巴菲特棄子被海天圍剿，卡夫亨氏叫停分拆，老牌調味品巨頭最后的自救？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

今日，卡夫亨氏（Kraft Heinz）宣布暫停其籌備已久的拆分計劃，轉而向市場拋出一項高達約43.2億元人民幣（6億美元）的激進投資方案。這不僅標志著此前長達半年的戰略博弈宣告階段性失敗，更預示著這家食品巨頭正試圖從長達十年的“財務脫水”中緊急復蘇。

當下，卡夫亨氏面對的不僅僅是跌破預期的財報，更是華爾街對“3G資本模式”最后的信任透支。

擱置的“手術刀”

卡夫亨氏此次被緊急叫停的分拆計劃，最早可追溯至2025年9月。

彼時，前任管理層試圖通過將公司一分為二來“解鎖股東價值”。一家名為“全球味覺提升公司”（Global Taste Elevation Co.），專注于高增長的調味品及國際市場；另一家則暫命名為“北美雜貨公司”（North American Grocery Co.），主要接手利潤豐厚但增長緩慢的奶酪、冷肉及方便食品業務。

這一邏輯在最初公布時具有極強的誘惑力。當時的卡夫亨氏品牌組合過于臃腫，涵蓋了從亨氏番茄醬到Oscar Mayer冷肉，再到Maxwell House咖啡和Jell-O果凍等近200個品牌。

管理層認為，這種復雜性導致了內部資源的極度分散，使得利潤率最高的醬料業務長期在財務上補貼著那些處于衰退邊緣的冷凍和深加工食品。分拆計劃原本被寄予厚望，旨在將公司估值提升至超過其當時的約2376億元人民幣（330億美元）市值的水平，其中僅雜貨業務的剝離就被認為潛在價值達1440億元人民幣（200億美元）。

然而，2026年1月1日上任的新任首席執行官史蒂夫·卡希蘭，在對公司運營進行深度的“外科手術式”審計后，得出了截然相反的結論。

他認為，當前的卡夫亨氏并不具備分拆的基礎設施，或者說，如果不解決業務本身的系統性衰退，拆分出的只會是兩個更加脆弱的實體。卡希蘭在2025年第四季度及全年財報電話會議中明確指出，管理層現在的首要任務是讓業務回歸增長軌道，這意味著所有資源必須高度集中于執行現有的運營計劃，而非耗費巨額精力去處理復雜的拆分法律、稅務及行政重組。

財報顯示，2025財年，卡夫亨氏的有機凈銷售額下降了3.4%，調整后營業利潤更是大幅下滑了11.5%。在基本面持續惡化、北美市場銷量遭遇“客戶大逃亡”的情況下強行拆分，不僅會產生約21.6億元人民幣（3億美元）的非必要分拆成本（dis-synergies），更可能讓原本就已緊繃的現金流雪上加霜。

卡希蘭對此形容稱，在看到復蘇跡象前，任何結構性變動都是一種昂貴的干擾。

3G資本的“幽靈”

要理解今日卡夫亨氏的進退維谷，必須回溯到2015年那場由3G資本（3GCapital）和巴菲特導演的、價值約3240億元人民幣（450億美元）的大合并。這曾被視為全球消費品行業“財務工程”的巔峰之作，如今卻成了反面教材。

3G資本為卡夫亨氏注入了其引以為傲的“零基預算”（Zero-BasedBudgeting）。在這一模式下，每一分錢的開支都必須在每個財政年度重新證明其合理性，導致了極端的成本控制。在合并后的初期，這種邏輯確實推高了利潤率，甚至一度讓分析師驚嘆于其超越雀巢和可口可樂的盈利能力。

然而，這種利潤是以犧牲長期品牌健康為代價的，被業內尖銳地批評為“工業厭食癥”：為了短期向股東交付利潤，公司大幅削減了研發（R&D）、市場營銷和設備維護的支出。

這種縮減開支的后果在隨后的十年里逐漸顯現。當競爭對手如億滋（Mondelez）和百事（PepsiCo）正積極布局有機食品、清潔標簽和植物基蛋白時，卡夫亨氏仍沉浸在對傳統通心粉、冷肉和高糖飲品的成本壓榨中。

2019年，當公司不得不承認其品牌價值被嚴重高估并計提了超過1080億元人民幣（150億美元）的品牌減值時，3G資本的魔術徹底失靈。到了2023年底，3G資本已經清空了其在卡夫亨氏的全部持股，留下的則是一個長期投資不足、品牌力衰竭的龐然大物。

就連這場合并的另一位推手沃倫·巴菲特也表達了深刻的失望。巴菲特在后續的公開訪談中直言不諱地指出，當初撮合兩家公司合并“并不是一個多么聰明的點子”，且這種簡單的財務重組并沒有解決消費者品味快速轉向新鮮、非加工食品的結構性趨勢。

隨著伯克希爾·哈撒韋（BerkshireHathaway）在2026年初也開始計劃減持或清空其持有的約27.5%的股份，卡夫亨氏徹底失去了昔日的資本保護傘，被迫獨立面對其長達十年的戰略虧空。

43億元的豪賭

新任CEO史蒂夫·卡希蘭此前在Kellogg（現Kellanova）有著成功的轉型經驗。他接手的卡夫亨氏在2025年遭遇了銷量與利潤的“雙殺”，尤其是在北美市場，由于其產品的超加工屬性，加之GLP-1等減肥藥物在美國消費者中的普及，核心品類的銷量下滑已經到了危險邊緣。為此，卡希蘭決定投入約43.2億元人民幣（6億美元）作為“復蘇基金”，試圖通過重振商業杠桿來買回增長。

這筆龐大的投資計劃將主要流向三個維度：研發支出的增幅預計將達到20%，旨在通過產品升級（如推出含17克蛋白質的PowerMac系列）來契合現代健康需求；營銷支出將提升至銷售額的5.5%，以對抗在通脹環境下日益強勢的超市私人品牌（PrivateLabels）；同時，公司還將投入資源用于銷售渠道的卓越化管理和選擇性的價格補貼。

然而，這筆錢并非憑空而來。卡夫亨氏預警稱，由于這一巨額投入，2026財年的調整后營業利潤預計將下降14%至18%，這遠低于華爾街此前的預期。投資者對這種“先自殘后增肌”的模式反應激烈，導致公司股價在財報發布當天創下了兩年來最大的單日跌幅。

在分析師眼中，卡夫亨氏現在的處境就像一個試圖在逆流中逆轉方向的巨型冰塊，其核心市場北美（占總收入約75%）正在迅速融化。即使擁有43.2億元人民幣的投入，卡夫亨氏仍面臨著深刻的身份危機：它既要保留高額分紅以安撫分拆預期落空的股民（2026年3月將繼續發放每股0.40美元的季度分紅），又要從已經嚴重老化的品牌組合中挖掘出所謂的“當代感”。

動蕩的“糧倉”

在卡夫亨氏全球業績普遍面臨陰霾的背景下，中國市場始終被置于“增長引擎”的高度。但現實情況是，中國業務在卡夫亨氏全球版圖中的比例仍然較小，且正處于從“單純擴張”向“效率求生存”轉變的陣痛期。

2020年，卡夫亨氏做出了一項重要的組織架構調整：將其亞洲區總部從新加坡遷至上海。這一舉措的核心邏輯是“決策前置”，即通過縮短決策鏈條來應對中國快速變化的快消品競爭環境。目前，卡夫亨氏在中國擁有5家生產工廠，員工規模約2500人。

卡夫亨氏亞洲區總裁福瑞德（FredericoFreireJardim）曾多次強調，中國市場不僅是銷量的來源，更是創新的溫床。為此，公司在上海設立了配備中西式廚房、感官分析實驗室的研發體驗中心，試圖實現“在中國，為中國”的產品定制化。

例如，針對中國餐飲市場的爆發式增長，卡夫亨氏近年來在番茄醬產能上投入了約7776萬元人民幣（1080萬美元）用于擴建青島工廠，過去五年在該設施的累計投入已達約2.02億元人民幣（2800萬元人民幣）。

在中國，卡夫亨氏執行的是一套截然不同的“雙軌制”策略：40%的收入來自亨氏（Heinz）等西式品牌，而60%則來自2010年收購的本土品牌味事達（Master/Weishida）和廣合（Guanghe）。

這種策略在最初幾年通過味事達旗下的“味極鮮”醬油單品獲得了豐厚的回報。然而，隨著海天、李錦記、千禾等本土對手的激烈擴張，味事達正面臨巨大的市場壓力。在2025年第三季度的中國醬油類目中，雖然味事達味極鮮醬油依然占據市場份額前三的席位，但海天集團憑借多元化的規格和強大的渠道能力，通過其兩個核心系列牢牢占據了前五名中的四個席位。

盡管卡夫亨氏在2024年前三季度曾在中國實現過連續增長，但隨著2025年全球戰略的收縮，中國區的日子也并不輕松。由于北美大本營的虧損和高額債務壓力，中國區的擴張資金更多地依賴于本土積累的營運效率提升。2021年至2024年，卡夫亨氏在中國累計投入約6.7億元人民幣（9480萬美元）用于產能和數字化轉型，但這與其主要競爭對手在同一時期的投資強度相比，仍顯謹慎。

2025年宣布分拆時，原計劃是將中國市場的核心資產（如亨氏和味事達）劃歸新設立的“全球味覺提升公司”，由新任CEO卡希蘭直接督師。這種劃分布局原本有望讓中國業務擺脫低增長的“北美僵尸品牌”的影響，獲得更靈活的資本分配權。

如今分拆暫停，中國業務將不得不繼續留在統一的財務報表內。這意味著，中國區即使表現優異，其盈利也可能被北美市場的巨額減值和養老金開支所抵消。對于中國區管理層而言，這不僅意味著決策權重新回歸一個龐大、復雜的集團中樞，更意味著他們必須在“為總部輸血”和“為本土增長博取資源”之間尋求平衡。

卡希蘭宣布的43.2億元人民幣投資中，有多少能惠及急需進行渠道下沉和產品高端化改革的中國市場，目前仍是未知數。

目前看來，2026年將是卡夫亨氏生死攸關的一年。