零售的另一種答案：沃集鮮的 “配料表革命”

以 “顧客第一” 回歸零售本質。

文丨周正

元旦前夕，位于深圳龍華區的沃爾瑪水榭春天店內，入口位置是一大片時令商品的集中展示區，各種年貨禮盒均已上架，烘托出濃濃的春節氛圍。

陪我們一起巡店的祝駿隨機打開一款標價 169 元的沃集鮮堅果禮盒介紹說，這款商品的開發在 2025 年 4 月就啟動了，內部的五罐堅果是從越南原裝進口，禮盒則是他帶領的沃爾瑪采銷團隊負責設計、在國內另找供應商完成制造。

春節禮盒很容易被做成表面功夫，包裝做得又大又喜慶，里面裝什么反而成了次要問題。但祝駿指著禮盒包裝說，從設計環節就確定了 “開口式包裝”，這能讓顧客看見里面的果仁到底長什么樣，雖然開口包裝容易壓碎果仁，為了解決這個問題團隊做了大量結構與內托的打磨。

祝駿是現任沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官。沃爾瑪全渠道中的每一款商品，都是由他負責終審把關。在店里隨便拎出任何一款沃爾瑪自有品牌 “沃集鮮” 的商品，祝駿都能滔滔不絕地講出它背后的開發故事。

在中國零售業競爭白熾化的這些年，幾乎所有玩家都在押注自有品牌，路徑也越來越趨同：找代工廠貼牌，換個包裝，壓低價格做 “平替”。在這種低價內卷里，商品很容易失去靈魂：它們看起來差不多，吃起來也差不多，最終只剩下便宜這一個標簽。

當零售自有品牌被認為 “越來越像流量生意” 時，沃爾瑪卻回歸到了 “顧客第一” 的戰略原點，在看似最不起眼的地方打了一場硬仗：配料表。透過沃爾瑪年貨禮盒的配料表，外界得以看到這家零售巨頭正在進行一場自有品牌的升級轉型。

最擁擠的賽道解最難的題

過去幾年，中國零售業最擁擠的賽道莫過于 “自有品牌”（Private Brand）。

數據勾勒出這股熱潮：據行業數據顯示，全國商超企業自有品牌銷售額突破 3800 億元，同比增長 17%。不僅如此，在中國 TOP100 商超中，已有超過 90% 的玩家入局自有品牌。

擁擠往往伴隨著同質化。傳統上零售行業做自有品牌，大多是希望通過去除中間商獲取更多利潤或是獲取價格優勢；但隨著競爭加劇，很多零售商為了快速追趕頭部玩家的各項指標選擇走捷徑：尋找代工廠貼牌，設計一套新包裝，壓低價格通過促銷堆量賺錢。

這種路徑雖然能快速拉升銷售占比，但貨架也因此成了白標商品卷價格的角斗場，消費者很難對任何自有品牌建立起真正的信任與心智。

“我從來不讓團隊跟我說，‘我要做一個自有品牌’。” 祝駿在采訪中反復強調，在沃爾瑪內部自有品牌從未被視為 “利潤引擎” 或 “價格武器”，沃集鮮的目標也不是替代所有品牌商，“如果市場上的國民品牌（National Brand）已經能很好地服務顧客，沃爾瑪就沒必要浪費資源去重復造輪子。”

“沃集鮮存在的唯一理由，是去填補那些始終清晰存在、卻被主流市場長期忽略的需求空白，甚至是連顧客自己都沒發現的需求。” 祝駿表示，沃集鮮的使命絕不是跟隨，而是創造。

基于對城市大眾中產家庭的深刻洞察，沃爾瑪發現，這群受過良好教育、生活忙碌的消費者，最大的痛點不僅是買的便宜，還是買的放心、便捷——他們想要配料干凈、健康的食品，但市場上的選擇要么充斥著讀不懂的化學添加劑、要么價格高昂。顧客對 “健康、配料簡單、購買決策簡單” 這個需求，始終沒有被真正的滿足。

因此，沃集鮮就從識別市場空白入手，為城市大眾中產家庭研發解決其需求痛點的產品。

以今年春節的 “低糖中式桃山皮糕點禮盒” 為例。每逢春節，顧客往往想要一款 “既健康又體面” 的中式禮盒，但市面上的產品要么糖分過高，要么雖然減糖卻犧牲了口感與造型，多樣性與體面感流于平庸。

為了填補這個斷層，沃爾瑪與供應商合作開發出一款 “既要又要” 的商品：以真實水果入餡，將白桃茉莉、陳皮山楂、桂花雪梨等八種風味融入低糖酥餅中；在造型上，采用了仿園林窗景的中式扇面開口設計。既保留了傳統糕點的美味口感，又滿足了現代人對健康飲食的追求，同時包裝上又不失體面和巧思設計。

這種 “配料簡單、原料鮮、產地鮮、體驗鮮” 的思路，貫穿了沃集鮮的整張年貨清單。從比利時直采的純脂巧克力，到配料極致干凈的堅果禮盒，品質是基礎，而多樣化、高顏值與趣味性則能喚起節日的儀式感。

在祝駿看來，沃集鮮的這次升級，本質上是構建一套關于信任的 “四維坐標”：不為追求財務數據，不為復刻爆款加入價格戰，而是在顧客想要的與市場現成可得的之間，架起一座橋。

這也是為什么當行業都在忙著計算銷售占比時，沃爾瑪卻把關注點從財務指標上移開，重新校準 “顧客第一” 的戰略原點。

在沃爾瑪內部，關于自有品牌 “沃集鮮” 的考核體系經歷了一場革新：占比、毛利、SKU 數量這些財務指標被后置，取而代之的是產品復購率、社媒凈推薦值，以及品牌凈推薦值在內的一套以顧客體驗為核心的數據維度。

基于顧客第一的原則，沃爾瑪將 “沃集鮮” 的品牌理念重新定義為四個字：簡單為鮮。

這并不是一句口號。在產品上，它意味著配料要簡單干凈，提供無糖、低糖、降糖的健康選項，以回應中產顧客對健康膳食結構日益重視的趨勢； 在原料上，它堅持優選產地與工藝，用真材實料的 “鮮” 來替代工業添加的 “味”； 在價格上，它追求穩定的質價比，通過供應鏈效率實現日常平價。

正如祝駿經常在內部強調的：“簡單背后，其實非常不簡單。”

這種對 “簡單” 的執著，也折射出沃爾瑪業態轉型中，對國內零售業現狀的思考。長期以來，零售業盛行促銷文化，顧客為了低價不得不時刻盯著大促節點，陷入復雜的湊單算術題。但沃爾瑪認為，信任不該建立在博弈上。

通過源頭直采與全鏈路提效，沃集鮮堅持 “EDLP （Everyday Low Price 天天平價）”。這看似是一種價格策略，實則是對顧客決策成本的降維：剔除復雜的促銷機制，提供線上線下全渠道統一的穩定低價，顧客就不需要把精力浪費在比價與等待上。讓購買決策回歸簡單，這本身也是 “顧客第一” 的重要體現。

發起一場 “配料表革命”

沃集鮮的升級轉型戰役打響在每一款年貨禮盒的配料表里。在傳統年貨禮盒邏輯中，零售行業習慣用加法制造感官刺激，沃集鮮卻要反其道行之：把配料表做短、做干凈。

這絕非易事。去掉防腐劑、香精、色素，不是從配方里劃掉幾行字那么簡單。它意味著口感的缺口必須被更好的原料、更復雜的工藝填補。換句話說，成本從 “化學捷徑” 轉移到了 “原料、工藝和流程” 上。

祝駿把這種難度歸結為一句聽起來反常規的話：“開發產品不能有所謂的「快慢」，千萬不要有這個節奏”，如果非要說節奏，只能跟著兩件事走：顧客期待的變化，以及季節性。

“我們的開發周期在行業內幾乎是最漫長的，” 祝駿提到，特別是進口直采商品，周期往往長達 9-12 個月甚至一年以上。

這種 “慢” 邏輯，在今年春節的年貨禮盒中得到了集中驗證。

以星球酥禮盒為例，它屬于市場上最容易同質化的糕點品類，為了在不依賴過多添加劑的前提下還原傳統酥皮的層次感，研發團隊死磕 “16 層開酥” 工藝，并堅持使用荔浦的芋頭、洞庭湖的咸鴨蛋、銅仁抹茶、蒲城丹桂、鄱陽湖黑芝麻….. 這些地道原料的選擇，本質上是用真材實料和工藝，去保持驚艷的口感。

同樣的邏輯也體現在紅富士蘋果干禮盒上。果干類產品往往是添加劑的重災區，為了增甜、防腐和保持色澤，糖漬和硫熏是常見的工業手段。但沃爾瑪團隊做了一個大膽的決定：在這款禮盒的配料表里，只保留 “蘋果” 這一項。

為了做到這簡單，背后是近乎奢侈的投入：沃爾瑪堅持選用山東煙臺的紅富士，且只選當季鮮果。為了在不加糖的情況下保證甜度與口感，團隊采用了低溫慢烘工藝，平均 10 斤鮮果才能制成 1 斤蘋果干。讓一顆蘋果在沒有工業修飾的情況下，還原了純粹的果香與酥脆。

除了在食物禮盒的配料表上做減法，沃集鮮還將這場革新延伸到了春節餐桌的飲品上。

植物蛋白飲料往往是春節送禮的硬通貨，但市面上的核桃乳常被詬病 “核桃含量是個謎”，更多是靠香精和增稠劑勾兌出的風味水。為了打破這個行業潛規則，沃集鮮推出的亞麻籽核桃乳禮盒，選擇了一條笨路：死磕原料投放量。

原料上，沃爾瑪鎖定了云南深山的優質核桃，并給出了一個投料標準：每一罐核桃乳中，至少含有 7 顆完整的云南核桃。為了進一步提升營養密度，團隊還特別添加了亞麻籽，單瓶蛋白質含量高達 5.0g，不僅讓配料表回歸了簡單干凈，也讓春節植物蛋白飲品真正有了蛋白。

如果說年貨禮盒的配料表革命解決了 “吃得健康、喝得無負擔” 的里子問題，那么在最容易陷入過度包裝陷阱的面子工程上，沃集鮮還試圖解決年貨禮盒 “看得明白” 的痛點。

在今年的 “比利時進口巧克力” 和 “混合堅果” 禮盒中，團隊力排眾議推行了 “開窗設計”。這在行業內其實風險很高，開窗意味著增加了物流運輸中產品破碎的概率，對內托結構和包材強度的要求成倍增加。

在充滿 “照騙” 的禮盒市場里，讓顧客透過包裝直接看到 “0 代可可脂” 的巧克力光澤，看到越南進口腰果的完整顆粒，這種所見即所得的坦誠，本身就是一種建立信任的有力方式。

天然占據節日節點的年貨禮盒對零售商來說就像一場公開考試，最終比拼的是能否把品牌理念、審美、供應鏈協同，在一個高度可見的產品里同時交付。

沃集鮮交出的答卷是敢把配料表做短，敢把包裝做透明，在健康的同時保持美味，有里子的同時還有高顏值的面子。也正是這種近乎偏執的堅持，讓沃集鮮在同質化的自有品牌市場撕開了一道口子，把健康做成了可持續的日常選擇。

禮盒里的全球供應鏈

如果說配料表革命是沃集鮮升級轉型的前端界面，那么支撐其落地的，則是這家零售巨頭在全球建立起的深厚供應鏈優勢。

透過沃集鮮的年貨禮盒清單，我們能看到一張清晰的全球采購地圖：比利時的巧克力、新西蘭的黃油、越南的腰果、美國的開心果。這張清單的背后，是沃爾瑪將分散在不同產地、不同標準下的頂級原料，變成滿足中國顧客需求的好產品的能力。

以今年主推的 “沃集鮮臻選混合巧克力禮盒” 為例。為了確保 “0 代可可脂” 的純正風味，沃爾瑪直接將采購觸角延伸到了巧克力的核心產區比利時。但這并非簡單的拿來主義。

祝駿團隊發現，傳統進口巧克力往往甜度過高，且缺乏適合春節送禮的組合包裝。于是，沃爾瑪利用全球供應鏈網絡，在比利時源頭鎖定了純可可脂原料，并按中國口味定制了 70% 黑巧與海鹽牛奶風味的組合，既保留了歐洲工藝的醇厚，又剔除了工業代可可脂，最終以極具競爭力的價格出現在了中國貨架上。

同樣的全球資源調動能力，也體現在 “低糖什錦餅干禮盒” 中。為了不使用人造奶油而保持酥脆口感，沃爾瑪選擇采購新西蘭進口黃油進行烘烤。在沃爾瑪的邏輯里，全球供應鏈優勢不是為了制造 “進口崇拜”，而是利用全球資源尋找最適合本地的最優解。

然而，要將這些漂洋過海的原料變成讓顧客放心的禮盒，僅有采購能力是不夠的，還必須有一套近乎偏執的品控體系來兜底。

在祝駿看來，敢把配料表寫得這么短，是因為沃爾瑪在后臺做得足夠多。在訪談中，祝駿曾分享過一個鮮為人知的細節：沃爾瑪的合規部門會介入商品開發的源頭——不能簡單標注一個 “不含” 就可以，必須有嚴密的檢測數據支撐。

“我們有一整套嚴苛的流程，上市前要做樣品盲測，中間有驗收檢測，貨架上還有飛行抽檢。” 這種對 “看不見的標準” 的死磕，甚至延伸到了最基礎的生鮮品類。比如一塊看似普通的豬肉，上市前要經過 27 項檢測；一只黑虎蝦仁，不僅不含保水劑，還獲得 BAP（最佳水產養殖規范）國際認證的嚴苛審核。

這并非效率低下，而是因為沃爾瑪為 “沃集鮮” 設定了一套不可跳過的嚴苛流程。從最初的合規審核、工廠實地驗廠，到建立細致入微的規格書，再到執行海外與國內的雙重檢測，每一個環節都是對信任的加固。

這正是沃爾瑪供應鏈能力的實質：它不僅擁有跨越國界的采購網絡，更具備一種將顧客需求拆解為嚴苛工業標準的控制力。

流量紅利見頂，供應鏈已不再是零售商后臺的成本中心，而是前臺的價值創造中心。正是這種能把一盒巧克力、一塊曲奇做到極致的長期主義戰略下的供應鏈體系，從根本上構成了沃爾瑪最難以被復制的競爭壁壘，也讓它得以跳出單純的流量博弈，在存量市場中掌握定義好商品的話語權。

在零售業普遍追求流量與效率的當下，沃爾瑪選擇了一條看起來并不聰明的路：花一年時間去源頭尋找一塊純可可脂，在包裝上開一個增加物流風險的窗口，或者死磕一張配料表里的防腐劑。

這些看似 “反捷徑” 的動作，折射出這家零售巨頭在轉型期的底層邏輯：不再試圖用營銷技巧去討好所有人，而是用極致的商品力去回應那些真實的、具體的顧客需求。

在祝駿看來，零售沒有復雜的秘密，唯一的護城河就是信任。沃集鮮的故事，本質上是一個為明確的人群創造新供給的故事。它繞開了在既有紅海里做性價比博弈、做簡單復制的捷徑，選擇去開辟一條新路：用 “簡單為鮮” 重新定義顧客心儀的商品。它的出現，不是為了在某個賽道里分一杯羹，而是為了開創一個讓顧客可以信任的品牌心智。當一盒配料干凈、所見即所得的禮盒被交到顧客手中時，它所傳遞的確定性，遠比任何商業故事都更有力量。

這也是沃集鮮存在的意義：站在 “顧客第一” 的戰略原點上，在充滿不確定性的市場里，回歸最樸素的零售常識。

題圖來源：沃爾瑪