美團發起進攻，而美團都能依靠效率與規模優勢化險為夷。

團購大戰、外賣大戰，以及閃購的膠著戰事，讓美團意識到，O2O行業中，平臺模式是一把雙刃劍：多邊網絡固然有規模效應，卻無可避免地完成了基礎設施的社會化。

如果沒有美團深耕多年的商家數字化，抖音團購不會做大；沒有穩扎穩打做閃電倉，阿里“新零售”戰略也吃不到近場電商的紅利。

美團嘗試過在外賣市場完成閉環，大到神會員，小到打印機，做了浣熊食堂，去年年底又和商家合作一口價爆品，解決核心本地商業的開環問題，無法畢其功于一役。

相比規模龐大、業務復雜的核心本地商業，食雜零售的沒有那么沉重的歷史負擔，完全可以承接美團閉環的重擔。從獨立的履約、不與神會員打通，再到虧損情況下，掏出真金白銀并購叮咚買菜，獲得優質源頭產地。完成從平臺到自營的轉型，不亞于再造一次美團。

而這場再造，注定需要王興，或他的分身才有資格和能力打。

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