瑞幸咖啡：年收500億，Q4利潤反跌40%！錢去哪里了？

企業指數|B級

從“當代系”到“宏泰系”，這家經歷合規風暴的券商，能否真正走出陣痛？答案尚需時間驗證。

觀察員|十三 審校|王恒 圖源|文軒圖庫

這份略顯尷尬的財報恰是瑞幸咖啡的真實寫照。

2月26日，瑞幸咖啡發布2025年第四季度及全年業績：全年營收逼近500億元。第四季度凈利潤卻同比驟降近四成。

“增收不增利”背后，是外賣大戰代價與成本結構的持續惡化。

四季度遭遇“倒春寒”

審視瑞幸全年運營數據，2025年公司總凈收入達492.881億元，同比增長43%；凈利潤36億元，同比增長21.8%。

這一增長得益于客戶群體和門店網絡的持續擴張。全年凈新增門店8708家，截至年末門店總數突破3.1萬家，達到31048家；累計交易客戶數增長至超過4.5億。

門店規模與用戶數量的雙重增長，為收入端提供了支撐。然而，第四季度業績呈現不同走勢。當季營收127.77億元，同比增長32.9%，增速較前三季度有所放緩。

按GAAP計算，凈利潤同比下滑39.13%至5.18億元，凈利潤率從2024年同期的8.8%收窄至4.1%。盈利端下滑幅度明顯大于收入端，成本壓力較大。

值得警惕的是自營門店同店銷售增長的表現。第四季度該指標僅為1.2%，較前三個季度的水平8.1%、13.4%、14.4%，出現大幅回落，呈現明顯的“前高后低”走勢。

同店增長作為衡量存量門店運營效率的關鍵指標，其放緩意味著門店加密帶來的分流效應逐步顯現，單店模型的增長動能正在減弱。

從行業背景看，第四季度通常為咖啡消費淡季，疊加2025年外賣平臺補貼力度在年末有所收縮，對門店客流和訂單結構產生一定影響。

此外，隨著門店總數突破3萬家，新店對存量的稀釋作用難以避免，單店日均杯量和客單價均面臨一定壓力。

外賣大戰代價

將視野放在整個行業觀察會發現，這一輪規模與用戶的雙重增長，與2025年平臺方掀起的“外賣大戰”密切相關。

為爭奪市場份額，淘寶閃購、美團、餓了么等外賣平臺在年內加大了對咖啡茶飲品類的補貼力度，瑞幸作為頭部連鎖品牌，成為平臺引流的重點合作對象。

借助平臺補貼和配送運力支持，瑞幸在2025年6月至10月連續5個月實現月均交易客戶數破億，GMV增長迅猛。

只是，外賣訂單的增長對企業成本端形成了巨大壓力。財報顯示，2025年第四季度，瑞幸配送費用激增至16.31億元，同比暴漲94.5%；全年配送費用更是高達68.79億元，同比上漲143.8%。

換而言之，瑞幸每賺1元利潤，就要同時掏出3元交給外賣平臺。

瑞幸首席財務官安靜在業績會上坦言，配送費用增長主要受第三方外賣平臺配送訂單量大幅增加所驅動。

外賣“百億補貼”是由平臺和商家共同承擔：一方面平臺補貼雖然帶動了訂單量，卻也壓縮單杯的實際利潤。另一方面，外賣訂單占比提升帶來了更高的包裝成本、配送履約費用以及平臺抽成比例。

受此影響，瑞幸第四季度總運營費用達119.55億元，同比增長38.9%，運營費用占凈收入的比重達到93.6%，較2024年同期的89.5%進一步攀升。

瑞幸咖啡聯合創始人、首席執行官郭謹一在電話會中解釋稱，四季度外賣平臺補貼力度在行業淡季明顯收縮，外賣占比雖環比有所下降，但仍處于較高水平。“后續外賣平臺補貼策略持續變化，杯量結構逐步回歸自提需要一定過程。”

規模擴張“副作用”

如果說顯性成本的增長尚在預期之內，那么更隱蔽的財務挑戰在于單店效率的下降。第四季度自營門店同店銷售增長率僅為1.2%，遠低于前三季度水平。

一方面，隨著門店網絡持續擴張，新店對存量的分流效應在年末集中顯現。

文軒認為，當門店密度達到一定臨界點，新店對老店的分流效應將不可避免。如何在超3萬家門店的高密度下維持單店模型的健康度，已成為瑞幸面臨的新課題。

另一方面，秋冬淡季疊加行業性促銷加碼，導致訂單結構向低客單價傾斜。當第四季度外賣平臺補貼滑坡后，瑞幸也進行了結構性調整，將9.9元產品范圍進一步縮減至2款基礎款，減少“買二送一”頻次，同時核心產品通過增加“超大杯”等增值選項間接提升客單價。

數據顯示，消費者一旦習慣了低價，提價便不再是簡單的價格調整，而是對用戶粘性的直接考驗。

在激烈的價格競爭中，副作用開始反噬市場參與者，瑞幸與庫迪均未能幸免。由于大部分客流依賴外賣，而外賣平臺從未落實全場低價，兩家品牌逐漸失去了產品的完整定價權。

除瑞幸外，此前挑起價格戰的庫迪咖啡，已從2026年2月1日起終止了“全場9.9元”促銷活動，僅在特價專區保留少量低價產品。

從行業層面看，低價競爭已難以為繼。隨著全球咖啡豆價格因主產國減產而持續攀升，原材料成本壓力加劇。

郭謹一在業績會上表示，中國咖啡市場仍處于快速增長的階段，未來存在重大的結構性機遇，獲取市場份額仍然是公司的首要戰略重點。

他同時指出，行業競爭維度正在發生改變，品牌已無法僅靠價格、單個爆品或某次營銷活動取勝，競爭邏輯正轉向品牌心智、客戶體驗、產品研發體系、門店網絡覆蓋等綜合維度。

對瑞幸而言，接下來的考驗在于：在保持推新速度的同時，能否真正跑出下一個像生椰拿鐵那樣具備長生命周期的大單品；在補貼退坡時，能否靠產品力留住那些因低價而來的用戶。

長期邏輯待驗

面對2026年，瑞幸管理層給出了謹慎預期。郭謹一在業績電話會中坦言：“考慮到外賣平臺補貼力度的不斷變化以及訂單結構逐步回歸自提所需的時間，加上2025年大規模補貼造成的高基數，我們可能會在2026年繼續看到同店表現和盈利能力面臨一些短期波動和挑戰，這與市場動態也是一致的。”

在外賣大戰退潮的背景下，瑞幸正處在一個“騎虎難下”的局面：要么繼續補貼保持低價穩住增長，但要犧牲利潤；要么狠心提價，卻可能流失客戶。

郭謹一明確表示，2026年仍將以市占率為首要戰略重點，始終保持有競爭力的價格水平。這意味著，利潤端的壓力短期內或難緩解。

對于已突破3萬家門店的瑞幸而言，規模的狂奔暫告一段落，如何通過精細化運營深耕單店效率、優化成本結構、平衡外賣與自提訂單，才是穿越周期的真正考驗。

郭謹一強調，瑞幸以自提為核心的門店模式是長期增長的基石，“隨著時間推移，咖啡業務將自然回歸以自提為導向的模式”。

只是，等待回歸的過程，瑞幸需要證明：脫離規模敘事，單店能否獨當一面；低價積累的用戶，又能否沉淀為忠誠客流。

2026年的考題已經擺上桌面，我們期待瑞幸能有一個好成績。