對話呷哺呷哺集團董事長賀光啟：降價救不了餐飲，價格戰(zhàn)沒有未來

來源：界面新聞

過去一兩年，中國餐飲的核心話題已經(jīng)不是規(guī)模或者擴張，而是活下來。

客單價回落、消費趨于謹慎疊加門店過剩與成本上升，整個餐飲行業(yè)仍處于激烈的調(diào)整期。

餐飲老板們的情緒也隨之波動。

張勇回歸自己創(chuàng)辦的海底撈重新?lián)蜟EO，在增長承壓的困境下尋找新出路；賈國龍在“預(yù)制菜事件”中憤憤不平，但問題是消費者無法在人均近百元的餐廳里，接受他對于餐飲現(xiàn)代化模式的嘗試。

餐飲企業(yè)家在經(jīng)濟周期變化中的焦慮與搖擺，這種情緒也在行業(yè)中蔓延開來。

迷茫之中，價格戰(zhàn)曾是很多公司默認的出路。但來到2026年，行業(yè)各方已經(jīng)逐步對這種白熱化的內(nèi)卷做出反思。隨著今年年初庫迪咖啡終止“全場9.9元不限量”促銷活動，咖啡價格戰(zhàn)有望告一段落。而肯德基、麥當勞等快餐巨頭已經(jīng)自2023年以來做出過多輪調(diào)價——而所有這些動作的出發(fā)點都是，保住利潤。

在這樣的環(huán)境下，呷哺呷哺集團同樣面臨現(xiàn)實壓力。

這家公司已經(jīng)連續(xù)四年虧損，旗下呷哺呷哺、湊湊火鍋進入調(diào)整周期，門店收縮與效率優(yōu)化成為它的關(guān)鍵詞。對于很多餐飲從業(yè)者來說，這意味著防守。

但年過六旬、在餐飲行業(yè)打拼三十多年的呷哺呷哺集團創(chuàng)始人賀光啟，開始換一個問題思考——如果價格戰(zhàn)無法持續(xù)，如果火鍋進入紅海存量階段，增長還能從哪里來？

“價格戰(zhàn)是沒有未來的，沒有任何可持續(xù)發(fā)展的空間，利潤已經(jīng)沒有了，做那個有什么意義？”他說。

賀光啟采取的辦法是調(diào)整門店模型、菜品組合，并開出具備質(zhì)價比標簽的新副牌。最近的一個嘗試是他開了一個主打牛排和自助餐的“呷牛排”。

事實上，餐飲集團推出副牌已成行業(yè)趨勢，不禁讓人感到核心品牌老化的解決辦法就是“再干一個品牌”。

例如海底撈的紅石榴計劃已經(jīng)運行多年，仍在探索；而賈國龍在西貝之外的副牌野心，幾次失敗后也已經(jīng)黯淡。如何能夠讓這些新品牌的生命周期延長，是這一代曾經(jīng)成功、如今自省的餐飲企業(yè)家們，向市場和消費者再一次學(xué)習(xí)的機會。

春節(jié)前夕，賀光啟接受了界面新聞的專訪，他談?wù)摿藢π赂迸频脑O(shè)想，以及對整個餐飲賽道的思考，以下是界面新聞與賀光啟的對話實錄，在不改變原意的情況下做出調(diào)整。

界面新聞：我們看到這個新副牌是“呷牛排”，采取“牛排+自助”的模式，定價在89-228元左右，不像披薩或者漢堡，牛排在中國大陸并沒有形成過大規(guī)模連鎖品牌，為什么敢進入這個賽道？

賀光啟：這個想法已經(jīng)有了兩三年的時間了。

我們會有這種想法，最主要的原因是牛排的市場，甚至西餐的市場，在中國餐飲里沒有獨角獸。但牛排和西餐是可復(fù)制的，正因為沒有獨角獸，所以我們從兩三年前就開始做這方面的準備，正好來開拓這個市場。

呷牛排 圖片拍攝：界面新聞 馬越

界面新聞：那你有沒有想過，沒有獨角獸是不是因為這個品類沒有那么容易鋪開？

賀光啟：現(xiàn)在的一些牛排店比較高端化，很難下沉到二三線城市。我們想做的就是把高端牛排平民化。其他品牌并不是說沒有跑通，而是可能一開始的時候就是走高端路線，由于采購量、采購渠道的問題，成本本來就高，所以賣得價格高。

我們有近30年餐飲的經(jīng)驗，所以在供應(yīng)鏈上有優(yōu)勢，比如我們有大規(guī)模的屠宰場和牧場，買牛肉也比別人要便宜，可以自己切割，在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、采購數(shù)量上都有絕對優(yōu)勢。

界面新聞：那是不是可以這么理解，呷牛排的核心優(yōu)勢是把中高端牛排的價格打下來?

賀光啟：我們還不能這么說，因為現(xiàn)在只有一家店，還剛開始。但我們的初衷就是讓更多的消費者能夠花很少的錢吃到很好的產(chǎn)品。

界面新聞：這個副牌未來三年想要達到百店規(guī)模，這個數(shù)據(jù)是這么規(guī)劃出來的？或者說，基于什么樣模型的測算，你覺得會可以達到百店規(guī)模?

賀光啟：是供應(yīng)鏈、開發(fā)、資金和管理能力的綜合考量。當然市場份額也足夠大。你可以去各個商業(yè)地產(chǎn)看，現(xiàn)在獨缺的是西餐，什么火鍋、烤肉、湘菜品牌有一大堆，但是獨西餐還是比較欠缺。

呷牛排 圖片拍攝：界面新聞 馬越

另外我們采用的是內(nèi)部合伙人方式，只要你有錢掙，就會有人跟我們來做。內(nèi)部合伙和外部加盟不一樣，加盟是你賺還是賠都是加盟商自己承擔，而內(nèi)部合伙是公司持有70%以上股份，拿出30%的利潤與一線員工做分享。內(nèi)部合伙的這種方式，能夠跑起來。

界面新聞：好多餐飲老板在做多品牌經(jīng)營，你是怎么考慮的？

賀光啟：我們不知道別人怎么去想問題，但我們做這個事情的核心是顧客對呷哺呷哺這個品牌還是認可的，但他又不可能天天吃火鍋。如果我們有西餐，消費者吃牛肉，吃羊肉，吃海鮮，就可以多次就餐。消費者也需要新的東西。

界面新聞：但此前也嘗試過一些副牌，比如烤肉品牌“趁燒”的效果不是特別理想，后來復(fù)盤過嗎？

賀光啟：烤肉是火鍋以外最大的餐飲品類，我們此前最核心的問題是成長速度和選址的錯誤。還有一個更大的問題是，我們只要開了趁燒烤肉，附近兩個月內(nèi)幾十家烤肉店都出來了，我們的烤肉客單價是180-200塊，別的品牌50塊的烤肉也有，80塊的烤肉也有。

在我們企業(yè)來講，承認不可能百分百成功，但是我們肯定會總結(jié)失敗的原因，來作為我們做另一個賽道的經(jīng)驗。比如我們考慮到一開始確實成長得太快，服務(wù)沒有跟上。成長太快的最核心原因，是我們的激勵模式不對。現(xiàn)在我們總結(jié)完之后，新的呷牛排開始每家店都是內(nèi)部合伙，確保跟員工的利益深度捆綁。

圖片來源：呷哺截團

界面新聞：新的品牌在選址上也吸取了之前的一些經(jīng)驗嗎？

賀光啟：對，選址上也會，這也是我們第一家店選擇北京龍德廣場的最核心的原因。（編者注：該商場位于北京五環(huán)外的昌平區(qū)）最核心、最中心的商圈并不一定最適合品牌初期的孵化。除了租金以外，還有消費群體消費力，市區(qū)里可能還有其他的品牌。

界面新聞：有想過那種靠博主和排隊引流打造的網(wǎng)紅效應(yīng)嗎？

賀光啟：網(wǎng)紅打法，我們是真的不需要去做，因為我們餐飲經(jīng)驗很豐富了。你只要生意好了自然變網(wǎng)紅。

界面新聞：那呷哺呷哺這個老的品牌打算怎么做？

賀光啟：我現(xiàn)在不方便對外透露太多，你們可以期待下，新的呷哺呷哺比老呷哺呷哺還要好。我們希望消費者在呷哺呷哺可以吃到鮮的牛肉和羊肉，享受各種新鮮美味的食材。

界面新聞：近期呷哺呷哺和湊湊門店數(shù)量都有一些動態(tài)調(diào)整，關(guān)了一些店，整體情況是怎么樣的？

賀光啟：我們把內(nèi)部合伙的模式跑通之后，能開多少就開多少，因為火鍋這個品類在中國的市場份額有3000-4000家，我們現(xiàn)在都不到1000家。

界面新聞：你怎么看 “價格戰(zhàn)”？

賀光啟：我不覺得“你斷一條腿，我斷一條腿，你斷兩條腿，我斷兩條腿”式的事情是對的。價格戰(zhàn)是沒有未來的，沒有任何可持續(xù)發(fā)展的空間，利潤已經(jīng)沒有了，做那個有什么意義？

界面新聞：那不打價格戰(zhàn)的話，你會怎么吸引客流和保證利潤？

賀光啟：控制成本這個問題第一點是供應(yīng)鏈源頭，第二點是規(guī)模，例如物流成本，你拉30噸和幾公斤價格肯定是不一樣的。但最大的、真正的決定因素是門店有沒有浪費，其實門店的浪費是最大的，比如說青菜摘一半，一半就扔掉；比如說切肉，切一切底下不切了。

其實，降價消費者不會多來，短期有用，長期還是你的產(chǎn)品和口味。長久之計，還是要做好自己本職的東西，消費者愿意選擇，愿意付溢價才是核心。