叮咚買菜：從“幸存者”到歸隊者

生鮮電商這個垂類賽道中，叮咚買菜是鮮有的，從 VC 時代一路打到盈利、獨立長大的創(chuàng)業(yè)公司。如同創(chuàng)始人兼 CEO 梁昌霖在內(nèi)部信中所言："在這個行業(yè)里，我們是率先盈利的頭部企業(yè)，也曾是唯一盈利的。"

每日優(yōu)鮮 2014 年成立，作為前置倉模式的開創(chuàng)者，2021 年 6 月赴美上市。然而 2022 年 7 月大廈便轟然倒塌，公司宣布解散，成為行業(yè)歷史上最醒目的瘡疤，一時之間備受矚目。

在 2021 到 2022 這個時間段，一批生鮮電商品牌接二連三的倒下，同程生活破產(chǎn)、橙心優(yōu)選全面下線、十薈團全面關(guān)停。其運營模式幾乎走到了蓋棺定論的時刻。

但成立于 2017 年的叮咚買菜，于 2021 年登陸紐交所，經(jīng)歷過巨額虧損，也承受過市場質(zhì)疑，卻找到了一些破局思路。2025 年三季度，叮咚買菜實現(xiàn)營收 66.6 億元人民幣，創(chuàng)歷史季度最高；凈利潤 0.8 億元人民幣，連續(xù) 7 個季度實現(xiàn) GAAP 標準下盈利。

上一輪生存之戰(zhàn)，與絕大多數(shù)競爭者不同，叮咚買菜在規(guī)模優(yōu)先與效率優(yōu)先之間選擇了后者。而今它再次做出了一個相對現(xiàn)實的取舍，被巨頭收購，成為“生態(tài)體系”的一部分。

生鮮電商的天花板問題

2019年，盒馬在試水前置倉模式（盒馬小站）半年后選擇放棄。彼時的 CEO 侯毅發(fā)表了一段后來時常被提及的斷言，即從生意模式本身來講，前置倉是個偽命題，不可能盈利，它的流量是有價值的。未來做前置倉最好的結(jié)果，是賣給一些需要本地化流量的公司。

這幾乎成為行業(yè)讖語。

過去十數(shù)年間，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的默認成長路線是活下來，做大，上市，成為一個新的平臺型玩家。這套敘事中的“被收購”時常被附上一些失敗色彩，或是模式跑不通，或是資金鏈段利，或者更直接的落后于競爭?！皵U張”才是向上的主題詞。

但叮咚買菜在連續(xù)盈利后的選擇是并入巨頭，便折射了一個很直觀的現(xiàn)實，生鮮電商作為獨立賽道，天花板可能不足以支撐一家中型平臺長期存在。

作為生鮮電商最主流的模式，前置倉其實一直走在證偽的路上，即便跑出了叮咚買菜和樸樸超市兩個典型樣本。叮咚聚焦華東，樸樸重在閩粵，二者都是較為典型的區(qū)域深耕型企業(yè)，缺乏全國視圖下的表現(xiàn)，在市場眼里仍舊是“論據(jù)”不足的。

在即時零售大體系下運作良好、邏輯自洽的生鮮電商，多為山姆、盒馬這樣的巨頭“出身”，且依賴店倉一體模式。

圖片來源：QuestMoblie

而 2025 年即時零售之爭日趨激烈，又讓前置倉的存在感陡增。

一方面，即時零售被抬到前所未有的戰(zhàn)略地位。隨著本地生活和電商平臺紛紛把外賣體系、閃購業(yè)務全面升級為“30 分鐘到家”，生鮮、日百、零食飲料等前置倉的核心品類被視為突破非餐訂單量的關(guān)鍵，競爭交集變大，自然會侵蝕“區(qū)域龍頭”的生存空間。

像樸樸超市，2024 年才宣布盈利，其超 70% 的收入源自閩粵，是更為極致的區(qū)域打法。但巨頭的體系化運作和流量澆灌能迅速對當?shù)厣罡嗄甑膭?chuàng)業(yè)型企業(yè)形成沖擊。小象超市去年底宣布進軍福州，這一樸樸的腹地。我們能看到 QuestMoblie 去年 5 月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，樸樸超市的用戶同比增長為 27.8%，小象超市為 59.8%。

與此同時，前置倉成為即時零售下一場熱戰(zhàn)中非常關(guān)鍵的服務基建。外賣引流搭建的高頻消費入口成立后，倉網(wǎng)成為平臺穩(wěn)定用戶心智、降低履約成本、提升復購率的底層能力。前置倉終究還是回到規(guī)模經(jīng)濟的思路中，為參戰(zhàn)平臺拓展即時零售的物理邊界，包括服務半徑、時效上限和品類擴展能力。

侯毅曾經(jīng)概括過前置倉的三大漏洞：客單價上不去，損耗率下不來，毛利率不保證。時至今日問題依然存在，但決定成敗的已經(jīng)不是模式本身，而是參與者的體量與資源稟賦。

流量入口足夠大，可以抬高訂單密度和復購率，間接拉升客單價；更強的供應鏈議價能力和直采體系，可以改善毛利結(jié)構(gòu)；成熟的調(diào)度系統(tǒng)和騎手網(wǎng)絡，可以把履約成本壓到更低；跨品類經(jīng)營（生鮮、日百、酒水）可以用更多高毛利商品對沖生鮮的低毛利。問題不一定被徹底解決，但規(guī)模效應和系統(tǒng)能力有希望將其“攤薄”。

前置倉也許不是偽命題，但一定是個門檻相當高的巨頭游戲。

《晚點 LatePost》的文章中也提到，叮咚買菜創(chuàng)始人梁昌霖在內(nèi)部向管理層成員透露，他覺得國內(nèi)的生鮮前置倉業(yè)務已經(jīng)不再適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場會做得更好，因而考慮出售公司。這其實已經(jīng)解釋了收購最關(guān)鍵的因果邏輯。

叮咚的彈藥庫

如前文所言，叮咚并非以敗退姿態(tài)進入這場收購，它能為美團提供的“軍備”是切實可觀的。

2021 年 Q3 是叮咚買菜的“歷史轉(zhuǎn)折點”，此前企業(yè)奉行“規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”，與一眾競爭者走向相同的劇本，快速擴張加劇虧損，始終跑不通盈利模型。直至 2021Q3 叮咚買菜主動調(diào)整了戰(zhàn)略重點，使其為“效率第一，適當考慮規(guī)?！?。

此后叮咚買菜不再迷信擴張，關(guān)停低 ROI 城市，在現(xiàn)有經(jīng)營較好的城市中增加前置倉密度，后續(xù)又從多地“撤城”，將經(jīng)營重心集中在長三角核心城市圈。由此進入?yún)^(qū)域精耕，并初步實現(xiàn)盈利的階段。

新主張下最關(guān)鍵的突破正在于“商品力”。叮咚買菜自 2020 年起開始規(guī)?；瞥鲎杂衅放疲笥种夭季诸A制菜品類，這顯著增強了它的的用戶粘性。QuestMoblie 數(shù)據(jù)顯示，23年 2 月叮咚買菜月活躍滲透率達 2.31%，對比同期每日優(yōu)鮮僅為 0.07%，美團買菜為 0.21%

據(jù) FoodTalks 不完全統(tǒng)計，叮咚買菜現(xiàn)今自有品牌產(chǎn)品數(shù)量有近 380+ 個，其中“蔡長青”、“良芯匠人”、“黑鉆世家”等多個品牌已設立為獨立子公司，不僅在叮咚買菜 App 銷售，還面向全渠道進行拓展。

比如“良芯匠人”團隊已在 2024 年接管了電商平臺旗艦店的運營權(quán)，“黑鉆世家”選擇在上海試水線下門店。

除了數(shù)量眾多，叮咚自有品牌的覆蓋品類也相當豐富且頗具口碑。比如最知名的預制菜與快手菜品類下有“蔡長青”主打高性價比家常菜，“拳擊蝦”專注網(wǎng)紅大單品；烘焙零食有“保蘿工坊”；肉禽蛋與生鮮有“黑鉆世家”和目標明確的“寶媽嚴選”。

而自有品牌是體系能力的綜合展示。

最關(guān)鍵的源頭采購能力，你必須足夠接近產(chǎn)地和工廠，擁有議價權(quán)，繞過多級經(jīng)銷體系把成本壓縮到極致。商品開發(fā)和運營則是自有品牌最具標識性的一面。要有敏銳的用戶洞察；要能夠主動定義規(guī)格、包裝、口味和價格帶；還必須保持快速迭代，爆款迅速跟進擴散，滯銷及時淘汰。

其余如組織協(xié)同能力，履約與庫存管理，都屬于做好自有品牌的門檻級配置。

關(guān)于這種系統(tǒng)能力，CEO 在內(nèi)部信中做了一些提綱挈領。85% 以上生鮮源頭直采，12 家自營工廠、2 家自營農(nóng)場。在過去一年中黑豬肉占豬肉消費的 37% 以上，有機菜、LOWGI 商品、健康零食同比增長都超過 30%，這個冬天火鍋快手菜同比增長 28%。這便是叮咚買菜用 8 年凝練出的品牌資產(chǎn)。

自有品牌的優(yōu)勢很明顯。其本身本身利潤空間更大，還能帶動客單價的提升。零售商主動設計商品組合，而非單純售賣標準化 SKU，從高頻剛需的基礎款，到高毛利的升級款，再到組合裝、家庭裝、季節(jié)限定款，由此延伸出的產(chǎn)品體系是非常誘人的生意。

再者，自有品牌可以提供更高的品牌辨識度，進而轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的客群。第三方品牌的用戶忠誠度屬于商品本身，選購渠道可以隨時切換。但某些核心商品變成自有品牌，用戶對商品的偏好會反向綁定到平臺，形成“渠道心智”。

“只有這里能買到”的獨占感落到經(jīng)營層面，便是更高頻的復購和更低的獲客成本。所以成熟零售體系中，自有品牌往往被視為核心資產(chǎn)，就像山姆和 Costco。

現(xiàn)階段的即時零售競爭恰好最需要品牌辨識度。

降低履約成本、壓縮送達時間、甚至不斷提高補貼力度，都很難再讓消費者區(qū)分“除了便宜和快之外還有什么特別”。尤其在經(jīng)歷去年一年烈度非常的流量入口之爭后，靠補貼爭奪用戶的效果正在遞減，但留下的用戶忠誠度還是一個薛定諤的狀態(tài)。

叮咚買菜能提供的基建補充很重要，尤其當下競對紛紛加碼前置倉，長線戰(zhàn)事拼的就是資源厚度。同時，它所帶來的品牌建設增益也很關(guān)鍵。

同據(jù) QuestMobile，2025 年 5 月，盒馬與叮咚買菜、山姆會員商店 App 徘徊用戶數(shù)較高，且大潤發(fā)優(yōu)鮮、多點、永輝生活等以線下為主的生鮮平臺與盒馬 App 的徘徊用戶比例進一步提升。即時零售的用戶心智仍在流動，平臺歸屬感還沒固化。

前置倉解決效率問題，自有品牌解決粘性問題，這正是即時零售下半場決定戰(zhàn)局的兩種能力。

*題圖及文中配圖來源于網(wǎng)絡。