讓聽得見炮火的人做決策 | 郎酒推動事業部升級為公司運營

更專業 更敏捷 更強壯 更穩健

作者 | 勝馬財經馬糧

編輯 | 歐陽文

在白酒行業深度調整的周期中，組織變革往往比戰術層面的競爭更具戰略意義。2月26日，郎酒正式宣布營銷體系組織結構重大調整，將原有的事業部制升級為公司制運作，構建“5個銷售公司+10個銷售區域”的全新運行模式。這不僅是郎酒自身發展史上的空前調整，也是白酒行業的首例“事業部向公司制”轉型。

根據調整方案，郎酒撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業部、業務部建制，新設立古藺青花郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務有限公司及郎酒國際發展（香港）有限公司等五大銷售公司。五大銷售公司被賦予“自主經營、自負盈虧”的完整權限，在四川郎酒股份有限公司統籌管理下，與北京、上海、河南、四川等十大銷售區域形成協同。

此次調整的核心邏輯在于“讓聽得見炮火的人做決策”。當前白酒消費正從身份標識的“符號消費”回歸生活本真的“體驗價值”，理性務實成為核心基調。市場細分加劇、需求日益多元、消費場景愈發豐富，這對企業的組織能力提出全新要求——需要更敏捷的市場響應、更精準的品牌運營、更靈活的資源調配。事業部制在過去十余年為郎酒從百億邁向兩百億立下汗馬功勞，但在新的市場環境下，公司化運作能夠讓每個品牌根據自身定位和細分市場特點，更加專注地深耕市場。

此次改革并非倉促之舉，早在2025年2月的全國經銷商大會上，郎酒就已宣布三大品牌事業部升級“準公司制”的消息，經過一年籌備方才靴子落地。而過去幾年的市場深耕也為此次調整奠定了堅實基礎：2025年，紅花郎宴席同比增長73%，兼香宴席同比增長48%，商家數量、終端門店、郎酒莊園會員數量等均實現量質齊升。這些數據證明，一線團隊已具備敏銳的市場洞察力和高效的執行能力。

勝馬財經出品人周瑞俊認為，此次組織升級體現了郎酒“強壯、穩健、擠壓增長”的2026年發展基調。在兩百億體量之上，通過組織架構主動升級，郎酒為未來發展安裝了多個獨立驅動的引擎。事業部升級為公司，變的是組織形式——從執行者變為決策者，賦予一線更大的自主權和更清晰的責任邊界；不變的是對增長的追求和對品質的堅守。在行業調整期主動擁抱變化，不僅是郎酒的自我突破，也為白酒行業的組織創新提供了可資借鑒的樣本。

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