19級(jí)老員工自述華為‘變態(tài)考核’真相：“被派去非洲前，我以為公司要拋棄我...”

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大家應(yīng)該都熟悉一個(gè)特別容易被誤解的詞：叫降本增效。

一聽(tīng)到這個(gè)詞，很多人腦子里可能第一反應(yīng)就是，哦，是不是又要裁員了？是不是辦公用品要減半了？或者食堂的飯要變差了？其實(shí)，這些都只是最表層，甚至是最低級(jí)的一種理解。真正的高手，玩的是另外一套邏輯。

說(shuō)到這里，有一個(gè)公司是絕對(duì)繞不開(kāi)的，那就是華為。

我們先從源頭看看：華為的降本增效，它的起點(diǎn)非常反直覺(jué)，不是從怎么省錢(qián)開(kāi)始，而是從怎么“放棄”開(kāi)始。

在華為的大客戶戰(zhàn)略里，有一個(gè)核心原則，叫做“先場(chǎng)景后客戶”。就是說(shuō)，在決定要不要去攻下一個(gè)大客戶之前，華為的團(tuán)隊(duì)會(huì)先用一套非常嚴(yán)苛的工具，比如“五看”篩選法，就是看對(duì)方的戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)判斷這個(gè)客戶所在的“業(yè)務(wù)場(chǎng)景”到底值不值得投入。

他們會(huì)把產(chǎn)品和市場(chǎng)分成好幾類(lèi)，比如金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品，還有那些沒(méi)什么前途的問(wèn)題產(chǎn)品。這意味著什么？意味著當(dāng)你的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)還在像無(wú)頭蒼蠅一樣，給通訊錄里所有名字帶“總”的人打電話時(shí)，華為的團(tuán)隊(duì)可能已經(jīng)根據(jù)場(chǎng)景分析，主動(dòng)放棄了70%他們認(rèn)為低效的機(jī)會(huì)。然后，他們會(huì)把省下來(lái)的所有精力和資源，全部砸在那些被驗(yàn)證過(guò)的高回報(bào)場(chǎng)景里，比如早年間的小基站規(guī)模化使用，就是這么打下來(lái)的。

這就揭示了一個(gè)很殘酷的真相：大多數(shù)企業(yè)的所謂“低效”，本質(zhì)上是戰(zhàn)略上的“貪婪”造成的。

你想抓住所有客戶，結(jié)果就是極高的獲客成本和低得可憐的成交率。華為的玩法，是在進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)之前，就已經(jīng)完成了“物理隔絕”，通過(guò)鎖定特定的場(chǎng)景，確保每一分錢(qián)的研發(fā)和銷(xiāo)售投入，都精準(zhǔn)地打在了那個(gè)最高價(jià)值的點(diǎn)上。

這種邏輯，跟我們熟悉的工業(yè)時(shí)代那種追求“規(guī)模效應(yīng)”的玩法，有本質(zhì)的不同。

在今天這種高科技競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境里，一個(gè)無(wú)效的客戶，他不僅僅是浪費(fèi)了你一點(diǎn)銷(xiāo)售提成那么簡(jiǎn)單。更可怕的是，他會(huì)拖累你整個(gè)研發(fā)和交付系統(tǒng)的響應(yīng)速度，產(chǎn)生巨大的，我們看不見(jiàn)的“隱性協(xié)作成本”。所以，華為的“先場(chǎng)景后客戶”，實(shí)際上是在用一種戰(zhàn)略上的“冷酷無(wú)情”，來(lái)?yè)Q取整個(gè)經(jīng)營(yíng)上的“身輕如燕”。真正的降本增效，不是在奔跑的時(shí)候想著怎么節(jié)省體力，而是在出發(fā)前，就果斷地砍掉那些根本跑不通的路。

那么，當(dāng)戰(zhàn)略已經(jīng)明確了我們要“打哪里”之后，接下來(lái)的問(wèn)題就來(lái)了，你得有一支能打的部隊(duì)。那什么樣的部隊(duì)，才能在這種復(fù)雜的陣地戰(zhàn)中，實(shí)現(xiàn)最高效的推進(jìn)呢？

這就不得不提華為內(nèi)部那個(gè)大名鼎鼎的“鐵三角”作戰(zhàn)陣型。

這個(gè)陣型由三個(gè)角色組成：一個(gè)是客戶經(jīng)理，也就是Sales；一個(gè)是解決方案專(zhuān)家，Solution；還有一個(gè)是交付專(zhuān)家，Service。這三個(gè)人湊在一起，就是一套價(jià)值互補(bǔ)的系統(tǒng)。

比如說(shuō)，客戶經(jīng)理，他不只是賣(mài)東西，他要負(fù)責(zé)提供三種價(jià)值：物質(zhì)價(jià)值，就是幫客戶省錢(qián)賺錢(qián)；成長(zhǎng)價(jià)值，幫客戶提升能力；甚至還有情緒價(jià)值，讓客戶跟你合作得舒心。而那個(gè)解決方案專(zhuān)家呢，他必須做到“三懂”：懂自己的產(chǎn)品、懂客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景、還要懂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。

在華為早年開(kāi)拓海外市場(chǎng)的時(shí)候，面對(duì)客戶那些千奇百怪的個(gè)性化需求，就是靠這種“鐵三角”組合，才能做到快速響應(yīng)。而不是像很多傳統(tǒng)公司那樣，一個(gè)需求在銷(xiāo)售、技術(shù)、售后之間來(lái)回傳話、簽字、開(kāi)會(huì)，幾個(gè)星期就過(guò)去了。

“鐵三角”這個(gè)模式，其實(shí)解決了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部最消耗能量的問(wèn)題，那就是“部門(mén)墻”。在傳統(tǒng)公司里，銷(xiāo)售只管簽單，技術(shù)只管研發(fā)，售后只管擦屁股，大家就像在玩一場(chǎng)“接力賽”，每一棒交接的時(shí)候，都會(huì)有巨大的信息損耗和返工成本。

而華為，他是直接把“后端”的人才推到了“前端”，在項(xiàng)目一開(kāi)始，解決方案和交付專(zhuān)家就進(jìn)場(chǎng)了，直接把未來(lái)的交付風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)難題給提前對(duì)沖掉了。這極大地縮短了整個(gè)“從線索到現(xiàn)金”的周期。

有的人可能會(huì)想，哎，這多加幾個(gè)人，不是增加成本了嗎？但“鐵三角”恰恰證明了一個(gè)反常識(shí)的道理：在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，增加正確的人員密度，反而能極大地降低總成本。

你想想，如果一個(gè)單打獨(dú)斗的銷(xiāo)售，因?yàn)樗欢夹g(shù)，簽回來(lái)一個(gè)根本無(wú)法交付的合同，那后續(xù)的賠償、客戶的流失、品牌的損失，這個(gè)成本會(huì)是最初增加一個(gè)專(zhuān)家成本的幾百上千倍。所以，華為本質(zhì)上是在用“高密度、高專(zhuān)業(yè)度”的組織投入，去對(duì)抗市場(chǎng)上那些“不可控、低效率”的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

說(shuō)到底，協(xié)同作戰(zhàn)的目的，根本不是為了人多力量大，而是為了確保價(jià)值在傳遞的過(guò)程中，不因?yàn)槟嵌驴床灰?jiàn)的“部門(mén)墻”而白白折損掉。

當(dāng)然了，這種高能團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，如果缺乏一套非常精密的管理“儀表盤(pán)”，那很快就會(huì)從高效協(xié)作變成一團(tuán)混亂。華為是怎么做的呢？他們把一個(gè)極其復(fù)雜的銷(xiāo)售過(guò)程，拆解成了一個(gè)叫“最簡(jiǎn)LTC流程”的東西。

LTC就是Lead-to-Cash，從線索到現(xiàn)金。同時(shí)，再配上一套叫“WET考核法”的KPI體系。這個(gè)考核法，它不僅僅是看你最后賣(mài)了多少錢(qián)，它會(huì)深度地去解構(gòu)你的目標(biāo)、過(guò)程和狀態(tài)。

更有意思的是華為的激勵(lì)機(jī)制。

比如，在一個(gè)大項(xiàng)目里，怎么分錢(qián)？這個(gè)利益分配模式，在項(xiàng)目開(kāi)始前就已經(jīng)被清晰地固定下來(lái)，而且是完全透明的。誰(shuí)貢獻(xiàn)了多少，該拿多少，一清二楚。甚至，他們還通過(guò)大區(qū)輪崗的模式來(lái)平衡不同區(qū)域的資源和機(jī)會(huì)。這種精細(xì)化的管理，帶來(lái)一個(gè)什么結(jié)果呢？它確保了即使是一個(gè)普通的“明白人”或者“聰明人”，只要他按照這個(gè)系統(tǒng)流程去走，也能打出像“頭狼”一樣漂亮的戰(zhàn)績(jī)。

這背后意味著，華為在某種程度上，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售的“工業(yè)化”。通過(guò)LTC這樣的流程，一個(gè)項(xiàng)目的成功，不再是高度依賴于某個(gè)天才銷(xiāo)售的靈光一閃和個(gè)人英雄主義，而是變成了一系列可計(jì)算、可預(yù)測(cè)、可復(fù)用的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。這種確定性本身，就是最大的降本增效。因?yàn)樗鼧O大地降低了組織對(duì)所謂“頂級(jí)天才”的依賴，讓整個(gè)組織的表現(xiàn)變得非常穩(wěn)定。

而這種“合理分錢(qián)”和“科學(xué)考核”的機(jī)制，更是解決了一個(gè)企業(yè)想要長(zhǎng)久發(fā)展下去的終極挑戰(zhàn)，那就是：動(dòng)力的衰減。

當(dāng)一個(gè)員工能清楚地看到，他的每一分努力，在這個(gè)系統(tǒng)里是如何一步步轉(zhuǎn)化為個(gè)人收益的時(shí)候，“自我驅(qū)動(dòng)”就出現(xiàn)了，管理的成本自然就大幅下降了。所以，一個(gè)偉大的系統(tǒng)，它的目標(biāo)從來(lái)不是去滿世界尋找英雄，而是設(shè)計(jì)一套機(jī)制，讓普通人也能持續(xù)地做出不平凡的貢獻(xiàn)。

好，我們說(shuō)了戰(zhàn)略選擇，說(shuō)了組織協(xié)同，也說(shuō)了流程管理。既然銷(xiāo)售和管理已經(jīng)做得這么精進(jìn)了，華為又是如何在更底層的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，去榨取那最后一點(diǎn)點(diǎn)的效率紅利的呢？

這就得提到一個(gè)更高維度的降本觀念了。在華為的語(yǔ)境里，“質(zhì)量?jī)?yōu)先”這四個(gè)字，它不是一句貼在墻上的口號(hào)，它是一種成本控制的邏輯。

他們通過(guò)像IPD，也就是集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，和ISC，集成供應(yīng)鏈這些復(fù)雜的管理體系，在產(chǎn)品還在研發(fā)階段的時(shí)候，就把后續(xù)的可制造性、可服務(wù)性全都設(shè)計(jì)進(jìn)去了。舉個(gè)具體的例子，華為在研發(fā)上投入巨大，很多人覺(jué)得燒錢(qián)，但它的目的之一，就是通過(guò)核心技術(shù)的突破，讓產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)更簡(jiǎn)潔、性能更穩(wěn)定。

有統(tǒng)計(jì)表明，你在設(shè)計(jì)階段多花一塊錢(qián)，去減少一個(gè)未來(lái)的產(chǎn)品缺陷，那么后續(xù)省下來(lái)的返工、維修、客服、品牌聲譽(yù)的成本，可能是十塊、一百塊。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你在生產(chǎn)線上克扣的那一點(diǎn)點(diǎn)材料費(fèi)。

所以你看，這是一種“升維打擊”。研發(fā)投入的“增”，是為了換取未來(lái)整個(gè)運(yùn)營(yíng)損耗的“減”。這就好比建一棟大樓，如果你的地基和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就規(guī)避了80%的潛在問(wèn)題，那未來(lái)幾十年的物業(yè)維修成本自然就指數(shù)級(jí)下降了。華為就是通過(guò)這種精益管理的思想，去識(shí)別和消除掉那些流程中我們普通人根本看不見(jiàn)的“垃圾”和“浪費(fèi)”。

當(dāng)然，肯定會(huì)有人質(zhì)疑，說(shuō)華為這種搞法，研發(fā)投入太高了，會(huì)影響短期的利潤(rùn)率。但是從一個(gè)更長(zhǎng)的時(shí)間軸來(lái)看，技術(shù)領(lǐng)先帶來(lái)的“議價(jià)權(quán)”和“低維護(hù)成本”，恰恰構(gòu)成了它最堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

你可以想象一下，當(dāng)市場(chǎng)不好的時(shí)候，那些靠低質(zhì)低價(jià)生存的企業(yè)，很快就會(huì)被售后的問(wèn)題和崩塌的口碑給拖垮。而華為這種“重研發(fā)、輕損耗”的模型，反而表現(xiàn)出極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)韌性。

那我們到底能從華為身上學(xué)到什么呢？

我覺(jué)得，可以歸結(jié)為幾個(gè)核心的洞察。

首先，我們對(duì)“降本”這件事，可能存在一個(gè)巨大的認(rèn)知錯(cuò)位。真正的降本，根本不是靠裁員或者縮減開(kāi)支，而是通過(guò)像“先場(chǎng)景后客戶”這樣的戰(zhàn)略篩選，和LTC這樣的流程優(yōu)化，去消除掉組織內(nèi)部那些大量的“無(wú)效動(dòng)作”和“內(nèi)部摩擦”。

其次，是組織的化學(xué)反應(yīng)。“鐵三角”模式就證明了，跨職能的深度協(xié)同，能大幅降低溝通成本和決策風(fēng)險(xiǎn)，最終讓組織的響應(yīng)速度本身，成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再者，質(zhì)量就是成本。在研發(fā)端的“增效”投入，其實(shí)是后端運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)“降本”的最有效途徑。最好的省錢(qián)方式，就是“一次性把事情做對(duì)”。

最后，也是最關(guān)鍵的，激勵(lì)才能真正驅(qū)動(dòng)流程。一套科學(xué)的分錢(qián)模型和考核體系，才是把冰冷的制度轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的燃料。如果沒(méi)有利益的閉環(huán)，再完美的流程也只會(huì)流于形式。

我們常常把“降本”和“增效”看作是天平的兩端，好像要提高效率就必須增加成本，要降低成本就必須犧牲效率。但華為的案例，給了我們一個(gè)完全不同的視角：降本增效的本質(zhì)，其實(shí)是企業(yè)進(jìn)行的一次“認(rèn)知大掃除”。

它要求管理者首先要敢于承認(rèn)，我們過(guò)去大部分的忙碌，其實(shí)都是在為“錯(cuò)誤的決策”、“低效的流程”和“平庸的質(zhì)量”在買(mǎi)單。華為不是在省錢(qián)，而是在通過(guò)一套極其嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，拒絕為這些平庸和平庸帶來(lái)的代價(jià)買(mǎi)單。

所以，請(qǐng)問(wèn)問(wèn)自己：你的企業(yè)，究竟是在為了生存而節(jié)省，還是在為了進(jìn)化而投資？如果你的降本動(dòng)作，最終讓員工感到的不是高效，而是寒心，那可能你不是在降本，而是在透支未來(lái)。