最近袁記云餃要上市了，讓我想起一位故人。

最近袁記云餃要上市了，讓我想起一位故人。

零幾年的時(shí)候，水餃?zhǔn)袌?chǎng)還是大娘水餃的天下。每次看到那紅色的招牌門頭，我都會(huì)想起：六個(gè)一兩的餃子，我一個(gè)人要吃四五兩，外加一碗牛雜粉絲湯的回憶。

只不過后來，大娘的味道變差、分量減少，我也就很少光顧了。

再往后，就很少見到這個(gè)牌子，取而代之的，是綠色門頭的袁記云餃，開遍了全國(guó)各地。

1996年創(chuàng)立，今年剛好是大娘水餃30周年。

為什么它一步步走向衰落，而袁記云餃成為餃子界的當(dāng)紅炸子雞？

這期視頻，我們來聊聊水餃界這場(chǎng)隱秘的權(quán)力交接。

大娘水餃的崛起，還真是靠“大娘”。

1996年，吳國(guó)強(qiáng)在常州開出第一家大娘水餃。他特地從老家找了一位會(huì)包水餃的退休東北大娘，別的不干，每天就坐在店里包餃子。

所以為啥叫“大娘”？

因?yàn)榇竽锢锩妫娴挠写竽铩?/p>

靠著大娘的手藝，大娘賺到的錢不隔墻，決定要開更多店。

問題來了：店可以開、招牌可以復(fù)制，但大娘不會(huì)分身啊。

要是蘇州人發(fā)現(xiàn)自己吃的大娘，比常州人民差上那么一點(diǎn)，不得引發(fā)“十三太保內(nèi)戰(zhàn)之大娘爭(zhēng)奪戰(zhàn)”？

于是，吳國(guó)強(qiáng)搞出了一套顆粒度細(xì)到令人發(fā)指的標(biāo)準(zhǔn)：

? 每10kg餡使用一袋調(diào)料

? 每6只餃子重120g

? 從顧客點(diǎn)餐到食品上桌不得超過10分鐘，高峰期不超過15分鐘

? 甚至連和多少面、用多少水，擦一張桌子要幾道工序，都嚴(yán)格規(guī)定

最后，這本管理手冊(cè)足足有300多頁。

比手冊(cè)更嚴(yán)的是監(jiān)管流程：

包餃子要抽檢，每盤餃子都要上稱，不合格員工得自己買下來。

發(fā)展到30家規(guī)模時(shí)，吳國(guó)強(qiáng)又建立了內(nèi)部督察隊(duì)，每個(gè)城市都有督察員，專門管產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化：把流水單和原料消耗對(duì)比，監(jiān)控每一碗湯、每一份餡夠不夠量。

1999年滬上媒體這么報(bào)道大娘水餃上海首店：

員工包餃子猶如千人一手，一只水餃長(zhǎng)寬等高，中間三條筋，隨便拿6只一稱都是120g，誤差最多5g。

當(dāng)然，這么嚴(yán)的管理不是沒有代價(jià)：

效率、管理成本全壓在總部頭上。

多開一家店、多一個(gè)加盟商，總部擔(dān)子就重一分。只在江浙滬還好，要做全國(guó)品牌，肯定不能靠保姆式管理。

偏偏吳國(guó)強(qiáng)有野心，他想挑戰(zhàn)肯德基、麥當(dāng)勞。

怎么辦？只能委屈初心了。

2002年，大娘水餃不再需要“大娘”現(xiàn)場(chǎng)包，而是建立中央廚房，統(tǒng)一供應(yīng)面皮和餡料。

這個(gè)流程，和現(xiàn)在的袁記云餃區(qū)別不大。

靠著中央廚房，大娘門店四年里實(shí)現(xiàn)3倍增長(zhǎng)。

到2006年，門店200家以上，覆蓋40多座城市，營(yíng)收突破3.5億元。

再往后，大娘的戰(zhàn)略更像肯德基麥當(dāng)勞：

? 門店必須開在鬧市區(qū)、黃金地段

? 吳國(guó)強(qiáng)說：要在房租最貴的地段，賣最便宜的食品

人流多了，早期10～15分鐘上菜太慢，大娘直接改成：

點(diǎn)單→下鍋→煮熟→上桌，必須控制在8分鐘內(nèi)。

做不到？就裝保溫容器，爆款餃子提前煮好，出餐即拿——是不是很像肯德基？

效率高了，菜單也擴(kuò)充：

除了水餃，米飯、面條也擺上來，反正中央廚房和供應(yīng)鏈現(xiàn)成的。

想挑戰(zhàn)洋品牌，形象也要跟上。

吳國(guó)強(qiáng)從麥當(dāng)勞那學(xué)到一個(gè)原則：包裝傳遞價(jià)值。

紙杯加個(gè)塑料蓋，飲料價(jià)格就能翻倍；

門店裝修直接對(duì)標(biāo)肯德基旗艦店，每平米1500元——那可是2006年。

最后還跨界：除了門店，還進(jìn)軍速凍水餃，去搶三全、思念、灣仔碼頭的生意。

生意做大了，老板心態(tài)也變了，開始教育消費(fèi)者。

吳國(guó)強(qiáng)公開說：

速凍水餃迅速放入-35℃冷庫，從流程上講，應(yīng)該比后場(chǎng)制作的還新鮮。

這話放到現(xiàn)在，簡(jiǎn)直是公關(guān)災(zāi)難。

也就得虧當(dāng)年沒有微博抖音，否則早被罵上熱搜。

另外，大娘水餃價(jià)格也偏貴。

00年代初客單價(jià)就達(dá)到20塊左右，在當(dāng)時(shí)不算便宜。

到這個(gè)階段，大娘已經(jīng)不是當(dāng)年的“你大娘”了，

大娘已經(jīng)想當(dāng)“你大爺”。

時(shí)間來到2013年，吳國(guó)強(qiáng)60歲，想功成身退。

此時(shí)的大娘：450家門店、年?duì)I收15億、員工超7000人。

他把公司90%股份，一口氣賣給歐洲老牌私募CVC。

很多人把這次“賣身”，看作大娘衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

的確，CVC入主后，展開了一系列自殺式改革：

? 餃子分量從20g減到17.5g，主料減少10%，還漲價(jià)

? 新鮮豬肉、基圍蝦換成冷凍肉

? 品牌調(diào)味品換成低價(jià)白牌調(diào)料

這些瞞不住消費(fèi)者。

你敢降級(jí)，消費(fèi)者就敢用腳投票。

此后兩年，大娘營(yíng)收每年下跌10%，穩(wěn)步崩盤，大量門店關(guān)閉。

曾經(jīng)中餐連鎖TOP3、餃子界第一的品牌，迅速跌下神壇。

就連創(chuàng)始人吳國(guó)強(qiáng)都看不下去了。

2015年底，大娘水餃開年會(huì)，沒通知吳國(guó)強(qiáng)。

吳老板強(qiáng)闖會(huì)場(chǎng)被攔，最后還是進(jìn)場(chǎng)，發(fā)表十幾分鐘發(fā)言，狠狠炮轟CVC。

十幾天后，他又發(fā)公開信，把矛盾徹底擺上臺(tái)面。

但CVC手握絕對(duì)股權(quán)，吳國(guó)強(qiáng)再痛心也沒用。

況且在我看來，這顆雷，早在吳國(guó)強(qiáng)手上就已經(jīng)埋下，CVC只是加速引爆。

前面提到，為了客流和形象，大娘開了大量市中心門店，結(jié)果：

? 租金占比從早年5%～6%，飆升到40%

? 再往后，地租繼續(xù)漲，大娘不是為顧客包餃子，是為房東包餃子

加上裝修、包裝過度投入，回收成本壓力巨大。

遞進(jìn)式的標(biāo)準(zhǔn)化、中央廚房化，也客觀上讓口味變得平庸。

CVC減量加價(jià)，一部分原因也是想救利潤(rùn)表，

只不過這幫職業(yè)經(jīng)理人水平實(shí)在太拉，

大娘在他們手上越做越?jīng)觯詈笾荒苻D(zhuǎn)手賣給格林豪泰。

再往后，這個(gè)品牌徹底泯然眾人。

如今出了江蘇，其他地方已經(jīng)很難找到一家大娘水餃。

偏偏在大娘衰落的這些年，一大批新水餃王者開始崛起。

2017年，90后袁亮宏在廣州荔灣一個(gè)菜市場(chǎng)，租下5㎡檔口，做起現(xiàn)包餃子云吞生意。

這家店叫袁記餃子云吞，也就是現(xiàn)在的袁記云餃。

袁記很有野心：

? 一年開出100家

? 四年突破1000家

? 如今門店已經(jīng)來到4500家

標(biāo)準(zhǔn)的中式連鎖萬店故事。

與此同時(shí)，東北的喜家德蝦仁水餃啟動(dòng)擴(kuò)張；

北京熊大爺靠生鮮水餃外帶迅速崛起。

這三家，都屬于水餃2.0時(shí)代。

什么是水餃2.0？有幾個(gè)基本特征：

第一，明檔現(xiàn)包。

店里包、顧客看得見，把“新鮮現(xiàn)包”四個(gè)字直接懟到眼前。

袁記最典型：你親眼看著檔口的大娘一個(gè)個(gè)包出來。

我說一句：大娘正統(tǒng)在袁記，不過分。

第二，消費(fèi)升級(jí)。

袁記十幾個(gè)云吞20塊很正常，均價(jià)近2塊一個(gè)；

喜家德更是號(hào)稱“創(chuàng)立以來從未降價(jià)”，主打把東北20塊的量，60塊賣給你。

第三，生鮮外帶。

賣現(xiàn)包的生水餃，你買回家自己煮。

為什么這么做？

因?yàn)轱溩雍貌缓贸裕艽蟪潭热Q于食材新不新鮮、用料扎不扎實(shí)。

而且餃子是全民大品類，好吃不好吃，一口就吃出來。

你糊弄顧客，顧客就不來；

你真材實(shí)料做好吃，消費(fèi)者愿意多花錢，還有復(fù)購。

所以餃子賽道，不太像其他快餐那樣拼命預(yù)制化、壓成本、搞劣幣驅(qū)逐良幣，

它還能搞消費(fèi)升級(jí)，把東西做好吃，就能跑贏同行。

紅餐網(wǎng)有個(gè)數(shù)據(jù)：

餃子領(lǐng)域，21%的品牌人均消費(fèi)能到25～35元，在快餐里算很高。

像西庭海膽水餃、船歌魚水餃，客單價(jià)近百甚至破200，已經(jīng)跳出快餐，進(jìn)入高端正餐。

放在現(xiàn)在餐飲價(jià)格戰(zhàn)背景下，這已經(jīng)是一股清流。

相比之下，大娘水餃學(xué)了肯德基麥當(dāng)勞的“形”，卻走上了徹底預(yù)制化的不歸路，最后被時(shí)代淘汰，輸?shù)貌⒉辉?/p>

但我們也不能忽略：

大娘當(dāng)年激進(jìn)選擇預(yù)制化，是時(shí)代的局限。

袁記、喜家德、熊大爺?shù)摹靶迈r”，并不是反工業(yè)化，

相反，他們的根基，是高水平工業(yè)化+成熟冷鏈。

熊大爺創(chuàng)始人分享過：

? 青菜當(dāng)天采購、當(dāng)天洗切

? 餡料一天至少拌四次，上午兩次、下午兩次

? 所有餃子現(xiàn)包現(xiàn)賣

袁記云餃雖然工廠化，但財(cái)報(bào)顯示：

庫存周期只有12.1天，是行業(yè)平均的一半，

可以在很多區(qū)域用21天短保食材、鮮肉鮮配，進(jìn)一步提升新鮮度。

而他們背后，是中國(guó)高度成熟的生鮮物流與冷鏈體系。

要知道，中國(guó)冷鏈物流起步非常晚：

大概2008年奧運(yùn)才起步，2010年后大規(guī)模發(fā)展，近10年才真正成熟。

早年冷鏈車只有常溫、-18℃冷凍兩種；

現(xiàn)在很多企業(yè)配三溫冷鏈車，增加-5℃冷藏，專門服務(wù)生鮮蔬果。

大娘水餃崛起的時(shí)候，根本沒有這些條件。

擺在它面前只有兩個(gè)選擇：

? 想擴(kuò)張，就必須徹底預(yù)制化，越做越像冷凍食品

? 想保口味，就只能做小連鎖，永遠(yuǎn)成不了萬店品牌

大娘水餃固然有戰(zhàn)略錯(cuò)誤，但它的悲劇，也是時(shí)代的詛咒。

而新一代水餃2.0品牌，趕上了好時(shí)候：

工業(yè)化不是詛咒，反而成了最強(qiáng)輔助。

強(qiáng)大的食品工業(yè)，讓它們?cè)诓粻奚嗫谖兜耐瑫r(shí)，突破千店、萬店門檻。

這才是中國(guó)作為工業(yè)大國(guó)真正的可怕之處：

它的觸角不僅延伸到星辰大海，

也在細(xì)微之處，悄悄改變我們的一日三餐、生活方式。

我們?yōu)樵涹@嘆，替大娘惋惜，

也不要忘記：行業(yè)權(quán)力交替、百億千億市值變化，不過是時(shí)代的金手指，輕輕移動(dòng)而已。