中國建筑接手3座萬達廣場

中國建筑在2025年末至2026年初接連接手三座萬達廣場——常德萬達廣場、遂寧萬達廣場和常州新北萬達廣場，這并非簡單的資產交易，而是中國房地產行業深度調整期下，民營房企與建筑央企基于各自戰略轉型需求的一次標志性“雙向奔赴”。這場交易背后，是萬達集團斷臂求生的輕資產轉型與中國建筑從“建造者”向“城市運營商”戰略升級的深刻交匯。

一、交易全景：三座廣場的完整易主

這三筆交易在短時間內密集完成，且模式高度一致：萬達商業管理集團完全退出項目公司股權，中國建筑旗下工程局成為100%股東，并同步更換法定代表人及管理層。

常德萬達廣場于2026年1月6日完成股權變更，中建一局以約2.26億元注冊資本接盤。該項目2016年開業，總投資超60億元，總建筑面積83萬平方米，商業面積18.4萬平方米，是當地核心商業地標。

遂寧萬達廣場緊隨其后，于2026年1月20日完成變更，同樣由中建一局全資接手，注冊資本3億元。該項目也是2016年開業，總投資約20億元。

常州新北萬達廣場則在2026年2月24日完成交接，中建二局成為新股東。該項目2011年開業，總建筑面積約38萬平方米，曾是常州人氣最旺的商場之一。

值得注意的是，這三座廣場均非新建項目，而是運營多年、現金流相對穩定的成熟商業體。中建一局、二局恰好是這些項目的原承建方，對建筑結構、工程質量了如指掌，這極大降低了交易的信息不對稱和盡職調查成本。

二、萬達的“斷腕求生”：輕資產戰略的終極演繹

萬達此次徹底退出三座廣場的所有權，是其應對流動性危機、深化輕資產轉型的必然選擇。

債務壓力是直接驅動力。2023年10月，珠海萬達商管第四次沖擊港股IPO失敗，觸發了與騰訊、京東、蘇寧等戰投簽訂的對賭協議中的股份回購條款，萬達面臨約300億元的現金償付壓力。為化解危機，萬達開啟了大規模資產出售。截至2025年，已累計出售超過80座萬達廣場，僅2025年5月就一次性打包48座核心城市廣場，回籠資金約500億元。此次出售常德、遂寧、常州新北項目，是這一“瘦身”計劃的延續。

輕資產轉型進入深水區。王健林早在2015年就提出“輕資產”戰略，2017年出售文旅和酒店項目是第一次大規模實踐。此次交易與以往“售產權、留管理”的模式不同，萬達完全退出，標志著其輕資產轉型更加徹底——從“重資產持有者+輕資產運營者”的雙重身份，徹底轉向純粹的“商業運營服務商”。通過出售重資產，萬達可以大幅降低負債，將有限的資金和精力集中于其核心優勢：品牌輸出、招商和運營管理，通過收取管理費實現更輕盈的盈利模式。

戰略上的“以退為進”。值得注意的是，萬達在密集出售資產的同時，于2025年12月首次贖回了已出售的煙臺芝罘萬達廣場。該項目出租率近100%，年租金回報超6%，是典型的“現金奶牛”。這一“反向操作”揭示了萬達的新策略：出清低效或非核心資產，回流資金并擇機回購或保留最優質的資產，以優化整體資產包的質量和抗風險能力。

三、中國建筑的“戰略轉身”：從包工頭到房東

對中國建筑而言，接手萬達廣場絕非一時沖動，而是其應對行業變局、尋找第二增長曲線的戰略落子。

建筑行業的“增量見頂”與“利潤困局”。中國建筑業總產值在2024年達到32.65萬億元的高點后，2025年首次出現較大幅度下跌。行業競爭白熱化，普通施工項目的毛利率僅7%-8%，且工程款回收周期長、風險高。相比之下，運營成熟的商業地產項目，凈收益率可達5%-8%，且能提供穩定的現金流。收購成熟商業項目，正是中建跳出“低毛利困境”、打造穩定收益引擎的關鍵一步。

“投建營一體化”的城市運營商轉型。中建集團早已不滿足于只做產業鏈末端的“建造者”。近年來，其旗下各工程局紛紛成立城市運營公司，如中建一局的“中建智城”、中建二局的“中建玖玥城市運營公司”等，明確向“投資-建設-運營”一體化轉型。收購萬達廣場，為其提供了現成的、規模化的“練兵場”。以常德萬達廣場為例，其2025年雙節期間營業額達2200萬元，處于穩定盈利狀態，能為中建帶來即時的租金收入。

“以債轉股”的巧妙安排。市場普遍分析，這些交易很可能涉及復雜的“以房抵債”安排。作為原承建方，中建一局、二局與萬達之間存在工程款結算問題。直接接手項目，相當于將難以回收的應收賬款轉化為能夠產生長期收益的實物資產，一舉兩得。對萬達而言，這也是一種高效的債務清償方式。

四、行業變局：商業地產的“國進民退”與專業化分工

這場交易是中國商業地產格局重構的縮影，反映了兩個清晰趨勢。

資金實力的切換與“國進民退”。在房地產下行周期，民營房企普遍面臨流動性壓力，被迫出售資產回血；而擁有AAA信用評級、融資成本低廉的建筑類央企，則迎來低成本收購優質資產的窗口期。華潤、招商蛇口等央企此前已頻繁收購商業項目，中建此次入局，進一步強化了商業地產持有方從民企向國企、央企集中的趨勢。

“持有與運營”的專業化分工。未來，商業地產領域可能形成 “央企持有資產、專業公司負責運營” 的新生態。資金雄厚的央企作為資產的長期持有者，承擔資本投入和資產保值增值的責任；而像萬達商管這樣具有成熟運營經驗的輕資產運營商，則專注于招商、營銷、日常管理等專業化服務。這種分工能最大化發揮各自優勢，提升行業整體效率。在中建接手后，初期極有可能反向委托萬達商管繼續運營，以確保平穩過渡。

五、現實挑戰：運營能力是轉型成敗的關鍵

盡管戰略邏輯清晰，但中國建筑從“蓋樓”到“運營樓”的跨越，面臨巨大挑戰。

專業能力的鴻溝。建筑施工與商業運營是兩套完全不同的邏輯。中建擅長成本控制、工程進度和質量把控，但對消費者行為研究、品牌招商、業態組合、營銷推廣、會員運營等商業核心環節缺乏經驗和人才儲備。其旗下的商業平臺“中建智地商業”雖獲得過社區商業運營獎項，但缺乏大型城市綜合體（如萬達廣場這樣體量）的成功操盤經驗。

具體項目的運營困境。以常州新北萬達廣場為例，該項目正面臨嚴峻挑戰。首先，核心消費群體流失：河海大學、常州工學院等高校搬遷，導致周邊年輕客群大幅減少。其次，交通不便：官方已明確項目所在地不會通地鐵，削弱了其輻射能力。最后，競爭加?。好媾R常州環球港、萬象城等更新、更優質綜合體的激烈擠壓。有市民反饋，該廣場“除了特別節日有點人外，基本也零星點點”，B1層許多店鋪空置或轉讓。中建二局接手后，如何重振這個已顯疲態的商業體，是巨大考驗。

資產保值增值的長期壓力。商業地產的價值并非一成不變，它依賴于持續的運營提升以實現租金增長和資產升值。中建需要建立專業的資產管理團隊，不僅要關注當下的租金收入，更要思考如何通過硬件改造、業態升級、數字化運營等手段提升項目的長期價值。這對其組織架構、人才體系和考核機制都提出了全新要求。

六、未來展望：一場深刻的行業范式轉移

中國建筑接手萬達廣場，標志著一個舊時代的結束和一個新時代的開始。

對萬達而言，這是其徹底告別重資產模式、專注于輕資產運營管理的關鍵一步。未來的萬達將更像一個“商業管理品牌輸出商”，其核心競爭力在于其龐大的商戶資源庫、成熟的運營體系和強大的品牌影響力。

對中國建筑而言，這是其向“城市綜合服務商”轉型的里程碑。如果運營成功，這三座廣場將成為其商業地產板塊的標桿，為其后續更大規模的資產收購和運營積累寶貴經驗。反之，若運營不善，則可能成為沉重的包袱。

對行業而言，這預示著商業地產將進入一個由“國家隊”持有資產、市場化專業機構運營的“新分工時代”。建筑企業單純依靠施工業務已難以為繼，“投建營一體化”成為生存和發展的必選項。這場始于財務壓力和戰略轉型的交易，最終可能推動整個中國商業地產行業走向更理性、更專業、更注重長期價值的新階段。然而，一切美好的戰略藍圖，最終都需要落在實實在在的運營能力上。中國建筑能否成功補上“運營”這塊最關鍵的拼圖，將決定這場轉型的最終成敗。