這兩年,白酒行業最明顯的變化,其實不在酒桌上,而是在渠道端。
過去,廠商之間的關系相對簡單:你有貨、我有網點,大家只管把盤子做大。可一旦行業節奏慢下來,雙方的協作方式就值得被精細化梳理。庫存誰來扛?責任怎么分擔?長期投入到底值不值得?這個時候,廠商關系是否穩固,往往就成了檢驗一家企業長期韌性的“試金石”。
在這個背景下,回看水井坊近期在渠道端的一系列動作,就顯得不難理解了,在總經理胡庭洲的帶領下,水井坊提出“共生共贏”的理念,試圖回答一個更現實的問題:當生意不再只靠放量推進,廠商之間如何能做到真正的共進退?
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而先把規則說明白,比什么都重要。在行業調整期,經銷商最擔心的,往往不是短期波動,而是不確定性。穩固價值鏈到底怎么做?去年底,水井坊發布《水井坊產品市場管理辦法(2025年試行版)》,用公開透明的機制,讓合作建立在可預期的基礎之上。對經銷商而言,清楚規則本身,就是一種安全感。
再往下看限量、限商的具體操作,就會發現水井坊的思路,其實非常務實。以新品井18為例,水井坊推出了“雙限”策略:一方面控制年度總產量,另一方面限定合作經銷商數量。從源頭端控制節奏,讓有限資源優先配置給愿意長期投入的核心伙伴。當市場環境趨緊,是否能“看得見回報”,就成為合作關系能否持續的關鍵,更是對經銷商信心的一種保護。
此外,更深層的變化,也體現在了廠商之間的角色分工。水井坊提出的“創富合伙人”模式,并不是讓經銷商多背KPI,而是希望他們能更深度的介入市場培育、終端建設這些“慢變量”。企業給資源、給支持,經銷商貢獻一線經驗,將渠道從執行末端,變為市場拓展的前沿哨所。這種模式未必能夠立竿見影,但它至少建立了一種共識:生意向好時共享成果,承壓階段也能共同承擔壓力。
如果把這些動作連在一起看,會發現水井坊的判斷其實很清晰——白酒行業的下一程,一定是“廠家+核心渠道生態體系”的軍團作戰。胡庭洲現在做的,正是通過更清晰的規則和更穩定的利益結構,組建未來能夠并肩前行、愿意長期投入的伙伴團隊。
至于效果?它未必會馬上體現在下一份財報里。但在當前這個階段,穩住一支愿意一起把生意慢慢做好的隊伍,本身就是一項長期資產。
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