真正優(yōu)秀的管理者，都具備這4種能力

作者：夏驚鳴

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

導(dǎo)語

管理者有哪些獨(dú)特的特質(zhì)？一個業(yè)務(wù)能手怎樣才能更好地向合格的管理者轉(zhuǎn)型？

針對以上問題，本文作者提供了4項(xiàng)評價標(biāo)準(zhǔn)：打勝仗的業(yè)務(wù)能力、目標(biāo)管理、敢于管理、不自私。

不論是正想尋求接班人的組織管理者，還是一心渴望得到晉升的明星員工，相信讀完都能有所收獲。

我發(fā)現(xiàn)，無論是發(fā)展得很快的企業(yè)，還是比較成熟的企業(yè)，很多都會面臨一個問題：缺少帶兵打仗的將軍。

我們也經(jīng)常會聽到這樣的聲音：“我們這里缺管理”“我們的管理者不會管理”。

提拔一些業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)化為管理者之后，就經(jīng)常出現(xiàn)這些現(xiàn)象：

“一個人忙死，其他人閑死”；

“一個人時做得挺好，但一帶團(tuán)隊(duì)，就做的不行”；

“工作效率低，任務(wù)完成不好、團(tuán)隊(duì)士氣不高、團(tuán)隊(duì)成長很慢、團(tuán)隊(duì)流失率比較大……”

有很多人問我：是不是管理者有獨(dú)特的特質(zhì)？比如說，這個人不愛說話，是不是不適合做管理者？或者這個人情商不高，是不是不適合做管理者？

我覺得這都不是問題的根本。

我可以馬上舉很多反例，比如林彪就不愛說話，石磙也壓不出一個屁來，彭德懷情商肯定低，但你能說林彪、彭德懷不是很好的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者嗎？肯定是！

那么，到底怎么樣才能做好一個管理者呢？到底怎么樣，一個業(yè)務(wù)能手才能更好地向合格的管理者轉(zhuǎn)型呢？

我總結(jié)要做一個合格/優(yōu)秀的管理者，或者說，一個業(yè)務(wù)能手要向合格的管理者轉(zhuǎn)型，只需要做好以下四點(diǎn)——

1、打勝仗的業(yè)務(wù)能力

2、目標(biāo)管理

3、敢于管理

4、不自私

1

打勝仗的業(yè)務(wù)能力管理者的核心能力1、打勝仗的業(yè)務(wù)能力是管理能力的核心

要成為一個優(yōu)秀的管理者或者是合格的管理者，根本在哪里？

講一個人的管理能力不行或者不會管理，其實(shí)第一個最根本的原因不是管理能力的問題，而是業(yè)務(wù)能力不夠的問題。這是我要強(qiáng)調(diào)的第一點(diǎn)，而且是最為重要的一點(diǎn)。

實(shí)際上，管理能力合格的前提是業(yè)務(wù)能力。要做好一個管理者，首先要具備業(yè)務(wù)能力，要具備打勝仗的能力。沒有這一點(diǎn)，是做不好管理的。

比如講，林彪基本沒什么話，彭德懷情商很低，但他們都是卓越的管理者，指揮千軍萬馬，他們之所以能夠指揮千軍萬馬，絕不是學(xué)了MBA，而是能夠帶領(lǐng)大家打勝仗！

你看林彪，天天琢磨地圖，每臨戰(zhàn)斗，還要去查看地形、天氣等環(huán)境條件，有時還要搞清楚當(dāng)?shù)氐娜罕娀A(chǔ)，然后，要搞清楚敵軍的力量：

敵軍將領(lǐng)和這支部隊(duì)的特點(diǎn)，周邊敵軍將領(lǐng)和力量，還有要猜測敵軍意圖……

然后想清楚我軍打勝仗的思路，排兵布陣，1縱干什么，2縱干什么，3縱干什么……

然后就是督戰(zhàn)和實(shí)時研究戰(zhàn)況，隨時指揮調(diào)整，最后就是論功行賞了。

大家看見沒有，這就是管理過程，從這個過程中，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，只要想清楚了如何打勝仗，管理是一個很簡單的事情，無非就是排兵布陣，作戰(zhàn)動員，實(shí)時督戰(zhàn)和研究戰(zhàn)況、指揮調(diào)整，最后論功行賞。

我們用管理語言來看，就是：

確立目標(biāo)（確定要攻什么山頭）→策略與計劃（想清楚仗到底怎么打）→用人與目標(biāo)分解（排兵布陣）→督導(dǎo)或群策群力解決新問題（督戰(zhàn)，實(shí)時研究戰(zhàn)況，指揮調(diào)整）→完成目標(biāo)（打勝仗）→評價激勵（論功行賞）。

一個不說話的林彪，一個暴脾氣的彭德懷，之所以是一個卓越的管理干部，絕不是他們所謂的“管理方法”，最核心的是他們“打勝仗”的能力！

而且 “打勝仗”這三個字很有意思，我可以這么來解讀：

“仗”是山頭，是目標(biāo)；

“勝”是思路，是制勝的策略與計劃；

“打”是行動。

坦率講，有的時候，很多管理者都搞不清楚“仗”是什么，也就是他們的工作應(yīng)該是要攻下什么山頭都不清楚，連仗是什么都不知道，不知道要達(dá)到什么目的，要實(shí)現(xiàn)什么效果，怎么去談管理呢？

在現(xiàn)實(shí)中，很多管理者不知道怎么管，不知道怎么去和下屬溝通、探討，不知道讓下面的人去干什么……最本質(zhì)的原因是他也沒有想清楚打什么仗，或者是如何打勝仗！

因此打勝仗的業(yè)務(wù)能力是管理能力的核心！

2、業(yè)務(wù)能手缺乏業(yè)務(wù)能力的矛盾在于“業(yè)務(wù)能力需轉(zhuǎn)型升級”

這就帶來一個問題：按道理來講，既然是業(yè)務(wù)能手，那么他的業(yè)務(wù)能力應(yīng)該是很強(qiáng)的，我又說業(yè)務(wù)能力是做好管理的一個核心條件，但很多業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)型為管理者后，往往成為了“不合格”的管理者，而且，這個不合格的主要原因還是缺乏“打勝仗”的業(yè)務(wù)能力。

這不是矛盾嗎？問題出在哪里呢？

問題在于，過去的“業(yè)務(wù)能力”不代表是新的崗位需要的“業(yè)務(wù)能力”，業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)型為管理者，首先是“業(yè)務(wù)能力”相對以前，需要轉(zhuǎn)型升級了！

也就是說，從原來的層面轉(zhuǎn)型為管理者之后，實(shí)際上對業(yè)務(wù)能力的要求發(fā)生了變化。

下午，群里有兩位群友談到這個問題，我們的觀點(diǎn)是一致的。我記得一位講到業(yè)務(wù)能手向管理者轉(zhuǎn)型面臨能力的點(diǎn)到面的轉(zhuǎn)型問題。還有一位群友也提到業(yè)務(wù)能力和管理能力的關(guān)系問題。

舉一個例子，一個很優(yōu)秀的士兵的業(yè)務(wù)能力是格斗、槍法及進(jìn)攻、后退陣型、步法等等；

但是成為連長或營長的時候，他就要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)戰(zhàn)斗任務(wù)，就開始有小的排兵布陣，就有了陣對陣的作戰(zhàn)思路；

到了戰(zhàn)區(qū)司令，他的業(yè)務(wù)能力又發(fā)生了變化，不僅僅有更大規(guī)模的排兵布陣，也可能有炮兵、陸軍、海軍、空軍等的協(xié)同等等。

回到企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)，比如研發(fā)人員、銷售人員等等，一步步走向不同層級管理崗位，業(yè)務(wù)能力也在不斷的轉(zhuǎn)型、升級。

就以一個研發(fā)人員為例，剛開始作為一名技術(shù)人員，只需要把自己這一部分做好，充其量再加上需要了解接口部分的工作；

成為一個項(xiàng)目經(jīng)理后，業(yè)務(wù)能力就轉(zhuǎn)型為對整個項(xiàng)目負(fù)責(zé)，需要整體項(xiàng)目思路，對項(xiàng)目各部分的目標(biāo)、分解、協(xié)同負(fù)責(zé)，而且要清楚項(xiàng)目與其他項(xiàng)目或部門的接口管理、協(xié)調(diào)等；

到一個負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù)部（產(chǎn)品部）副總裁后，是對整個技術(shù)路線、產(chǎn)品路線、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃負(fù)責(zé)，對公司所有技術(shù)、產(chǎn)品規(guī)劃落地負(fù)責(zé)，需要與市場銷售、供應(yīng)鏈進(jìn)行協(xié)同，需要為公司戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)，并基于公司戰(zhàn)略，思考、清晰技術(shù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略等等。

對于業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)型升級來講，我想有三個層面：

第一個層面是“點(diǎn)”的能力——做事；

第二個層面是局部戰(zhàn)役的能力，比如負(fù)責(zé)一個部門、一個區(qū)域或一個產(chǎn)品；

第三個層面是全局的戰(zhàn)略性經(jīng)營能力，比如負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)、一個完整的公司或一個集團(tuán)。

每一個層面對業(yè)務(wù)能力的要求是不一樣的。

很多業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)化為管理者出現(xiàn)障礙，我認(rèn)為核心還是業(yè)務(wù)能力問題，主要是因?yàn)檫^去的業(yè)務(wù)能力已不代表是他今天需要的業(yè)務(wù)能力了。

清晰“面臨業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)型升級”并實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型升級是業(yè)務(wù)能手成功向管理者轉(zhuǎn)型的首要問題。

所以，在企業(yè)里面，有“之”字型發(fā)展，是有道理的。

這種不同崗位的歷練，就是為“業(yè)務(wù)能力”實(shí)現(xiàn)升級做準(zhǔn)備。只有掌握了方方面面的能力，才會更熟悉情況，上升一個臺階之后更容易升級他的業(yè)務(wù)能力。

那么，不是所有的企業(yè)有條件去做“之”字型員工發(fā)展，但只要我們懂得這樣一個規(guī)律，就可以更快地知道怎么去發(fā)力，比如，你去一個新的管理崗位之后，首要的任務(wù)是了解、熟悉情況，思考新層面的問題，迅速實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)能力”升級。

比如，像我們管理顧問，經(jīng)常面臨一些新行業(yè)，盡管我們不具備新行業(yè)知識，但我們知道要解決什么問題，這些問題的結(jié)構(gòu)和邏輯，然后去了解情況和吸收客戶員工的智慧，我們也能迅速理出頭緒，找到問題解決的思路和方案。

轉(zhuǎn)型升級意味著“學(xué)習(xí)力”，一個業(yè)務(wù)能手轉(zhuǎn)型為管理者之后，如何才能快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)能力的轉(zhuǎn)型升級呢？

3、如何更快地進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級——需要什么樣的學(xué)習(xí)力和行動力

既然是轉(zhuǎn)型升級，背后就是學(xué)習(xí)，能不能快速學(xué)習(xí)到，這是關(guān)鍵，我這么多年的體會是，學(xué)習(xí)力的核心是“悟性”。

尤其是從一個崗位轉(zhuǎn)移到更高級的新崗位，一般是以前沒做過的。對于沒做過的事，“悟性”就更重要了。

有悟性才能更好地應(yīng)對不確定性，有悟性才能更快地掌握新事物，有悟性才能以不變應(yīng)萬變，才能窺一葉而知秋，才能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，即使沒有經(jīng)歷過，也能找出本質(zhì)規(guī)律去解決，這就是悟性。

那么，怎么來判斷一個人有沒有悟性？

一個人怎么提高悟性，我認(rèn)為主要有三點(diǎn)。

1）一切從目的出發(fā)

有的人做事看起來套路很專業(yè)，但實(shí)際上是錯的，都不知道目的是什么。

這就是我們經(jīng)常講的“走在路上，忘了方向”或者“專業(yè)正確，目的錯誤/目的不清，未達(dá)期望”。

還有，過去做過的就會做，過去沒做過的就不會做，到了一個新的崗位或新的公司，就套用過去的經(jīng)驗(yàn)。

所以，不管面臨什么情況，存在什么問題，首先要有目的思維，一切從目的出發(fā)，知道做這件事情的目的是什么。

有了目的思維，更容易讓我們回歸本質(zhì)，回歸常識去找規(guī)律，而不是被經(jīng)驗(yàn)、工具、模型綁架，才能根據(jù)目的進(jìn)行正確的創(chuàng)新。

2）一切從實(shí)際出發(fā)

不是從模式出發(fā)，不是從方法論出發(fā)，不是從概念出發(fā)，也不是從過去的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)；

要深入實(shí)際，深入一線，深入客戶，或者深入問題現(xiàn)場；研究客戶，研究競爭對手，研究行業(yè)，或者研究問題到底是怎么發(fā)生的。

把事實(shí)擺到桌面上，答案就在事實(shí)中。

3）找規(guī)律、抓關(guān)鍵。

找規(guī)律就是去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)理論，學(xué)習(xí)方法論。然后再基于目的，基于實(shí)際情況，清晰解決問題的思路與關(guān)鍵的突破點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)的基本路徑。

我判斷一個人有沒有悟性，有沒有潛力，關(guān)鍵是這三點(diǎn)。如果掌握了這三點(diǎn)，我相信對更快地掌握新知識，更快地真正解決問題，是有很大幫助的。

當(dāng)然，光有悟性，沒有行動力是不行的。

怎么判斷一個人是否有行動力呢？也是三點(diǎn)：

馬上行動，不拖拉。

不達(dá)目標(biāo)誓不罷休，遇到困難絕不退縮。

主動整合，不等靠要，即使超出自己的職責(zé)和能力范圍之外的，不是等，而是主動整合外部的資源與能力支持，一定要解決問題或達(dá)成目標(biāo)。

2

目標(biāo)管理管理者的核心方法論

既然業(yè)務(wù)能力是管理能力的核心，那么，是不是和管理就沒有關(guān)系了呢？當(dāng)然有關(guān)系。

一個業(yè)務(wù)能手向管理者轉(zhuǎn)型，或者一個不合格的管理者想變成一個合格的管理者，從管理方法論上講，就是做好目標(biāo)管理。

企業(yè)的目的是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理的目的是什么？也是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

目標(biāo)管理是管理的核心。很多企業(yè)一說管理干部的能力不行，就搞大量的培訓(xùn)，甚至送到各大商學(xué)院去學(xué)習(xí)。

培訓(xùn)和學(xué)習(xí)都是好的，但我們不要忘了本質(zhì)——管理者做管理，就是做好目標(biāo)管理。

我們來看看目標(biāo)管理過程：

公司的目標(biāo)是什么？ 現(xiàn)實(shí)有哪些主要問題？ 那么要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，公司應(yīng)該做好哪些事情？ 我們的職責(zé)是什么？ 我們又有哪些現(xiàn)實(shí)問題，為了實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，我們應(yīng)該做哪些貢獻(xiàn)？ 那么，我們又應(yīng)該做好哪些事情？ 應(yīng)該按照什么節(jié)奏來做？ 需要什么資源支持？ 我們團(tuán)隊(duì)情況是什么樣子的？ 那么任務(wù)目標(biāo)如何分解傳遞……

這些問題，需要領(lǐng)導(dǎo)者帶著團(tuán)隊(duì)一起來參與，一起來探討。

然后就是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的督導(dǎo)，實(shí)時研究情況，如果遇到問題，趕緊群策群力幫助解決，最后評價激勵，論功行賞，誰做得好，誰做得不好，一目了然。

我們講一個管理者不合格所帶來的一些問題，都能在目標(biāo)管理里面解決。

比如忙閑不均，通過目標(biāo)管理，想清楚公司要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，自己團(tuán)隊(duì)什么職責(zé)，應(yīng)做哪些貢獻(xiàn)，有哪些任務(wù)，然后張三李四王麻子分別干什么一一目標(biāo)任務(wù)分解下去了，就不會出現(xiàn)忙閑不均。

再比如，士氣不行，沒有成長，如果讓大家都來參與，群策群力討論怎么把山頭攻下來，遇到問題，有群策群力去解決，一方面，一定會激發(fā)士氣，另外一方面，這才是真正的成長，真正的培訓(xùn)，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。

目標(biāo)管理是將“事”與“人”的結(jié)合，是“成果”與“過程”的結(jié)合——與團(tuán)隊(duì)共同討論未來的工作思路，分解任務(wù)目標(biāo)、過程督導(dǎo)，遇到問題一起群策群力去解決，然后論功行賞。

同時，這個過程就是一種溝通，一種參與，一種激發(fā)，一種培訓(xùn)，一種成長。

我經(jīng)常講，做一個管理者，不用去學(xué)太多東西，就老老實(shí)實(shí)把目標(biāo)管理做到位，把績效管理做透。

一個企業(yè)一定要重視績效管理。

績效管理有三個作用：

一是分獎金；

二是選拔將軍；

三是培養(yǎng)將軍。

其實(shí)，分獎金是績效管理其中很小的一個作用，更關(guān)鍵的作用是選拔將軍、培養(yǎng)將軍。

因?yàn)椋冃Ч芾砭褪悄繕?biāo)管理，績效管理體系就猶如一個模子，所有的管理干部“上道”后，促進(jìn)管理者做好績效管理，如果把績效管理做到位了，就是一個合格的管理者了。

我們再來看看“目標(biāo)管理”和“打勝仗業(yè)務(wù)能力”的關(guān)系。如果沒有打勝仗的能力，目標(biāo)管理就只是一個流程步驟，流程步驟里面的內(nèi)容是由“打勝仗的業(yè)務(wù)能力”決定的。

這就好比目標(biāo)管理是一個軌道，上面跑的是拖拉機(jī)；還是奔馳寶馬呢？如果有打勝仗的能力，而且打勝仗能力很強(qiáng)，那么上面跑的就是奔馳寶馬。

所以說，打勝仗的能力恰恰是目標(biāo)管理的前提，因此為什么我強(qiáng)調(diào)打勝仗的業(yè)務(wù)能力是管理能力的核心，是第一位的，就是這個道理，為什么我說，只要有了打勝仗的有能力，管理就簡單了，就是這個道理。

沒有打勝仗的業(yè)務(wù)能力，目標(biāo)管理就是空洞的目標(biāo)管理，但沒有目標(biāo)管理，打勝仗的業(yè)務(wù)能力就不能轉(zhuǎn)化為管理能力，打勝仗的業(yè)務(wù)能力植入到目標(biāo)管理中。

可見，管理者要做好管理，也沒那么復(fù)雜，就是老老實(shí)實(shí)把目標(biāo)管理做到位，目標(biāo)管理就是管理的核心方法論。

3

敢于管理管理者的關(guān)鍵素質(zhì)

現(xiàn)實(shí)中，產(chǎn)生管理問題的主要原因往往不是管理者不懂管理知識，反而恰恰是不敢管理。

面臨沖突的時候，不敢管理，逃避；有一些導(dǎo)向不正確行為出現(xiàn)的時候，不敢管理，縱容；在評價、分配的時候，也不敢管理，大鍋飯。

管理者害怕沖突往往導(dǎo)致管理者沒有承擔(dān)管理責(zé)任。

所以，很多企業(yè)做績效管理的時候，總是希望有一個績效管理的工具或模型來直接解決，管理者就不需要去管、不需要做出判斷了。

我經(jīng)常講，做績效管理，不是說一個工具一個模型就能把人評價出來，還是要人去判斷：下屬中誰能干活，誰干得怎么樣，誰創(chuàng)造了更大的價值等等，這些內(nèi)容，管理者是一定能判斷得出來的，而且一定要管理者去判斷的。

經(jīng)常有人批評時說：管理者“不要拍腦袋”。

從另外一個角度來講，我認(rèn)為：管理要拍腦袋，管理者要敢于拍腦袋！拍腦袋的本質(zhì)是決策，這是一種管理責(zé)任！只不過，有了管理體系，解決了規(guī)則問題，減少了決策，或者更高效提供了決策依據(jù)。

需要決策時，就一定要承擔(dān)決策責(zé)任。就像有人經(jīng)常講，“百年企業(yè)靠制度”，或者講做了“管理系統(tǒng)，做出了制度流程，就可以不依賴人了”。

從某種角度講，這些話是錯的，也是有害的，害得許多企業(yè)天天去寫制度，以為寫了制度，一切就好了，沒有想過，制度流程的背后是人，而且，制度流程解決的是例常問題的效率，決策，創(chuàng)新不是制度規(guī)定的，決策、創(chuàng)新是基于人的能力，基于人的能力釋放。

如果大面積的管理者不敢管理、不敢分配、不敢換人、不敢堅持正確的導(dǎo)向、不敢直面沖突，會帶來什么問題？

這就會帶來組織的導(dǎo)向混亂，不知道怎么做是對的，也不鼓勵做對的，負(fù)能量越來越多，抱怨彌漫，邪氣肆無忌憚，整個組織就會越來越離散，越來越衰弱，陷入系統(tǒng)的無力感，不可能有凝聚力、戰(zhàn)斗力。

所以，敢于管理是合格管理者的關(guān)鍵素質(zhì)之一，做到了敢于管理，管理上的很多問題就迎刃而解了。敢于管理就做到兩點(diǎn)——敢于獎優(yōu)罰劣，敢于懲惡揚(yáng)善。

4

不自私管理者的關(guān)鍵素質(zhì)

一個好管理者另一個關(guān)鍵素質(zhì)就是不自私。如果管理者自私的話，就沒有人愿意跟隨。

我記得以前有一個朋友，經(jīng)常請下屬吃飯，吃完飯一到結(jié)賬的時候，就讓下屬去，下屬結(jié)了一圈賬，他一周的飯就解決了。

盡管他專業(yè)能力很強(qiáng)，但是沒有威信，這個團(tuán)隊(duì)不可能有戰(zhàn)斗力。

那么，不自私是指什么呢？具體來講，就是初心、出發(fā)點(diǎn)、發(fā)心不自私。

要做到不自私，很簡單，只要你做事的發(fā)心堅持兩點(diǎn)：

第一個發(fā)心是“為了把事做成”——為了把業(yè)務(wù)做成，為了達(dá)到更高的目標(biāo)和更好的績效；

第二個發(fā)心是“為了員工好”——為了成就員工，為了幫助達(dá)成目標(biāo)，為了幫助員工實(shí)現(xiàn)成功、成長。

如果有了這兩個發(fā)心，不自私就實(shí)現(xiàn)了。

華樾教育創(chuàng)始人陳勇先生曾對我說：發(fā)心確實(shí)非常重要，比如父母打孩子，一般來講，孩子不會記恨，即使打得厲害，小時候心里面有氣，但長大之后也會原諒，背后最根本的就是發(fā)心，因?yàn)楹⒆又溃改甘遣粫⒆拥模菫楹⒆雍玫摹?/p>

5

最后總結(jié)一下

無論是業(yè)務(wù)能手向管理者轉(zhuǎn)型也好，還是現(xiàn)有的管理者要提升也好，如果要做一個優(yōu)秀的管理者，我認(rèn)為最核心的是四點(diǎn)：

1）打勝仗的業(yè)務(wù)能力，即業(yè)務(wù)能力一定要強(qiáng)

如果你是一個司令，你都不知道仗怎么去打，怎么打贏，那你怎么去管？

很多人說：“管理者要授權(quán)、要分權(quán)，尤其董事長可以去打高爾夫，要信任下面，放權(quán)下去。”放權(quán)和不管是兩回事，你可以放權(quán)，但是你管的是更高層面的事情。

作為司令，還是要關(guān)注業(yè)務(wù)選擇，關(guān)注投資決策，關(guān)注整個戰(zhàn)略落地過程，除非你是財務(wù)投資（財務(wù)投資又有其他的關(guān)注點(diǎn)）。

所以說，不是說做管理者就可以放任了，相反，作為一個管理者，如果面臨攻山頭，但沒人的情況下，還得自己上，可以做業(yè)務(wù)員，也可以做操作員，就一個目的——攻下山頭。

在企業(yè)當(dāng)中，現(xiàn)實(shí)情況是很復(fù)雜的，不是一切都準(zhǔn)備就緒的，有人說，做管理者不能事必躬親，要放，但團(tuán)隊(duì)都不是現(xiàn)成準(zhǔn)備好的，如果沒合適的人，該干還得干，沒人干，還得自己上。

當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)建設(shè)本身也是管理者的責(zé)任，找人、培養(yǎng)人、換人都是自己的事。

總而言之，管理者的核心責(zé)任就是打勝仗，核心能力就是打勝仗的業(yè)務(wù)能力。

2）目標(biāo)管理

如果從管理方法論上來講，就是做好目標(biāo)管理。只要你做好目標(biāo)管理，所有管理動作都在里面了，沒有那么復(fù)雜。

出問題也是出在目標(biāo)管理上，如果說管理的行為不行，管理能力不行，本質(zhì)上是目標(biāo)管理能力不行。

3）要敢于管理，敢于獎優(yōu)罰劣，敢于懲惡揚(yáng)善

4）發(fā)心不自私

做到不自私就是遵從兩個發(fā)心——為了把事做成；為了成就員工。

如果做到這四點(diǎn)，我相信一定會成為一個好的管理者、優(yōu)秀的管理者。其實(shí)這四點(diǎn)，本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

最后，我把對管理的三個概念的理解跟大家分享一下。

第一個概念是管理或管理行為

管理行為其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)力。

今天講的內(nèi)容，就是管理者的管理，是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，管理者的管理不是坐在辦公室里面簽字、審核，很多企業(yè)一提到做管理者，就開始享受簽字的快感，這幾乎不是管理行為。

第二個概念是管理體系

比如，建立薪酬體系、績效管理體系、文化建設(shè)體系、戰(zhàn)略運(yùn)營體系，ERP體系、IPD體系等，這些都是管理體系，這也是一種業(yè)務(wù)，管理專業(yè)業(yè)務(wù)。

第三個概念是管理專業(yè)

比如，企業(yè)建立了戰(zhàn)略運(yùn)營的管理體系，但要做好戰(zhàn)略，不是體系能解決的，必須掌握戰(zhàn)略的專業(yè)知識和能力，這是一種專業(yè)知識和能力。

這三個概念有不同，有時有些企業(yè)容易混淆，也會帶來一點(diǎn)問題。

Photo by Nik MacMillan on Unsplash

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