獨家對話｜熬過“最難一年”，他們找到餐飲供應鏈的下一個爆點

2025年，全國餐飲收入達到57982億元，同比增長3.2%，這擠出來的增長，并沒有太讓人欣喜。

但往后端看，故事就不太一樣了。

據紅餐大數據，2024年餐飲供應鏈市場規模達2.6萬億元，同比增長8.1%，預計2025年將突破2.8萬億元。

前端波動，后端還在漲。這不是偶然，是結構在變。

過去一年里，餐飲端的壓力不斷增加，運營模式的優化已成為效率提升的通道；原料波動、成本難以把控，則倒逼餐飲品牌自建供應鏈，玩家變多，身份變雜；供應鏈頭部企業則加速整合上下游，分散競爭走向規模化、平臺化；AI從概念變成工具，有人用得早，有人還在試……

空間在變窄，水位在走高。2026年，餐飲供應鏈行業注定更加激烈，也更加殘酷。

過去一個多月里，我們和一批具有行業代表性的供應鏈企業創始人、CEO、供應鏈負責人聊了聊，問了兩件事：去年最難的是什么，今年最期待的是什么？

有人講述了成本、韌性與可持續性之間的艱難取舍，有人分享了AI從“偽命題”到“真工具”的落地陣痛，有人剖析了供應鏈團隊能力模型的深刻重構，也有人預言了未來幾年的競爭主戰場。

我們把他們的回答整理了出來。這些來自供應鏈幕后的聲音，可能正在被更多人需要。

（ 以下嘉賓排名不分先后 ）

01.海天味業代表 唐亮

2025年，調味品市場向多元化、個性化、定制化轉變，對企業快速響應與精準適配能力提出了極高要求，這是行業面臨的核心挑戰。

為應對行業挑戰，海天以“柔性化能力”破局。研發方面，海天通過深入研究用戶需求，根據用戶聲音快速研發出新產品；生產方面，依托“燈塔工廠”，根據訂單靈活調整產線，讓“大規模制造”實現“小批量快反”；在供應鏈協同上，我們從一粒黃豆到一瓶醬油出廠，用數據打通全鏈路，既能滿足個性化，又能保證速度和品質。

△海天燈塔工廠，圖源：海天味業

通過柔性化，2025年我們實現了“3天打樣、15天交付”的市場快速響應，不僅贏得了用戶認可，在營收和利潤表現上也是穩步增長。

企業經營如何維持成本、韌性、可持續的平衡？海天的答案是：用智能化重構生產邏輯。就中小企業的定制調料包來說，傳統模式里，小批量訂單因為產線切換成本高、原料浪費大，很難兼顧性價比。但海天通過原料標準化和流程數字化，可以把規模化優勢滲透到柔性生產環節，成本和行業大批量訂單持平。

關于AI，在我看來，其應用最典型的偽命題就是將人與AI對立，好像非此即彼。其實在醬油生產里，老師傅的經驗和算法給出的“最優發酵模型”是可以互補的，一個是教材，一個是數據驗證。

例如，我們的制曲老師傅將三十多年的翻曲經驗數據化，成為AI模型的基石。數字化絕非“機器換人”，而是讓老師傅成為工藝“翻譯官”，將傳統手感轉化為數據參數，成為數字化標準的參與者與制定者。最終，老師傅的寶貴經驗能結合數據，越用越精。

在數字化這塊，我們已經投入了數十年，AI已深度融入海天生產、管理和研發等環節。到現在，我們已有超過600名“數字智匠”，像釀造、制曲、品鑒、設備運維這些崗位的傳統手感，都變成了數據參數，團隊的核心能力也從經驗驅動升級為“工藝+數據”的復合型人才。

另外，海天還成立了數字AI轉型辦公室，圍繞質量、成本、效率、營銷等方面選擇AI用例，加快構建AI新質生產力。

調味品行業最大的認知誤區，我認為是“唯成本論”，把“價格最低“當“成本最優”，犧牲了韌性和品質。作為擁有400余年釀造歷史的中華老字號，海天深知“好原料是好味道的靈魂”，始終堅持“從源頭把控每一滴鮮味”，構建起行業領先的原料品質護城河。

對于未來餐飲供應鏈戰場的走向，我認為并非綠色供應鏈、C2M柔性響應、全球化網絡重構這些單一維度的比拼，而是全鏈路合作生態的搭建。

因為調味品供應鏈橫跨原料、生產、物流、終端等多環節，單一主體無法實現全鏈最優。作為鏈主企業，海天會牽頭搭建產業協同生態，構筑調味品行業供應鏈的長期核心優勢。同時，海天也在推動“中國味”與全球飲食文化深度交融，不斷開發適配不同地區口味的新產品，讓世界各地消費者都能品嘗到獨具魅力的中國美味。

△圖源：海天味業

如果給同行一個建議，我會說：“永遠把用戶需求放在第一位，以品質為根基，堅持長期主義。”

消費者對味道的依賴、對健康的關注，都需要企業用穩定的高品質和持續的創新來回應。市場永遠在變，但用戶對“好吃、健康、放心”的需求不會變。守住這一點，才能走得穩、走得遠。

據我觀察，下一個階段的市場很可能走向“一人一味”，為消費者量身打造健康美味方案。也 因此，海天正努力突破傳統調味品的邊界，研發貼合個體需求的定制化產品，讓口味和健康友好做到精準結合。

02.蜀海供應鏈CMO 吳德星

2025年，餐飲供應鏈行業的核心挑戰，源于餐飲品牌對供應鏈的要求全面升級——標準更高、成本更低、服務更好。在存量市場競爭中，如何實現供應鏈總成本領先，即更便宜、更智能、更安心，已成為連鎖餐飲規模化發展的關鍵抓手。

這一行業趨勢下，餐飲供應鏈領域也浮現出一個關鍵認知誤區：過度關注采購、倉儲費用等顯性成本，卻忽視了占比高達60%的隱性成本，包括庫存積壓、食材損耗、管理內耗等“看不見”的地方。

對此，蜀海供應鏈的做法是全托管模式和數字化提效。具體來說就是打通供應商、倉、配、門店全鏈路與信息流閉環，一站式解決連鎖餐飲商流、物流、信息流、資金流協同難題。我們統計過，2025年蜀海服務的品牌，供應鏈隱性成本平均降低了30%。

如何實現這點？并不是簡單粗暴地砍預算、壓供貨商，而是通過“全鏈路算賬”，用技術優化冗余，搭建一套讓“成本可算、價值可追、效能可升”的支撐體系。

遇見小面的案例就很有代表性。從20多家擴張到四五百家的過程中，核心痛點是要兼顧成本控制與供應穩定。蜀海幫助他們做了哪些呢？

一方面，蜀海供應鏈覆蓋全國的倉配網絡，為遇見小面的拓店提前布局；另一方面，通過集中采購穩原料、供應鏈彈性支撐區域化調整，實現“標準化不僵化”；再借助蜀海自研的OWTS系統，實現了倉儲、配送、訂單等全鏈路數據的打通，優化庫存周轉和缺貨率，疊加賬期支持，緩解資金壓力。全托管模式讓遇見小面擺脫后端供應鏈的運營負擔，專注前端門店運營與品牌發展，去年年底成功沖刺港股，成為“中式面館第一股”。

△圖源：蜀海

談及當下行業熱議的AI應用，蜀海認為，供應鏈并非純數據生意，AI無法完全替代人工決策，但AI是超級賦能者，能夠高效處理海量數據、優化復雜模型，AI模型能與品牌戰略、行業洞察與商業判斷等多個復雜因素深度融合，賦能決策更精準、運營更高效。

截至目前，蜀海已經投了至少4億元用于數字化系統建設，打通供應鏈端到端數據閉環，并融合了AI技術，從需求預測、AI計劃、智能倉儲到智能排線優化等持續賦能運營提效。

在未來規劃中，我們將進一步加碼AI研發，推動技術向供應鏈環節全面滲透，如真正貫通"采購-倉儲-配送-門店"全場景，在庫存周轉效率、成本優化、調度響應速度等維度實現突破性提升，以實現降本增效的質變級突破。

未來，餐飲供應鏈行業的競爭，一定不是簡單地拼價格或規模，而是拼“誰能更快、更穩地支撐品牌應變”，讓品牌方敢開店、開好店、快開店。下一階段，蜀海還會繼續圍繞“安心、省心、省錢”去做深、做透，讓品牌方在擴張、運營時，都能感受到供應鏈的真正價值。

基于這樣的行業發展趨勢，2026年餐飲供應鏈賽道主要有三大機會：

一是全托管模式會成為主流，傳統“拼積木式”的多個單體服務商合作模式，正在逐步讓位具備全國覆蓋能力、一站式解決方案的綜合性服務商；

二是區域性餐飲品牌會向三四線城市擴張，供應鏈企業必須適配輕資產、高彈性的需求，提供更靈活的履約與擴張支持；

三是在政策與消費端的雙重推動下，可持續化發展綠色供應鏈已是必選項，餐飲品牌需優先選擇具備ESG實踐能力的合作伙伴，以應對未來的合規與增長需求。

最后蜀海認為，餐飲供應鏈最終還是要回歸本質，做“品牌的增長伙伴”，意味著供應鏈企業不僅要提供有競爭力的成本，更要為品牌創造長期增長——從快速拓店支持、新品穩定、智能履約，到食品安全保障等，真正實現“降本”與“增效”的共生。

△圖源：蜀海

像蜀海與某連鎖品牌合作的五年間，從發展初期到千店規模，我們通過動態優化的倉網規劃與持續迭代的供應鏈解決方案，實現了真正意義上的"戰略級協同"。這種“陪伴式增長賦能”，比單純降本更有價值。

另外，一定要堅守食安底線。“3·15”曝光與AI智能監測、社交媒體輿情仍將持續放大食安問題的破壞力，2025年仍有餐飲企業因食安問題黯然退場，這一教訓時刻提醒著行業：供應鏈是餐飲的“生命線”，在智能監管、全民監督的新時代，任何技術革新與市場爭奪，都必須建立在牢不可破的食安體系之上。

03.味滋美食品CEO 張磊

2025年，整個調味品行業所面臨的，是消費市場不活躍帶來的共性壓力。

以前行業高速發展時期，推背感強，大家反而更愿意主動去尋找一些機會。但現在面對這樣一個階段性壓力，只有先形成對過去的充分沉淀和認知，才能在這個基礎上尋找下一個增長極，為未來五年的再發展真正打開一條路。

具體到味滋美來說，經歷了長時間的高速增長，有了一定規模，企業本身也需要做一個平臺期的沉淀，認真復盤：過去我們的增長動力在哪里？2025年我們在這塊花了很多時間。

在復盤當中，我們發現味滋美有著非常清晰且獨特的基因。我們實際算是個全產業鏈公司，最早做餐飲連鎖起家，然后慢慢把餐廳的經營和工廠的供應鏈分開，獨立發展。所以相比95%以上的純工廠或供應鏈方來講，味滋美對餐企的發展會有更切身的體會，基于更深入的了解，給的方案和產品就越精準。

第二，在過去的增長過程中，我們還是蠻聚焦的。雖然服務過的客戶來自不同地域，產品種類也不同，但實際上還是聚焦在火鍋和泛火鍋上，尤其是川菜的特色火鍋。

像重慶的老火鍋和川派火鍋多少有點不一樣，川派火鍋里又有串串火鍋、冒菜這種“一人食火鍋”，還有社區型小火鍋、麻辣燙等等。我們一直聚焦在消費者選擇、鍋底口味、實用性方面，慢慢沉淀了給出解決方案的能力。

第三，這個行業99%的企業都是做工廠和供應鏈，在生產端積累運營邏輯，以生產為基礎去發展客戶。而味滋美在去年初推出了自己的新品牌“熊貓王子”，和之前的運營邏輯不是一回事。我們把它叫做廠牌，廠牌的邏輯是我有生產的能力，也有形成產品的能力，還能依照這個能力幫助很多有品牌的企業或需求來形成產品。

△圖源：熊貓王子

實際上這個戰略升級在2024年就已經開始準備了。所以去年的復盤，我們也把品牌意識加深到腦子里邊，把“熊貓王子”變成實實在在的品牌，做“廠牌+品牌”的雙牌戰略。未來，味滋美會真正逐步把自己轉型成為以川調為基礎、具備綜合解決方案能力的復合調味品企業。

中國太大了，城市縱深也很深，從一二線到鄉鎮、農村市場，依然存在大量的結構性機會。2025年之前，可能有些比較大的賽道，把很多區域特色用一個大的蓋頭蓋住了。2025年之后，每個區域帶有自身風格和特色的餐飲在一點點長出來，變成有大量區域網或城市級的代表品牌，反而出現了百花齊放的狀態。

在這個背景下，我們需要深入到不同市場進行區域化挖掘，而不是用一套方法或者一刀切的方式來做全國餐飲市場。真正依照行業自身的邏輯，依照中國人的口味和不同地區的消費習慣來看待市場，把細分需求進行相應轉化，提供更精準的服務。

具體概括就是“七字訣”：專注，準確，可控，快。這是我們對于自身的要求，也是我對于未來大家能夠真正在行業繼續有一個很好的身位和競爭力的重要建議。

△圖源：味滋美食品

另外，每個企業都有自己的視角盲區，在這也分享我觀察到的三大盲區。

第一，我發現很多企業還在用最基本的產品邏輯來看待市場，并且越走越深。倒退十年前可以，現在堅決不可以。

原因很簡單，現在的市場不缺產品，這是個產品甚至有點過剩的時代。很多時候大家會覺得，我是不是因為沒有市場上賣得好的這個產品，或者這個產品我們做得慢了，因此帶來了很大的經營壓力。但我覺得背后是真正解決問題的能力。

第二，是習慣性找大單品，通過一個單品服務全國，這對于未來市場的適用度會逐漸降低。結合前面提到的市場格局變化，全國性大單品這條路還在，只是變得更加艱難。

第三，有些企業在品質和成本之間沒有把握住平衡。偏向任何一點，對一個企業來講都是莫大的傷害。有些時候，產品賣得好并不是產品品質有多好，而是市場需求就在那。如果與市場需求不匹配，會浪費大量成本。

而目前的市場競爭是非常嚴峻的，我們沒有任何能力、也沒有任何權利去幫我們的客戶浪費掉每一分成本。更多時候是綜合性考慮，如何把需求做精準，讓品質達到該有的水平，同時不浪費每一分成本。

04.美華智造創始人 陳梅華

雖然大家都說餐飲不好做，但美華智造一直保持增長。2026年，我們還準備再擴建5000平方的工廠，餐飲、酒店家具兩條線一起抓。

2025年最難的，其實是品牌宣傳和市場認知度的提升，如何讓更多人知道我們、信任我們，還在持續探索。

△美華智造聯合創辦人陳梅清、陳梅華 △圖源：美華智造

但我們也看到，行業越細分，機會越多。像云貴菜、廣西菜、湖北菜這些地方菜系崛起，餐飲場景越來越細，就連火鍋都從傳統川渝火鍋，細分出福州海鮮集市火鍋等新形態。大家都在細分賽道里尋找機會，也倒逼我們把產品做得更專業、更精細。

2026年，美華智造的重點就是產品數字化升級。比如數字化迎賓臺、數字化餐桌、環保無煙火鍋桌、保溫餐桌等等。我們始終認為，做生意就是做人的生意，作為乙方，一定要幫甲方解決問題、優質優價，才能長期合作共贏。

△圖源：美華智造

像我們的數字化迎賓臺，就能幫餐廳省下大量海報更新費用；保溫餐桌，則能保證湘菜、川菜、東北菜這些熱菜的最佳口感。

同時，大家對食品安全和環保越來越重視，我們也堅持做更健康的餐飲家具。海綿不用舊料、皮革保用五年以上、膠水全部環保，從2013年開始，我們就專注做商圈餐飲商戶的定制家具，堅持高標準、一店一景。

我們采用預訂制生產，實現零庫存，靠的是高品質和好服務，老客戶復購高、轉介紹多，用心做，就一定有回報。

餐飲老板很辛苦，我們作為供應商，不僅要做好產品，更要做好服務，做一家讓人放心的企業。

△圖源：美華智造

最后我也給同行一個建議：創始人一定要走出來，打造個人IP，專注把自己的領域做深做透，愛自己的企業，認真、用心、負責，就一定能走得更遠。

美華智造，有您更美好。